國立交通大學
科技管理研究所
碩
士
論
文
大量客製化之關鍵成功因素
The key success factors of mass customization
研 究 生：黃懷玉
指導教授：虞孝成 教授
大量客製化之關鍵成功因素
The key success factors of mass customization
研 究 生：黃懷玉 Student：Huai-Yu Huang
指導教授：虞孝成 Advisor：Hsiao-Cheng Yu
國 立 交 通 大 學
科技管理研究所
碩 士 論 文
A ThesisSubmitted to Institute of Management of Technology College of Management
National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements
for the Degree of
Master of Business Administration in
Management of Technology June 2009
Hsinchu, Taiwan, Republic of China
大量客製化之關鍵成功因素
研究生：黃懷玉 指導教授：虞孝成
國立交通大學科技管理研究所碩士班
摘 要
在全球化的競爭環境下，市場需求變動日益快速且劇烈，企業不但要滿足顧客多 樣化的需求，也要兼顧成本與迅速回應市場的競爭能力，因此「大量客製化」的 概念應運而生。「大量客製化」融合了「大量生產」與「客製化」兩種生產系統 的優點，以大量生產的技術完成客製化商品/服務的提供，而且只使用相近的成 本和時間就達成生產和交貨的目標，此即「大量客製化」的主要概念。 本研究採用「個案研究法」分析大量客製化在不同的企業性質之下，歸納出於製 造業B2B、製造業 B2C、服務業 B2B、以及服務業 B2C 四個矩陣之下的關鍵成 功因素，並對國內業者提出相關建議。 關鍵字：大量客製化、個案研究法、關鍵成功因素The key success factors of mass customization
Student：Huai-Yu Huang Advisor：Dr. Hsiao-Cheng Yu
Institute of Management of Technology
National Chiao-Tung University
ABSTRACT
In the global competitive environment, the market’s demand changes fast and dramatically. Therefore, enterprises not only have to satisfy the diversified demands of customers, but enterprises also have to respond to the market in a low-cost and fast way. Those are the reasons why we need “mass customization,” which combines the advantages of “mass production” and “customization.” “Mass customization” offers the customized products/services in a mass production’s technology; in other words, “mass customization” reaches the goal of customization at the same cost and within the same time of “mass production.”
This study adopts a case study as a method to analyze the key success factors of mass customization by different attributes of those companies, including B2B (business to business) in manufacturing industries, B2C (business to consumer) in manufacturing industries, B2B in service industries and B2C in service industries. Last but not least, this study also gives some suggestions to those domestic companies.
誌 謝
畢業快樂！首先要感謝的是 MOT96 這兩年來的快樂陪伴，因為有你們讓我這 兩年過得既充實又開心。因為班級很小，所以每個人在我腦海中都留有深刻的印 象，我是真心的喜歡每個人，很高興能夠認識大家，希望能持續與你們保持聯絡。 除此之外，也感謝 MOT95 及 MOT97 的學長姐和學弟妹，特別是直屬學長林冠仲， 感謝你從大學時期就照顧我到研究所時期，哈哈哈哈哈！ 接下來要感謝的是和本篇論文直接相關的人士，第一位要感謝的是指導教授 虞孝成老師！老師除了課業及論文的教導之外，平常還會傳授我們做人處事的道 理，使我獲益良多，是我人生中最喜歡的老師！此外，要感謝在工研院一起工作 的伙伴們，紀昭吟總監、鄭仲堯、陳路易和鍾昀陶；提供我台積電相關資料的楊 凱期、蔡佳成；幫我編排圖表目錄的朱永濬；幫我跑離校手續的夏克；論文過程 中不斷為我解答的央未。 最後要感謝的是家人的陪伴與好友的支持，你們知道我說的就是你們！我愛 你們！最後的最後，謝謝幫我打這篇謝誌的蔡佳成—認真的男人最帥氣，嘻！祝 大家畢業快樂，工作順利。我們一起加油，大步往前邁進吧！ 懷玉 2009.6.23目 錄
摘 要 ...i 誌 謝 ... iii 目 錄 ...iv 表目錄...vi 圖目錄...vii 第一章 緒論 ...1 1.1 研究背景...1 1.2 研究動機...2 1.3 研究目的...3 1.4 研究方法與架構...4 第二章 文獻探討－大量客製化 ...5 2.1 大量客製化定義...5 2.2 大量客製化生產型態與特徵...6 2.3 大量客製化的發展重點...9 2.4 落實大量客製化的條件、時機與限制...11 2.5 達成大量客製化的方法...13 2.6 製造業/服務業定義 ...24 第三章 大量客製化製造業個案介紹 ...26 3.1 製造業B2B的個案 ...263.1.1 American Power Conversion ...26
3.1.2 MarelliMotori...34 3.1.3 TSMC OIP ...38 3.2 製造業B2C的個案 ...44 3.2.1 adidas ...44 3.2.2 LEGO...50 3.2.3 Bemz ...54 3.2.4 Ziami ...57 第四章 大量客製化服務業個案介紹 ...60 4.1 服務業B2B的個案 ...60 4.1.1 Meworks ...60 4.1.2 Serverside Group ...66 4.2 服務業B2C的個案 ...70 4.2.1 Amazon ...70 4.2.2 Vuru...73 第五章 大量客製化成功因素整理與歸納 ...76 5.1 製造業B2B企業實施MC之成功因素...76
5.2 製造業B2C企業實施MC之成功因素...77 5.3 服務業B2B企業實施MC之成功因素...78 5.4 服務業B2C企業實施MC之成功因素...79 第六章 結論與建議 ...81 6.1 結論...81 6.2 建議...82 參考文獻...83
表目錄
表一 mi adidas 不同策略階段 ...48 表二 製造業B2B企業實施MC之成功因素匯整...76 表三 製造業B2C企業實施MC之成功因素匯整...77 表四 服務業B2B企業實施MC之成功因素匯整...78 表五 服務業B2C企業實施MC之成功因素匯整...79圖目錄
