第四章 研究結果分析與討論
本章分為五節，係以Schein（1992）所提出之組織文化層次做為參照，依序探 討東莞台校的組織文化中，基本假定、人為器物、行政文化及教師文化四個層面 的內涵，再進一步瞭解成員進入台校的需適應處及組織社會化的歷程，並從中分 析跨文化因素的影響。
第一節 東莞台校基本假定內涵及跨文化因素之影響
本節主要探討跨文化因素影響台校之基本假定，包含「使教育回歸教育」、「公 益辦學」、「全人教育」及「因勢制宜」四者。以下則依序說明各個基本假定肇始 的緣由及其內涵，而由於基本假定是組織潛意識的運作，並將以一種理所當然的 姿態，創發組織的一切，因此，在本節中亦將「概述」由各個基本假定衍生而來 的人為器物、行政文化及教師文化內涵，至於其詳細內容，則將於本章其餘幾節 再行說明。
壹、使教育回歸教育
「使教育回歸教育」，是葉董事長創辦台校的重要理念，此起源於創辦台校過 程的困難重重，以及董事長對教育的使命感。由於教育涉及意識型態的傳遞，具 有相當程度的敏感性，因此，大陸政府對教育採取嚴謹的態度，少讓外人介入1， 加以當時兩岸關係不穩定，致使葉董事長雖致力於設立台校，卻遲遲無法落實。
為得到大陸政府的首肯，葉董事長提出「辦學僅為教育」的主張，希冀讓政治歸 政治，教育歸教育，強調創辦台校的目的，只為讓更多台商家庭能在大陸團聚，
教育將完全回歸教育面，而不涉及任何的政治意識考量，最終方得到大陸政府的 首肯，使台校能在大陸順利興建。
不管說怎麼樣，兩岸的局勢還是很詭異的，這個時代還是很詭異的，
但是要把這個學校做生存，只有一個方法，回歸到教育面，我要讓兩岸大 家都知道，我只是要辦教育而已，我孩子只是想唸書而已，你不要太來煩 擾我。（訪2005/12/01，董事長 p.13）
創校之後，秉持著回歸教育的理念，對外，董事長則力求圓融台校與兩岸政 府間的關係，以求讓台校不受任何政治立場的介入，也不受任何意識型態的干擾。
1 在大陸的教育體系中，原本並不允許外國人籌辦學校，但香港回歸後已有改變。不過，基礎教育
階段，仍不允許非中華人民共和國國籍的人士擔任校長。
更進一步，則是透過隆重的校慶、外界參訪台校的活動，或是學校文宣刊物 的行銷等，強調台校辦學的透明化，讓各界對台校有更多的瞭解，進而讓兩岸政 府肯定台校，而願給予台校更多自主發揮的空間。唯外部大環境的不確定性，亦 使部分教職員工較難在台校感受到工作安全感。
那麼多人來參觀，那麼多人來辦活動的情況，因為兩岸的事說不清楚，
你隨時來參觀，我隨時都是透明的，這個學校就是為辦教育而教育，只有 把它透明化，才不會困擾，我辦的教育都是可以攤開在陽光下的，所以任 何大陸領導人想參觀，我都非常觀迎。（訪2005/12/01，董事長 p.11-12）
對內亦然，台校教職員工編制，以台籍及陸籍成員為主體，然而，由於兩岸 政治立場較為不同，且外部大環境的局勢，非台校成員所能掌控，因此，學校為 教職員工設有「不談政治」的原則，且多於成員新進台校時，便透過正式會議告 知，以避免雙方因堅持自身的意識型態，導致失和或衝突，使得教育無法回歸全 然面。
為什麼董事常要我們感恩？就是要我們別忘了還有很多人在為兩岸的 這種文化教育在努力，所以在學校不可以談政治的道理，就是在這裡啦，
那是大人的事情，我們都是小孩子，只要辦好教育就好了。（訪2005/11/22，
江組長p.15）
我們辦的這個學校，就是取一種教育中立的立場，不談政治，不談意 識型態，我覺得這一招是非常高明的，因為這些東西都談不完，只有紛爭，
沒有談完的，提出了這個問題以後呢，我覺得大家都不談，就談教育，談 台商的子女教育，其他東西都不談。（訪2005/12/09，副校長 p.5）
除「盡力避免政治力的影響」外，就積極面而言，「使教育回歸教育」的另一 項意涵，即是期盼能為教職員工開創一個毫不受限的環境。為成就此目的，董事 長一直致力於經費的籌措，盡可能滿足台校經費的需求，期盼台校教職員工能在 不虞匱乏的環境中，盡情發揮自身的教育專業，此亦飽含董事長對台校教職員工 的深切企盼。
我只能說，你們想要怎麼樣，我都可以全力支持，支持就是實質上的 支持，不是嘴巴說而已，因為這牽動到錢的問題，沒有錢就做不了任何事，
你要知道我這一點，我理念只有這樣子。（訪2005/12/08，董事長 p.36）
貳、公益辦學
創辦台校所需的經費龐大，需要各界無私的奉獻，因此，創辦初期，董事長 決定以「公益興學」作為台校經營的定位，以回饋台商做為學校成立的主軸，期 盼台校能不涉及任何營利，且台校董事，均為不支薪的義務榮譽職，而此舉，除 獲得兩岸政府認同外，更使得各界願意給予更多的捐助與支持。
我覺得以葉董事長為首的那一群董事，確實是一種徹底的公益心態，
也正因為這種公益心態，才贏得方方面面的支持，願意捐錢、捐物給學校，
都知道不會塞到個人的口袋裡去，也知道這是公益的事業，是眾人的事業，
這個學校辦好了，不是誰得益，而是整個學校得益，是學生得益，所以有 困難的時候，大家都樂意幫你想辦法。（訪2005/12/09，副校長 p.10）
為求發揮完全的公益性質，讓更多台商家庭在大陸團聚，台校招生年段範圍 廣大，涵蓋幼稚園至高中部，從3 到 18 歲，且迄今未設立篩選的機制，有需求的 台商皆可將子女送入學校就讀，希望能協助更多台商子女在大陸接受台灣的教育。
剛創設的時候，很多人把這裡定位為貴族學校，其實都錯了，我們真 的是完全沒有限制的，別的學校沒有高中部，純粹是九年一貫的義務教育，
我們全都是義務教育的啊！（訪2005/11/22，江組長 p.6）
我也是第一次接觸到，因為在台灣的話，國小就是國小，幼稚園就是 幼稚園，國中就是國中，