圖一 不同性質的企業矩陣...3 圖二 研究架構...4 圖三 大量客製化的動態性系統回饋環路...7 圖四 針對標準化產品與服務提供可客製化的服務對價值鏈的影響...15 圖五 可客製化的產品與服務對價值鏈的影響...16 圖六 提供交貨點客製化對價值鏈的影響...17 圖七 提供快速反應於價值鏈中的影響...19 圖八 提供模組化零件於價值鏈中的影響...20 圖九 滿足顧客五種策略之供應鏈架構圖...22 圖十 本研究整理之「創造可客製化的產品/服務」 ...22 圖十一 本研究整理之「模組化零件以達成客製化產品與服務」...23 圖十二 本研究整理之「針對標準化產品/服務提供客製化服務」 ...23 圖十三 本研究整理之「提供交貨點客製化」...24 圖十四 創意電子虛擬垂直整合模式...41 圖十五 TSMC 全面性服務體系...42 圖十六 產業價值鏈與TSMC價值服務體系...42 圖十七 mi adidas 模組化產品結構 ...46 圖十八 mi adidas運籌流程 ...47 圖十九 客製化樂高流程...52 圖二十 Bemz 網站選擇客製化椅套 ...55 圖二十一 Ziami 服飾客製化 ...58 圖二十二 MeWorks 選擇版型與配色...62 圖二十三 MeWorks插入文字與拖曳圖片...62 圖二十四 MeWorks分級收費...64 圖二十五 Serverside 個人化卡片...68 圖二十六 亞馬遜網站訂購流程圖...71 圖二十七 Vuru 藥物組合包...74第一章 緒論
1.1 研究背景
自福特開始生產汽車以來，其以生產標準化的產品來加快生產速度，並透過規模 經濟來降低生產成本，這種自動化且大量生產的模式即被視為二十世紀最有效率 的生產方式。以「大量生產」為目標的生產模式，使得產品發展、銷售、配送、 以及服務的成本得以降低，生產產品的時間得以大量縮短，產品的售價也得以降 低。低價格的產品使得大量的消費者有經濟能力購買，市場得以擴大，進而創造 了一種強化製造商與顧客間認知的標準產品。 然而，隨著個人主義的抬頭，大量生產的典範漸漸受到挑戰，標準化再也無法滿 足消費者的需求，產品及服務便開始往「客製化」的方向前進，來展現消費者個 人風格與實現個人需求。量身訂作的客製化產品及服務雖然迎合顧客所需，但其 量少特製、製造過程複雜性高的特性，使生產成本高昂進而導致高價格，削減了 顧客的購買意願。 如今，在全球化的競爭環境下，市場需求變動日益快速且劇烈，企業不但要滿足 顧客多樣化的需求，也要兼顧成本與迅速回應市場的競爭能力，因此「大量客製 化」的概念應運而生。「大量客製化」融合了上述兩種系統的優點，以大量生產 的技術完成客製化商品/服務的提供，而且只使用相近的成本和時間就達成生產 和交貨的目標，此即「大量客製化」的主要概念。1.2 研究動機
Pine II (1993) 指出，並不是所有的市場都適合大量客製化，例如：油、瓦斯、 小麥這類的大眾必需品無差異化的需求。而大量客製化適用於高度混亂的市場情 況，影響的因子如：消費者需求的改變、科技的進步、產品生命週期的縮短等。 Pine II 所提出大量客製化所適用的情況，正好是現今對社會環境、產品特性的 最佳寫照。 大量客製化的來臨，帶動了生產系統新的變革，且促使企業發展成以顧客為主導 的虛擬生產體系；這意指設計師必須設計出得以增加顧客需求彈性的產品/服務 結構，因此，如何事先預測顧客需求並轉化為企業未來的產品/服務，是企業在 生產過程中的關鍵因素。藉由網際網路的發展與資訊科技的建構及應用，使顧客 能掌握更多的產品/服務主控權，並透過模組化的結構、敏捷製造與協同設計的 供應鏈，來蒐集、整合與分析顧客需求與未來趨勢，依此來回應至生產週期中的 設計、製造、組裝及配送等價值鏈中不同階段，期能將高附加價值的產品/服務 送達顧客手中。這些大量客製化的不同成功因素探討，在國內外數件個案研究當 中，均有所提及。 在企業導入大量客製化的同時，除了可對企業重新檢視來改善流程功能之外，還 應將此概念植入顧客關係管理之中，忠實地記下顧客購買的行為與喜好，在每次 的交易過程中呈現出相對應顧客的購買氣氛與空間，使大量客製化更能實現於顧 客關係管理的精神層面上，對顧客落實專屬的「體驗行銷」，全面提升顧客滿意 與忠誠度。 企業如何因應大量客製化所帶來的衝擊，「使顧客在可接受價格下都能找到他們 想要的產品/服務」，及其背後的成功因素，為驅動本研究進行的最大動機。1.3 研究目的
本研究主要為探究大量客製化的意義、內涵與執行方式，並透過個案研討，去分 析大量客製化在不同企業性質之下，分門別類的成功因素。主要的研究目的分述 如下： 一、 探究大量客製化的意義、內涵與執行方式 二、 以個案研究法分析大量客製化在不同企業性質之下，分門別類的關鍵成功 因素；其企業性質分為製造業/服務業、to Business / to Consumer，如下圖 所示： APC, MarelliMoltori, TSMC OIP mi adidas, BEMZ, LEGO, Ziami(失敗案例) 製造業 服務業 MeWorks, Serverside Amazon, Vuru(失敗案例) to business to consumer 圖一 不同性質的企業矩陣 三、 就分類完成的成功因素，提供國內企業實施大量客製化的參考1.4 研究方法與架構
本研究擬以整理與歸納國內外論文、期刊與書籍資料等方式，探討運用大量客製 化的手段與限制，並藉由個案討論，去歸結不同企業性質下的成功因素，希冀對 國內企業核心競爭力培養有所貢獻。研究架構如下圖所示： 確認研究動機與目的 文獻探討－大量客製化 大量客製化個案研討 成功因素整理與歸納 結論與建議 圖二 研究架構第二章 文獻探討－大量客製化
「大量客製化」(Mass Customization)最早可由 1900 年代「大量生產」(Mass Production)的概念開始發展，至 1980 年開始追求流程改善與精實製造的「連續 改善」(Continuous Improvement)後，時至今日，企業為了追求符合客製化與永續 經營的目標，大量客製化終為時代趨勢。
2.1 大量客製化定義
大量客製化的概念，早在1971年的時候，Alvin Toffler 於其著作 Future Shock 中 便有提到，他認為大量客製化在技術上是可行的，而且是未來的趨勢。而到了1987 年時，Stan Davis 也於其著作 Future Perfect 中提到了大量客製化的概念，他認為 大量客製化就是利用資訊科技的能力，以大量生產的成本，生產個人化的產品，而 能確實符合每位顧客的特殊需求。
Koltler (1989) 認為大量客製化是經濟範疇(Economics of scope)的應用，藉由單一製 程的模組化，以更低廉和快速的方式來生產更多樣化的產品與服務。
Boynton & Victor (1993) 提出大量客製化為動態穩定性的組織概念，強調組織應以 策略性設計、知識創造、長期之流程經驗以及總體 Know-how 來反應快速且不可 預期的市場需求。
Pine (1993) 認為大量客製化是在不犧牲生產製造的效能、效率以及成本的前提之 下，透過資訊科技的運用和彈性流程再造 (Flexible Process Reengineering)，來滿足 顧客之需求以及在大量生產方式的成本下來達成範疇經濟。
成本之下，有效的滿足個別顧客的需求。大量客製化是一個整體的概念，其主要包 括了組織結構、產品、生產、配送和行銷等。並提出大量客製化觀念性的定義，如 下所示：
大量客製化 (Mass Customization) × 精實生產 (Lean Production) × 持續多樣化 (Continuous Variety) × 縮短發展週期 (Short Cycle Development) × 扁平且充分授 權的管理文化 (Flat and Empowered Management Culture)
Stanelands & Eric (1994) 認為大量客製化為在可以與大量生產競爭者的成本 下，能夠以多樣化的模組過程，生產製造出客製化的產品。
Gregory & Annie (1995) 以製程的觀點，認為大量客製化是一種製造藝術，其能 夠在大量生產的成本之下，運用大量生產的技術製造出客製化的產品。 Silveria et al. (2001) 強調藉由彈性程序以高產量且合理的價格來提供顧客客製 化的產品以及服務。 總結以上學者所述，本研究定義：大量客製化以滿足顧客的特殊需求為目標，透 過資訊科技，彈性製造不同功能的產品，建立起企業組織彈性的生產能力，快速 反應市場變化，提供個別顧客多樣化、高附加價值的產品與服務，但仍保有大量 生產系統的成本優勢。
2.2 大量客製化生產型態與特徵
一、 大量客製化的生產型態 傳統大量生產型態專注在生產標準化的產品與服務上，其重視生產效率以及生產 穩定性和可控制性，然而面對現今多變化的環境，此種因應「量」的生產型態已顯現出拙於應付的困境，因為今日不穩定、不可控制的環境因素，使得傳統舊式 生產型態面臨了極大的挑戰與衝擊，為了解決所面臨的問題，專家們經過先後不 斷的努力，近年來一個透過科技技術與創新的管理方法的新生產型態：「大量客 製化」，漸漸成型，透過圖三可以讓我們對這個新生產型態有個初步的瞭解。 新產品 異質性市場 大量客製化流程 低成本、高品質、 客製化的產品 強化 策略 強化 策略 流程技術 短的產品發展循環 短的產品生命週期 需求差異化 強化 策略 產品技術 圖三 大量客製化的動態性系統回饋環路[E3] B. Joseph Pine II 在其書中對大量客製化的動態性系統回饋環路討論了幾個特 點，茲分列如下： z 個人化的需求已呈現不穩定狀態。過去依據市場需求所生產的大量標準化產 品，如今已轉為不同喜好的相似需求產品。 z 因為需求已經沒有條理，齊一性的市場已經變成異質性的市場。市場利基已
轉為顧客導向，需求的是更高品質、更貼近顧客需求的產品。 z 舊式的生產系統已無法維持應有的利潤，因此，可以藉由額外多樣化的期望 需求來產生利基，然後嘗試提供符合這些利基中所要求的不同需求與期望。 z 透過大量生產技術在生產中無法創造高層級多樣化的產品；創造多樣化要求 的是製程中的彈性。 z 生產系統必須改變。如今來自於市場和顧客的動因，生產系統必須透過縮短 產品發展週期、縮短轉換時間來提供生產不同的、高品質的產品。 z 因為新產品能更貼近顧客所期望的需求，因此較能夠獲取產品的溢價利益。 此額外的邊際利益可以補償由於少量生產而損失的效率。且從大量客製化生 產中獲得經驗之後，通常可以發現，多樣性生產可以在相同或是更低成本之 下來生產。 z 因為新的利基市場較小且持續地在變動，欲成功僅可藉由更快速地生產更好 的多樣性產品。生產技術不斷地在改進，因此產品發展週期也要能夠顯著地 縮短。 z 更短的產品發展週期也意味著更短的產品生命週期。須要更貼近地滿足顧客 期望的動因之下，產品與技術必須不斷地改善與替代。 z 此結果是，每一個個別產品僅有少量的需求。很清楚的事實是，以較小的利 基去滿足更多的多樣性。 二、 大量客製化特徵 陳俊穎（民90）在其研究中將大量客製化的特徵彙整如下： z 以顧客需求為導向 在傳統的大量生產方式中，是先生產而後銷售，因而大量生產是一種推式 （Push）的生產模式。而在大量客製化中，企業乃以顧客提出的客製化需 求為起點，因而大量客製化是一種以需求來拉動（Pull）的生產模式。
z 以資訊技術及彈性製造技術為骨幹 大量客製化必須對顧客的需求作出即時回應，因此需要現代資訊技術作為 基礎架構。網際網路與電子商務的迅速發展，使企業能夠即時地獲取顧客 的訂單；彈性製造系統則確保企業能迅速生產出高品質的客製化產品。 z 以模組化設計、標準化零組件為基礎 藉由模組化設計、零組件標準化，可以批量的方式生產模組和零組件，減 少客製化產品中標準化的部分，從而縮短產品的交貨前置期和減少產品的 客製化成本。 z 以快速及時反應為目標 在傳統的大量生產方式中，企業與顧客是一對多的關係，企業以不變應萬 變。而在大量客製化中，企業與顧客是一對一、面對面的關係，企業所面 臨的是千變萬化的需求，所以企業必須快速滿足不同顧客的需求。因此， 大量客製化企業必須是由快速反應的虛擬組織所組成，這種快速反應不僅 展現在彈性的生產設備與多能的員工，並且具體表現在組織結構的扁平化 上。 z 以競爭的供應鏈管理為手段 在未來市場經濟中，競爭不再單純是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈 與供應鏈間的競爭。大量客製化企業藉由與其供應商建立起競爭與合作的 關係，共同滿足顧客的需求。
2.3 大量客製化的發展重點
Radder & Louw (1999)提出了將大量客製化細分為產品及製造趨勢、研究和技術 發展、行銷趨勢以及結構和管理趨勢等方面來做探討。其內容如下：
一、 大量客製化的產品及製造趨勢：
z 優點：富有彈性的生產能力、低存貨成本(甚至零庫存)、持續性的製程改善、 製造資產使用最佳化。 z 缺點：依賴與所有利害關係人之互動，可能面對需求與壓力的環境。 二、 大量客製化的研究和技術發展： z 焦點：持續不斷的創新。 z 優點：持續的進步、最終技術性的優勢、較短的產品發展週期、較能滿足客 戶需求。 z 缺點：缺乏突破性的發明。 三、 大量客製化的行銷趨勢： z 焦點：藉由滿足分離、利基市場的顧客需求獲取市場佔有率。 z 優點：快速反應顧客需求，符合顧客之所需。 z 缺點：過度依賴技術進步。 四、 大量客製化的結構與管理趨勢： z 焦點：透過彈性化和快速反應，達成多樣化、客製化和經濟。 z 優點：管理焦點集中在核心能力、彈性及層級相對較少的結構、跨功能小組。 z 缺點：可能失去焦點、平凡的競爭。 總結以上學者所述，本研究將大量客製化的發展重點整理如下： (1) 研發：較短的產品發展週期；整合客製化創新與生產；持續改善保持領先的 地位。 (2) 生產：高度的生產彈性；生產設備模組化、使用最佳化；最低庫存保存。 (3) 行銷：滿足利基市場之顧客需求；快速回應市場需求。 (4) 組織結構：彈性及層級相對較少的結構；跨功能小組。 (5) 財務：低成本高獲利；長期對資本、顧客、技術的投資。
2.4 落實大量客製化的條件、時機與限制
一、 落實大量客製化的條件 Berman（2002）在探討企業是否應該採取大量客製化的研究中指出，企業應該 評估下述幾點事項是否有落實，若有的話，則較容易實施大量客製化，包括： (1) 市場是否有對客製化產品的需求。 (2) 企業是否建立有效率的訂貨系統以及物流系統，以便針對個別顧客傳送小批 量的產品。 (3) 企業所製造的產品使用模組化及標準化的零件。 (4) 企業能否與供應商以及核心顧客分享資訊。 (5) 企業是否採行JIT 的存貨管理模式。 二、 落實大量客製的時機Joseph Pine II, Don Peppers, and Martha Rogers (1995 ) 於哈佛商業評論中提出大 量客製化的適用時機： (1) 複雜的產品或服務：於顧客不喜面對太多、過於負荷的選擇，因此若能收到 一對一、良身訂作的產品或服務，將可提高其忠誠度。 (2) 花費高昂的項目：產品所費不貲，這代表了在每個不同消費階段中，皆具有 利可圖的商業機會，並且具有高度迎合消費者偏好的必要性。 (3) 可數位化的產品及服務：何可以數位化的項目理當皆可以客制化。當這樣的 產品被頻繁購買的時候，其提供外顯的消費偏好，是作為一對一行銷機制的最佳 依據。 (4) 線上服務：上服務種類之多，對顧客而言是種負荷。若公司能在每次顧客上 線時，只提供與該名顧客相關的服務，將可增加顧客的便利性。 (5) 奢華及個人化商品：於這類產品具高度個人化的特質，產品須密切迎合顧客 需求，因此適用於一對一行銷機制。
(6) 零售商服務：於零售商是最後與消費者實際接觸的一環，與製造商比較起 來，更能知曉顧客的需求與喜好，因此適合與顧客發展互動的學習關係。 三、 落實大量客製化的限制 Paul Zipkin (2001) 認為大量客製化為達到顧客期待和提供企業新機會的最佳組 合，但是大量客製化亦有它的限制並且應該小心的面對。此外，目前技術只能夠 對少樣的產品進行大量客製化，使得價格落在可接受範圍和合理的生產時間。最 後若大量客製化要產生價值，則必須是建立每個人的偏好都具有明顯的差異，而 只有部分產業符合這樣的條件。Paul 針對大量客製化提出了以下的限制： (1) 需要高度彈性的生產科技：發展此類的科技成本高昂且耗費時間。彈性生產 包含的範圍從模組化設計和操作，到針對控制製造設備數位資訊使用的增加 都在其中。例如從1950 年代開始，開始有機器人或是 CAD 系統來輔助作業 活動。近期以來，技術供應商像Gerber Scientific 已經發展出如何把階段性 的作業或任務數位化，並從中改進許多作業上的流程。今日最彈性的操作為 那些已經處理過的資訊，這些資訊部分也能解釋客製化資訊服務的爆炸現 象。不過並非每個產業皆適合此種活動，在每個產業只有部分的流程得以完 全地彈性，也因此只能製造出某些的客製化產品。 (2) 需要一套複雜的系統去引誘顧客回答出什麼他們真正想要的與真正需求 的：消費者本身其實經常在決定他們到底要什麼以及如何溝通或行動上面臨 到困難。一般來說企業常面臨到幾種情況，有可能是顧客能清楚認定自己的 需求，更多的是顧客可能因過多的資訊使得需求無法確定。因此透過完全辨 識需求的過程來引領顧客是種藝術，其中困難點就在於資訊的蒐集會隨顧客 個人差異而有所改變。因此，為進行深度的客製化就常需要有足夠的設備或 平台來提供所需資訊。這包含了要問顧客對的問題以及針對顧客做對的測量。
(3) 需要一套直接送達顧客(direct-to-customer)的後勤系統：不同的客戶產品皆不 同如何無誤地送達是個難題，而此類問題不只困擾著MC 的廠商也同時影響 到進行電子商務的廠商。而電子商務的澎勃發展，將使這問題逐漸被解決， 也正是UPS 或 Federal Express 這類廠商的機會，也使得 MC 廠商直接受惠。
(4) 人們並非有意願為了所有東西皆要客製化而付費：企業必須決定哪裡有潛力 的市場來適合客製化。廣大的市場指的是需要「很多人」願意為了特別及獨 特的理由購買產品，而且必須知道並非只要有客製化的產品就都能銷售長 紅，像是有瓶裝水有許多味道可供選擇，但並非每種水都賣得很好就是一例。 當顧客需求因產品特定的屬性而促使每人偏好截然不同時，客製化會真正為 顧客帶來價值。
2.5 達成大量客製化的方法
企業組織價值鏈中包括了研發、生產、行銷與配送等流程部門，這些主要功能性 部門之間的鏈結整合式達成客製化目標的關鍵所在，透過彈性資訊、通訊、生產 製造以及其他技術的運用，可對今日多變的市場環境提供所需的彈性和反應，然 而從不同的角度來思考，這些技術並非僅是大量客製化的方法，而是對於顧客的 投資、是企業在研發、生產、行銷與配送中提供獨特客製化產品與服務所運用的 工具。 如何利用策略與技術以掌握大量生產之下的低成本優勢，進而生產獨特客製化的 產品與服務，Pine (1992) 提供了五個達成此目標的基本方法： z 針對標準化產品與服務提供客製化服務。 z 創造可客製化的產品與服務。 z 提供交貨點客製化。z 透過價值鏈提供快速反應。 z 模組化零件以達成客製化產品與服務。 企業組織可以選擇其中一種方法來執行，但欲維持競爭優勢，則應朝著變動改造 整個價值鏈的方向走，由於此五種方法彼此間並不相互斥，而是有許多重疊的地 方，由簡單到最難，其難易的衡量標準端視企業組織價值鏈涉入的程度，執行簡 單的方法，僅需變動企業組織價值鏈中的某些部份，而執行困難的方法，則企業 組織價值鏈變動愈大，也愈難變動，但帶給顧客的價值也愈高，維持企業的競爭 優勢也愈久。以下將分別探討此五種方法。 一、 針對標準化產品與服務提供客製化 在提供給顧客之前能仍然可以將完全標準化的產品予以客製化，因為這個方法是 透過價值鏈(如圖四)後面兩個功能性部門來實行客製化的活動，透過行銷和配送 可以改變產品、為產品增加特色、提供貼近顧客想要與期望的服務。因此並不會 影響到產品研發與生產的階段，此方法可說是最簡單的。 無論是針對標準化產品與服務提供客製化服務，如餐廳飲食、飛機座椅、飯店房 間、出租車輛、個人電腦以及行動通訊等等，可以依照下列所提的大量客製化之 基本原則而實行： z 顧客購買的是服務而並非技術，在標準化的產品與服務中運用顧客關係管理 以及5W1H 的方法，找出顧客的個人特性，也就是最適合顧客個人的產品 選擇。 z 顧客不僅是購買客製化產品，他們重視的還有產品的客製化價值，如果產品 不具附加價值，顧客便不願意購買，如果具有附加價值，顧客將會付出高於 一般化產品的價格來購買客製化的標準化產品與服務。
z 如果銷售的是其他產品/服務網絡中的一小部分，客製化應從系統面著手， 整合整個系統以找出最佳化的客製化方式。 z 如果顧客有重複購買的情況，應立即蒐集顧客的購買資訊，建立對顧客傾向 與選擇的學習經驗。以今日的資訊科技能力，提升了追蹤顧客的能力，提供 未來客製化產品與服務的參考。 這些原則對於提供企業開始實行大量客製化於標準化的產品與服務是很有用 的，然而這種競爭力無法長久維持下去，不久之後將很容易被競爭對手超越，因 此這個階段在蒐集顧客資訊之後，應進一步地朝向整合價值鏈中研發與生產的階 段而努力。 圖四 針對標準化產品與服務提供可客製化的服務對價值鏈的影響[E3] 二、 創造可客製化的產品/服務 創造可客製化的產品與服務有很大的優勢，因為不僅在企業價值鏈中有極大的轉 變，而且可以改變顧客思考客製化的觀念。此方法不同於配送時的客製化策略， 而是在研發時將標準化的產品與服務予以創新，使其能夠在顧客使用時可以依照 研發標準化產品/服務 生產標準化產品/服務 以客製化的方式行銷標準化產品/服務 以客製化的方式配送標準化產品/服務
研發
生產
行銷
配送
顧客需求調整產品與服務，以滿足各種不同狀況的顧客需求。例如Gillette 公司 的感應刮鬍刀可隨顧客臉部輪廓調整刀片的刮鬍角度，以符合每位不同顧客的需 求。此方法對於價值鏈的影響如圖所示，所需要注意的原則如下： z 如前所提 5W1H 的方法，找出顧客的個人特性，也就是最適合顧客個人的 產品選擇。。 z 找出產品與服務最具個人化的特質項目，予以研發而內嵌於產品及服務中。 z 產品客製化能力是建立在內嵌個人化特質的技術之上，為能持續競爭優勢需 不斷地找出產品與服務中可客製化的因素，持續地加強創新與發展新的選 擇，且最重要的是能夠結合其他大量客製化的技術。 z 客製化技術不容易被拷貝，因為創造客製化服務的環境需要高固定成本，導 致了進入障礙，且持續的創新發展亦會提高進入門檻。 z 由於顧客早已習慣由原先的商家為他們提供服務，客製化服務提供者一開始 易受顧客排斥，應確定可提供顧客所需之個人化服務，同時利用行銷的技巧 來推廣。 圖五 可客製化的產品與服務對價值鏈的影響[E3]
生產
行銷
配送
研發
配送流程標準化 加強行銷可客製化的產品/服務 生產流程標準化 研發可客製化的 產品/服務三、 提供交貨點客製化 只有在交貨點才確切知道顧客所要的是什麼，且在交貨點才能確切滿足顧客的需 求，如圖六所示。例如男人的西裝會吊掛在衣架上等著顧客來選購，然後依個人 化的要求在幾天之內修改成合適的尺寸，而其他的例子如在衣服上加印圖案、運 動器材量身訂做、配眼鏡、沖洗照片等等，顧客的需求對於此方法有很大的影響。 圖六 提供交貨點客製化對價值鏈的影響[E3] 如前所述，欲將產品在最後階段運交給顧客，需要依靠快速的大量客製化技術， 以下的原則可協助追求達成這目標： z 這個方法適用於某種隱含的個人特質，而除此之外大多為標準化的產品或服 務，標準的部份可以集中而大量生產，顧客化部份則在交貨點生產。 z 將整個生產流程移到交貨點可使企業產生潛在利益，但如圖所示，生產和配 送必須整合，且研發也必須考慮到產品/服務可在交貨點上進行客製化。消 除在非附加價值生產上的時間浪費，以及應用資訊科技全面加速顧客回應與
研發
生產
行銷
配送
交貨點
研發標準化 產品/服務 集中生產產品/服 務標準化的部分 行銷標準化的產 品/服務 生產客製化產品 配送標準化產品 或服務降低個人化的成本。 z 實施交貨點客製化需要維持更多產品標準化部分的存貨，將產品遞延至交貨 點才完成，以此來降低成本、提高客製化程度，實現JIT 交貨。 z 另外也可以將產品或服務的部份集中處理，以達到規模經濟，例如集中處理 訂貨(達美樂比薩)。 四、 透過價值鏈提供快速反應 快速反應顧客需求是企業組織進入大量客製化最好的方式之一，快速地提供符合 顧客之所需是從價值鏈上交貨點配送開始，然後回流通過配送、行銷與生產，最 後到研發的流程中，如圖七所示，流程中的每一個部份必須徹底的改變，以降低 流程時間，每一個流程改造必須圍繞在大量客製化的觀念下進行。 降低企業組織價值鏈中的流程時間就是以時間為基礎的大量客製化競爭優勢，可 以造成市場區隔、增加多樣性與個別客製化的能力。其震撼力與利益可以由近年 來實行此優勢的產業得到印證，例如顧問公司、學術界、紡織業、醫學界等等。 以下是幾個透過企業價值鏈提供快速反應的實施策略： z 起先可從以更精簡的人力並更快速地完成工作開始，但在降低時間的同時， 不能夠引發錯誤而犧牲品質，工作流程必須再造，以消除浪費在無附加價值 之活動的時間。 z 再造流程，實施公司內之標竿與效法其他標竿企業，使用可獲得的工具與技 術，目標在於重新設計而非重新發明創造。 z 給予那些具附加價值的活動更多資訊的支援，並且充分授權以利於活動人員 做相關決策。組織應致力於減少官僚程序，並減少組織的層級。 z 創造企業組織內外之合作夥伴，專注於滿足顧客需求，去除供應商與配銷商 之間的疆界。提供快速反應並非是零合遊戲，而是整個價值鏈中的廠商都能
從中獲取利益。 z 衡量時間：發展週程時間、生產週程時間、配送週程時間、時間花在具有附 加價值活動上的百分比，顧客反應時間以及一年內產品與服務銷售的百分比 等等。實行時要去思考所有可能改善以及長期之下不利於企業組織的地方。
研發
生產
行銷
配送
降低配送週程時間 圖七 提供快速反應於價值鏈中的影響[E3] 五、 模組化零件以達成客製化產品與服務 最小化成本與最大化個別客製化之大量客製化的最佳方法是藉由創造模組化的 零件來達成，其可創造產品與服務的多樣性，規模經濟是透過零件而非產品量而 得，規模範疇是反覆使用模組零件於各種不同的產品中，而客製化可以組成任何 產品。例如Lutron Electronics Company 所生產的照明控制器，可由 12 條生產線 生產超過11,000 種不同的產品。模組化零件對於企業組織價值鏈中的改變如圖 八所示。 降低研發週程時間 降低研發週程時間 降低生產週程時間研發模組化的產品與服務 生產模組化的產品與服務 降低選擇和下單之流程時間 配送客製化的產品與服務
生產
行銷
配送
研發
圖八 提供模組化零件於價值鏈中的影響[E3] 實施模組化達到大量客製化所需注意的事項如下： z 產品績效最佳化和成本降低都可以藉由減少或去除模組零件來達成。大量客 製化透過模組化，無論是在一些相似但卻清楚不同的產品與服務的創造上， 強調低成本與生產多樣性的能力，以獲得更好的績效。 z 顧客可能認為某些模組化的產品太過相似，因此設計時應注意保持產品受顧 客最重視與區別的特質。 z 競爭者可依照容易的模組實施反向工程，而不必由原點開始設計。 從以上所提及達成大量客製化的方法，可以得到一些結論：企業的目標在追求永 續經營與創造利益，然而市場環境的多變，使得企業在邁向目標上受到了嚴重的 考驗與衝擊，為求提昇企業的競爭力與保有競爭優勢，大量客製化提供了一個有 力的解決之道。早期企業組織層級過於獨立分散、或僅能達到垂直整合，然而面 臨多變的環境，缺乏彈性的因應能力，導致許多利基因而喪失。大量客製化具有 彈性，能夠因應市場的變動、滿足不同的顧客需求，透過企業組織價值鏈的整合， 能夠將個別不同功能部門鏈結起來，形成一個實質企業共同體，其各種實施的方 法皆能產生競爭力，然而企業為求能達成其目標，應將方法混合應用，以開創適於企業本身而能維持長期和難以超越的競爭優勢。 Jampel 和 Mintzberg 則以標準化和客製化的程度來區分生產策略，提供五個滿 足顧客需求的方法，如圖九所示，其說明如下： 一、 純粹標準化(Pure Standardization) 其產品設計是以較大採購批量的客戶為主要，並採用推式的生產模式來製造標準 的零件且發展流暢的流程，其產品並沒有因為不同的顧客而有所改變，也就是說 生產者導向式生產。所以顧客對設計、生產、配送都不具有直接的影響。 二、 部分標準化(Segmented Standardization) 是以部分的產品特徵範圍來增加顧客的選擇性，且利用預測個別化的喜好來生產 不同的產品，因此顧客對於設計及生產並無直接的影響力。但是，如果需要，則 顧客可指定配送的流程，例如交貨時間或是地點。 三、 客製標準化(Customized Standardization) 顧客並沒有主導產品基本的設計和製造，例如汽車車體的核心部分，是以生產大 量且標準的零組件來供應市場需求。其允許顧客從有限的零組件及自己的喜好來 加以變化組裝，即模組化或結構化的生產製造，以達成組裝客製化的目的。 四、 訂做客製化(Tailored Customization) 提供潛在顧客一個標準的原型，然後根據個人化的需求或偏好來加以調整，例如 室內設計、服裝的訂做或名片的訂製等，其生產者只保留對於產品的最初始設計 部分。
五、 完全客製化(Pure Customization) 由於顧客可依個人化需求來參與產品的設計、製造組裝及配送等，所以其為實施 接單後才生產的模式，來因應變動的需求，例如寶石的製造商或者是建造房屋的 建築師，其都是根據顧客所要求的產品規格來生產產品，所以又可將其稱為完全 個人化的型式。 客 製 化 標 準 化 設計 設計 設計 設計 製造 製造 製造 製造 製造 組裝 組裝 組裝 組裝 配送 配送 配送 配送 配送 組裝 設計 標準化 純粹 客製化 完全 客製化 訂做 標準化 客制 標準化 部分 圖九 滿足顧客五種策略之供應鏈架構圖[E16] 本研究整合上述學者所述，將達成大量客製化的方法分為以下四種： (1) 創造可客製化的產品/服務：即研發可以於顧客使用時，隨顧客需求而變化的 產品/服務。如：LEGO－樂高，其產品本身的性質即可隨顧客喜好而變化。 圖十 本研究整理之「創造可客製化的產品/服務」
(2) 模組化零件以達成客製化產品與服務：指於研發時設計可模組化的產品/服 務，經過生產模組化的過程，接續於組裝階段組合出客製化的產品/服務。如： mi adidas－愛迪達客製化運動鞋，其分成六種基本鞋款(模組化)，並於鞋長、 鞋寬、鞋底、顏色等部分給予顧客做個人化的選擇，最後組裝出客製化的運 動鞋。 圖十一 本研究整理之「模組化零件以達成客製化產品與服務」 (3) 針對標準化產品/服務提供客製化服務：指研發與生產的過程都是標準化的， 但於組裝階段可依個人需求做變化。如：BMW MINI－BMW 客製化車頂專 案，顧客可選擇BMW 設計的樣板或將自行設計的圖案交給車廠，進行車頂 的彩繪。 圖十二 本研究整理之「針對標準化產品/服務提供客製化服務」
(4) 提供交貨點客製化：指研發、生產、組裝、配送皆為標準化的流程，但於交 貨點或零售點提供客製化的產品/服務。如：Flexi Cards－土耳其 Garanti 銀行 所推出的客製化信用卡，顧客可於銀行櫃檯選擇信用卡的特性（回饋率、紅 利、卡費等），及信用卡的外觀；外觀除了選擇Garanti 的樣板之外，亦可自 行上傳照片，成為信用卡的樣貌。 圖十三 本研究整理之「提供交貨點客製化」
2.6 製造業/服務業定義
依行政院主計處行業定義製造業與服務業範圍如下： 一、製造業： 食品製造業；飲料製造業；菸草製造業；紡織業；成衣及服飾品製造業；皮 革、毛皮及其製品製造業；木竹製品製造業；紙漿、紙及紙製品製造業；印 刷及資料儲存媒體複製業；石油及煤製品製造業；化學材料製造業；化學製 品製造業；藥品製造業；橡膠製品製造業；塑膠製品製造業；非金屬礦物製 品製造業；基本金屬製造業；金屬製品製造業；電子零組件製造業；電腦、 電子產品及光學製品製造業；電力設備製造業；機械設備製造業；汽車及其 零件製造業；其他運輸工具製造業；家具製造業；其他製造業；產業用機械 設備維修及安裝業。二、服務業：
批發及零售業；住宿及餐飲業；運輸、倉儲及通信業；金融及保險業；不動 產及租賃業；專業、科學及技術服務業；教育服務業；醫療保健及社會福利 服務業；文化；運動及休閒服務業；政府服務生產者；其他生產者、進口稅、 加值型營業稅服務業。
第三章 大量客製化製造業個案介紹
3.1 製造業 B2B 的個案
3.1.1 American Power Conversion
一、 摘要
美商艾比希(APC)為全球電源保護裝置領導廠商，已經使用了大量客製化的準則 來達到提高其效率和績效的主要目標。APC 營運範圍包括了銷售、設計、生產 和配送系統的零組件，並且也替資料中心安裝大型複雜的平台系統。而APC 大 量客製化的策略核心則是模組化產品類別(module-based product range)還有針對 銷售和顧客下單流程的產品配置系統使用。此外，APC 也已推行包含了在遠東 地區標準零組件的大量生產，還有依據顧客下單後在不同產線上進行組裝同時在 全球各地都能更接近顧客的生產觀念。實施大量客製化策略準則的結果使得整體 配送時間從原本的400 天減少為 16 天，生產成本也顯著的減少。同時間，新產 品的開發能力也獲得提升。 二、 公司簡介 在APC 開始營運的前十年中就已在全球的 PC 和小型電腦電源供應市場達到了 超過50%的市占率，為使營運繼續擴展，公司領導人開始將產品內容延伸至較大 型電腦以及資料中心系統身上。為滿足基礎系統產品業務之擴展，於是APC 藉 由收購許多的公司，像是生產大型資料中心的平台系統的 Slicon Electronics in Denmark(1998)即為一例。而在此收購動作之後，直到今日 APC 的部分產品發展 活動和他的研發團隊都在Denmark 內進行。 在最近幾年，APC 藉由推行大量客製化策略使得在市場上具有重要的地位。該 公司已發展出且執行一致的營運模式，其中包含了集中化的行銷策略、模組化產 品類別的研發、依據產品配置系統所設計的銷售及訂單流程、以標準化模組來生
產特定顧客產品的製造系統，還有在所有產品類別銷售之後的安裝、配送以及售 後服務等活動。 三、 市場環境 關於APC 的基本產品功能具備了顧客全部基本所需的功能，對象包括了公私立 部門。APC 顧客使用的範圍涵蓋許多部門，主要以財務、製造和公私立服務產 業為主。不論是哪種顧客型態，對於資料中心這類產品的可靠度有相當高的要 求。例如像是金融業和FBI 這類公部門單位就有相當高的安全需求。除此之外， 顧客還希望資料中心能夠持續不斷進行更新和保持效率。 除了這些基本要求，還有一些影響的因素使得APC 得以進行差異化來和競爭者 競爭，如下所示： (1) 可靠度(reliability) 這是在工廠當中由監控系統所控制以確保產品的零件都合乎穩健之要求。當伺服 器的電源瓦數不斷增加時，系統控制變成是其中重要的因素。為達此需求，APC 在發展元件、冷卻系統和溫度控制上都持續進行研發。 (2) 適應性(adaptability) 顧客所需的系統功能將會隨時間而改變，APC 發展了一系列的模組化產品，此 模組能夠透過替換和更新來擴展現有系統之功能。 (3) 客製化(customization) 顧客整類的多元化表示資料中心和平台系統的需求涵蓋的產品範圍有相當的大 的差異性存在，因此APC 必須依據顧客特定的需求去設計出特定規格的平台系 統。為促使此客製化系統的成功，APC 已經經由使用產品配置系統發展出了一 系列的可選擇、可結合的標準化模組。 (4) 速度(speed) 快速交貨以及準時送達是顧客的基本要求，這也是所有和安裝或售後服務相關業
務的通則。模組化產品的使用使得平台系統的整個生產流程、安裝配送以及售後 的服務更為簡單且快速。除此之外，APC 也在銷售和訂單流程使用產品配置系 統來降低所需時間，從原本好幾天的工時到僅需幾分鐘的時間而已。
(5) 顧客購買成本(total cost of ownership)
平台系統的購買和作業成本對於顧客使用資料中心來說是很重大的一個部分，許 多顧客都僅願意在所購買的系統設備比起外包策略是還要便宜的條件下才會進 行購買。為降低產品價格和維護的成本，APC 同時使用標準化零件和讓他的系 統對於顧客需求能有所配合兩種操作策略，如此一來便能確保系統日後將可隨著 顧客的需求做升級的動作，也避免掉顧客在一開始即要花費購買一些在現在還用 不到的產品功能。 而以上這些營運模式，使得APC 為市場上唯一一家同時能生產平台系統零件以 及提供整套平台系統的廠商。 四、 大量客製化之做法 (1) 全套系統供應商和模組化產品結構 APC 產品範圍涵蓋了伺服器、電源供應、電池、數據機、穩壓器、空調控制、 控制系統和系統安裝的相關服務。如之前所提，APC 致力於平台系統所有相關 設備之開發，因而完成了所謂NCPI(Network Critical Physical Infrastructure)的系 統。此產品的誕生也代表了APC 從本來的零件和子系統的供應商，轉變成為企 業資料平台系統的全套流程供應商。如此的全套系統供應商，提供了足夠的硬體 空間、冷卻系統、電纜穩定和電源供應的相關服務來支援顧客IT 系統的運作。
在最近幾年，APC 產品上最重要的成就即是模組化產品種類的發展。隨著公司 擴展，對於產品多樣性的需求將會增加，部分是因為各國的電源標準並不一樣，
部分則是顧客要針對原本的電源供應做升級的動作。當APC 以 NCPI 進入這個 市場時，即利用了模組化的方式使產品能夠依顧客需求來進行安裝，並且搭配配 置系統的執行來確保產品的穩定性。
為完成NCPI，此開發專案一開始先從清楚的定義產品功能為出發點，從這些清 楚定義、模組化準則以及DFM(Design for manufacturing)開始，於是一系列關於 新產品生產和設計的概念不斷的出現。於是，完成相同產品所需的不同零件數量 大大的降低了。另一項設計原則則是可以透過利用量的模組化零件來改變產能利 用，而此種方式也降低了所需的零件數量和產品複雜度。 一旦原則建立以後，製成品的觀念也能被選擇。當能夠選擇製成品的方式的出 現，表示能夠讓產品在生產過程中可以使用簡單的組裝、安裝和服務來呈現。像 是他們所生產單一顆電池，即因此減少了將近20Kg 的重量，所需要的不同螺絲 釘種類從12 種變為 5 種，表示在產品組裝和安裝的過程中，我們所需的工具將 會更少了。 則以這些經驗為基礎，APC 在 2000 年時完成了他大型系統 NCPI 的建立並進入 市場。此產品包含的模組包括了：電源供應器、空調系統、以及磁碟陣列的標準 化。 (2) 集中化行銷策略 APC 顧客最重要的一項需求是平台系統或是資料中心的穩定性。換句話說，一 項銷售以及配送重要的參數就是經由更高標準的產品測試來提供給顧客更穩定 的品質。因此，APC 實施了集中化行銷策略來銷售客製化的 NCPI 系統和以標準 模組零件使用建立的資料中心平台。不過採取此集中化策略也表示，APC 必須
捨棄那些不在本身模組範圍內產品的訂單。 銷售系統複雜度的降低也使得APC 能夠配送他的產品到獨立經銷商和全球的合 作夥伴身上。清楚定義的產品規劃和銷售配置系統，讓他的產品能透過超過 10000 個銷售專員和經銷商去獨立銷售，而這也是 APC 市占提升受人注目的一 個重大要素。 (3) 接單後組裝(configure-to-order) APC 把他的銷售和訂單流程以 CTO 的方式去進行，他也已經發展出一套清楚的 架構針對不同的營運流程該如何使用相符合的流程。CTO 包含了標準化產品的 選擇以及客製化產品的生產兩方面，假如顧客或是銷售人員無法獨立的去選擇出 所要產品，生產團隊則必須被指定來解決此類問題。「解決工程團隊(solution engineering team)」會利用 ETO 或是 ITO 的流程來解決顧客問題。
a. Engineer-to-order(ETO) 流程第一步，該團隊將會和顧客討論是否有可能利用CTO 的流程製造出符合其 需求的產品。若是不可能，該團隊則會去和該相關產品的開發部門討論是否有其 他的產品可以替代之。若是無法找出解決方案，則將提出一產品開發提案，則在 此種狀況下該部門也針對是否回絕此訂單進行攻防。最後一步則是利用ITO 的 流程去執行專案。 b. Integrate-to-order(ITO) 經由工程團隊討論和評估過後，若決定還是接下此專案的話，那麼該訂單則會由 APC 的跨部門來處理包括了特殊功能設計、採購零件、組裝活動，甚至可能會 和其他家供應商一起合作此專案。 今日，有75%~80%平台系統的訂單是透過 CTO 流程來執行的，15%~20%則是
加入ITO 的流程，只有 4%~5%在加上了 ETO 的流程後就可完成。 (4) 以產品生產系統為基礎的銷售下單流程 產品生產系統包含了所有單一模組的描述，以及挑選、刻度和組合式模組的原 則。APC 目前擁有支援 11-12 產品種類的圖像化生產系統，此系統部分也被 APC 的銷售人員所使用，部分被其獨立經銷商間的大型互聯成員所使用。 使用生產系統需要大量銷售幕僚的協助，為能夠適切地使用此系統所有使用者都 必須不斷在產品、生產系統和營運流程上進行再教育。對於交易員(dealer)，APC 則是必須提供在產品、CTO、ITO、ETO 流程以及生產系統上不同的訓練。對於 銷售人員，APC 也提供了一系列內部訓練的課程。 (5) 生產、組裝及安裝 在APC 的製造活動上由於其模組化產品規範的原因，使得他能夠進行分類生產 系統的推動。今天，標準化模組被用較低的成本和遠東地區大量的工廠製造著， 而最後的組裝則大約集中在全球的15 個 CTO 中心去進行。 利用標準模組已被認為能夠在最後的組裝和測試階段可有效降低交貨時間，例如 UPS 模組的組裝時間在進行模組化產品結構後就減少了 65%。 完整的平台系統透過APC 的倉儲中心和分布全球大約 15 的集散中心進行配銷的 動作，在目前組裝是在一系列的產品零件完成後進行的，在此之後，組裝好的產 品將被送到集散中心，接著再配送這些產品到顧客手中前再做最後的確認。在 2006 年，此步驟也將被修正，集散中心將執行最後的組裝作業。如此一來，所 有的產品後勤物流將被簡化而且組裝可以更接近顧客和安裝者去完成。 在製造和組裝後，系統的安裝部分由APC 人員負責，部分則是設備商負責，部
分則是由顧客去完成。模組化的產品規劃使得產品安裝較為容易，且大多的案 例，顧客都可以從取代現有模組的狀況下自行進行系統服務作業。安裝和售後服 務的援助都有標準化的規範，同時也可在產品的生產系統中去做選擇。 五、 關鍵因素 (1) 環境因素： a. 顧客對資料中心的安全需求：導致 APC 須提供更為客製化的服務，保證 顧客資料不外流。 b. 電源供應情形：各國的電源標準不一，與顧客會針對原本的電源供應要求 升級的情況，皆導致了APC 須提供更多樣化的產品選擇。 c. 顧客購買條件：顧客都僅願意在所購買的系統設備比起外包策略是還要便 宜的條件下才會進行購買，促使APC 進行生產流程上的整合，降低成本 與時間。 (2) 關鍵成功因素： a. 收購其他公司：當 APC 的 PC 和小型電腦電源供應市場超過 50%的市占 率後，為使營運繼續擴展，公司開始將產品內容延伸至較大型電腦以及資 料中心系統（獲利較高、更為客製化設計的產品）。為提供顧客更完整的 服務，APC 藉由收購其他公司來擴展基礎系統產品。 b. 研發：專注發展可隨顧客需求變化的系統，並持續開發顧客重視的功能（如 系統控制）。 c. 模組化產品結構（電源供應器、空調系統、磁碟陣列）：使完成相同產品 所需的不同零件數量大大的降低了，並且產品在生產過程中可以使用簡單 的組裝、安裝和服務來呈現。 d. 專業的銷售人員：銷售人員透過員工訓練，學習利用模組化產品結構為基 礎的銷售系統，為顧客進行下單，其包含了標準化產品的選擇以及客製化
產品的生產，如此確保客製化的產品依最有效率的方式進行生產；若銷售 人員做出選擇，將會有「解決工程團隊」負責處理，確保產品符合顧客所 需。 e. 延緩客製化時間點：標準化模組以低成本於遠東地區大量製造，而最後的 組裝則大約集中在全球的15 個 CTO 中心去進行。使得 APC 不僅降低交 貨時間，產品的提供也更接近顧客的需求。
3.1.2 MarelliMotori
一、 摘要 在數以千計種可能的電子馬達中，MarelliMotori 總可以在他的產品策略中推動客 製化的行動。在過去的幾年中，他的策略因為低製造成本的製造商進入和地區性 能夠快速反應市場的小公司快速增加的緣故不斷地受到挑戰，使得MarelliMotori 在成本和運送時間的成本壓力不斷上升。因此，結合快速送達的客製化產品和具 競爭力的價格是MarelliMotori 必須去做的。為達到這個目標，MarelliMotori 考 慮將他的產品配置流程和原料進出流程做改變。本篇案例將會指出為什麼把成群 的零件編成成套工具(grouping components into kits)可以使產品結構軟體系統的 執行(implementation of a software-based product configuration system)和因原料進 出流程造成產品差異化的延遲狀況(postponement of product differentiation along the material flow)獲得改善，因此該項工具在增進 MarelliMotori 的大量客製化能 力上扮演了重要角色。 二、 公司簡介 MarelliMotori 主要為低度和中度伏特電壓交流機器的製造商。為使他自己能和競 爭者有所區別，MarelliMotori 已經將他的產品線更加完整，而且提供產品客製化 的可能性。不過，在過去的幾年裡，MarelliMotori 的差異化策略被那些位於開發 中國家的低成本製造商的進入不斷的挑戰著。因此，結合快速送達的客製化產品 和具競爭力的價格是MarelliMotori 必須去做的。為達到這個目標，MarelliMotori 考慮將他的產品配置流程和原料進出流程做改變。不過，追求大量客製化策略的 決策並不意味他要放棄標準電動機的市場，而只單純追求客製化產品市場的策 略。事實上，這樣的策略方式對於公司獲利是會有負向的影響，因為大部分啟動 機的多樣化需求都已被標準化產品給滿足了。不過同時提供標準化和客製化的產 品對於顧客來說，實際上是有價值的，因為如此一來他們就不必再花時間去和許多供應商做交流。 三、 市場環境 電動機一般來說被視為是技術相當成熟的產品，不論是從工程設計的角度或是製 造的標準化兩方面來看。從1990 年代中期開始，大多數電動機的科技改變都發 生在新的內部品質和安全性規範上，而這些改變也被應用至特殊的用途上。 一直到幾年前，歐洲電動機產業朝向更高的產品品質標準此目標發展，而產品的 品質也變成是各廠商間競爭的最重要指標。不過，這些西方歐洲製造商近年來卻 處在成本不斷上升的壓力環境中。一方面，是原物料價格以極快的速度在增加 著，像是光在2004 年的前半年鋼筋的價格就增加了 50%；另一方面，這些製造 商也由於來自低工資地區競爭的增加，面臨了了嚴苛的產品價格戰。許多製造 商，其中大多是在遠東地區像是俄羅斯、羅馬尼亞、土耳其和波蘭這些國家，都 已藉由提供現成的產品，這些產品品質都具一定的水準且比起傳統製造商價格都 維持在較低的價位來進入到市場。 實際上，電動機比起其他產業是更需有勞動密集的特質，因此薪資的高低對廠商 的影響程度很大。而電動機的零件或製程品都是從薪資所得較低地區進口進來， 而最後的組裝既不需要大量的資本投資，也不需要先進的技術競爭，所以小公司 往往可透過提供具高度吸引力之產品來進入市場。不過這些公司卻不具有足夠的 研發能力，也因此使得客製化產品的能力受到限制。 儘管面臨挑戰，這些具有深度研發實力的企業還是有機會利用他們在產業累積的 長期經驗來和那些低成本廠商競爭。他們可以提供顧客全方位的產品選擇，比起 那些無客製化的電動機，他們更能夠提供具吸引力的產品價格和交貨時間。
四、 大量客製化之做法 (1) 商業配置流程系統 針對小型和中型啟動機，MarelliMotori 近來已經發展了一套 IT 支援產品配置流 程系統，其包含了產品實體特性，也包含了產品價格或運送的內容。該軟體也支 援技術配製流程，像是顧客訂單確定後的一切活動流程，過程中會產生建立產品 多樣性的相關文件。商業配置系統透過從物料選擇的開始到電動機之應用一連串 的步驟，涵蓋了所有需要用來定義電動機技術規格的商業特性。這樣的一個步驟 下來，使公司能夠根據顧客需求去萃取出合宜的產品資訊。 (2) 配套元件 配套元件不論是在產品配置系統還是因應原物料進貨流程造成產品差異化的延 遲活動都扮演著重要角色。配套元件的導入使MarelliMotori 可從較少的零件設 備中去提供和其他廠商一樣多樣化的產品種類。藉由配置系統減少初始所需發展 產品模型的投資，配套元件的導入降低了所需零件多樣化之數目，使得產品配置 系統更加順利。實際上，配套元件使得客製化電動機可以從原本標準化的機件中 來做更改即可。 總結來說，由於配套元件使得每種產品種類都可應用至產品配置系統，並且若由 單一員工進行作業大約只需9 個工作天即可完成任務，比起沒有使用配套元件的 時間至少縮短了85%的時間。此外，也因為配套元件的執行，使實施基本產品整 體流程的風險上降低了不少。 五、 關鍵因素 (1) 環境因素 a. 嚴苛的產品價格戰：由於小公司往往可透過提供標準化的電動機產品來進入
市場，使低製造成本的小公司數目快速增加。不過這些公司卻不具有足夠的研發 能力，也因此使得客製化產品的能力受到限制。使MarelliMotori 必須結合快速 送達的客製化產品和具競爭力的價格，以保證顧客滿意。其次快速上升的原物料 價格亦迫使MarelliMotori 須以更有效率的方式運用其原物料，後來導入的商業 配套系統與配套元件，皆降低了原物料的庫存量。 b. 顧客不願花時間與多位供應商做交流：大部分的顧客同時需要標準化及客製 化的電動機，且較喜歡與同一供應商交易。因此若供應商可提供顧客完整的解決 方案，即可獲得較強的市場競爭力。 (2) 關鍵成功因素 a. 研發客製化產品的能力：電動機市場上的小公司僅能提供標準化的產品，但 MarelliMotori 卻有研發客製化產品的能力，此為其執行大量客製化最大的優勢所 在。 b. 商業配置流程系統：此系統串起了產品自研發至出貨的一整套流程，使 MarelliMotori 能夠根據顧客需求去萃取出合宜的產品資訊。 c. 配套元件：配套元件的導入降低了所需零件多樣化之數目，簡化 MarelliMotori 生產客製化產品的複雜度，且配套元件使得每種產品種類都可應用產品配置軟 體，大幅縮減產品完成時間。
3.1.3 TSMC OIP
一、 摘要 1987 年，台積電一創立，就打破封閉壟斷的半導體生產體系。專業晶圓代工的 商業模式獨步全球，更是產值近四千億台幣的台灣ＩＣ設計產業最大推手。二十 一年後，台積電開放的本質未變，但開放的範疇更大、方法更多。 2005 年，台積電整合ＩＣ設計輔助工具、矽智財和本身的製程技術，打造出「設 計服務平台組織」（Design & Technology Platform，ＤＴＰ）的五百多人軍團， 為「開放創新平台」奠基，建立ＩＣ設計的生態體系。大小客戶的設計需求，都 可以在生態圈中找到所需要的服務，而且幫客戶降低成本、縮短設計時間。 2008 年，台積電更進一步將「開放創新平台」註冊商標。身為業界龍頭的台積 電，還肩負用創新穩住市場價格的重責大任。台積電推出「開放創新平台」，與 客戶在上游ＩＣ設計之初，就展開全程深入合作。這堪稱是台積電的第二次商業 模式創新。 二、 公司簡介 台 積 公 司 於 民 國 七 十 六 年 在 新 竹 科 學 園 區 成 立 ， 是 全 球 第 一 家 的 專 業 積 體 電 路 製 造 服 務 公 司 。 身 為 業 界 的 創 始 者 與 領 導 者 ， 台 積 公 司 是 全 球 規 模 最 大 的 專 業 積 體 電 路 製 造 公 司 ， 提 供 業 界 最 先 進 的 製 程 技 術 及 擁 有 專 業 晶 圓 製 造 服 務 領 域 最 完 備 的 元 件 資 料 庫 、 智 財 、 設 計 工 具 、 及 設 計 流 程 。 台 積 公 司 目 前 擁 有 兩 座 最 先 進 的 十 二 吋 晶 圓 廠 、 五 座 八 吋 晶 圓 廠 以 及 一 座 六 吋 晶 圓 廠 。 公 司 總 部 、 晶 圓 二 廠 、 三 廠 、 五 廠 、 七 廠 和 晶 圓 十 二 廠 等 各 廠 皆 位 於 新 竹 科 學 園 區 ， 而 晶 圓 六 廠 以 及 十 四 廠 則 位 於 台 南 科 學 園 區 。 此 外 ， 台 積 公 司 亦 有 來 自 其 轉 投 資 子 公 司 美 國 WaferTech公 司、台 積 電(上 海 有 限 公 司 )以 及 新 加 坡 合 資 SSMC 公 司 充 沛 的 產 能 支 援 。 回顧代工成長歷程，台積電已從純粹的晶圓製造，轉型為增加附加值服務的製造 公司。它除了晶圓代工之外，近幾年來積極擴充IC 設計服務，提供給客戶 IP 及 與第三方設計服務公司合作提供一站式解決方案等高附加值的服務。台積電已逐 漸從晶圓代工核心業務擴展至範圍更廣的相關事業，並打造開放的創新平台 (OIP)，從 Foundry1.0 脫胎換骨變成 Foundry2.0。
三、 市場環境 我國半導體產業結構與其他國家之最大不同點為我國之專業分工體系，在該專業 分工模式下，我國之半導體產業在全球擁有強勁之競爭力。在半導體設計方面， 我國已成為僅次於美國矽谷的第二大供應地區；在晶圓製造方面，我國已成為全 球最大之晶圓代工基地，就目前八吋晶圓之產能及十二吋晶圓之籌備狀況而言， 台灣已是全球晶圓廠密度最高之地區，在全球之晶圓供應鏈上具有相當之重要地 位；在封裝及測試方面，我國業者已與全球製程微縮及銅製程之需求同步提升技 術，在爭取訂單上具有極大之優勢。 1990 年代半導體產業轉變成消費者需求應用導向時代，全球 IC 應用有關 PC 產 品的比例已下降至50%以下，產業邁入後 PC 時代，IC 從 ASIC 轉移至 SoC 世代。 SoC 世代設計複雜度升高、設備成本昂貴、所需工程師經驗及能力皆要增加。
傳統IDM 廠已無法適用於現今的產業環境，IDM 逐漸轉向 Fab-lite(形容 IDM 廠 減少在自家晶圓廠投片並釋出訂單的現象)的經營模式，將前段生產製造及後段 封測產能釋出，降低採用先進製程技術開發的沉重資金負擔。
而IC 設計公司亦與晶圓代工息息相關。其越來越依靠晶圓代工廠測試電路是否 能順利生產，如果每一次都要從頭開始測試，其開發製程時間耗時不利於搶奪市 場先機之外，台積電也會吃不消，不如先幫客戶做完一部分工作，客戶和台積電 的利潤都會提高。 四、 大量客製化之做法 1997 年台積電於內部成立 IC 設計服務部門(DSD)，專門開發矽智財與建立設計 服務流程，提供奈米級的設計服務(但無法滿足市場且不同客戶需求)。 2000 年成立 IC 設計中心聯盟(DCA)，成員包括創意、巨有等設計服務公司，但 公司之間提供服務重疊性高難免有競爭行為，無法有效延伸台積電對IC 設計服 務綜效。 2003 年台積電入主創意電子為主要股東，創意電子即提供了客戶更完善的設計 代工服務，包含提供矽智財(IP)、SoC 設計平台、統包的 SoC 設計服務(Turn Key Service)、多客戶晶圓驗證服務(Multi-Project Wafers)等專業代工項目。創意電子 成立之初即投入大量資金研發各種矽智財(IP)、購買各種電子設計自動化(EDA) 工具、整合各種EDA 工具在不同階段的設計套件(Design Kits)，力行「虛擬垂直 整合模式」，間接為台積電後來的開放創新平台佈下基礎。如下圖所示：
圖十四 創意電子虛擬垂直整合模式[C3]
台積電內部之設計暨技術平台部門(DTP)(2005 年成立)主要是配合台積電先進製 程進行研發，將新開發出來的IP 或設計流程先行服務給最重要的前幾個客戶， 一方面服務客戶且一方面驗證設計，當開放的設計應用成功成熟後，創意電子再 加以完善並大眾化，使各IC 設計業者皆可使用此 IP 或設計流程。
2007 年，台積電正式宣佈啟動 AAA 計劃（Active Accuracy Assurance Program）， 協助客戶縮短晶片設計前置時間。台積電透過資料採礦(Data-mining)技術篩選及 分析該公司過去所累積的龐大製程資料，作為建構AAA 機制的基礎，並將其中 的重要資訊整理分享給其他合作夥伴，供其開發適合自身公司的方法。 台積電 AAA 計劃的目的，是對獨立矽智財供應商（third party IP vendor）提供的 IP 先 進行驗證，減少客戶在採用IP 時對品質及製造上的疑慮，利用 IP 模組化方式縮 短晶片設計前置時間。
米時代，時間縮短到一年半，到了四五奈米時代，只要一年就全部完成。現在的 台積電只要測試完成(多交由日月光執行)，幾乎就能馬上量產；即時推出產品才 能即時獲利。
圖十五 TSMC 全面性服務體系[C1]
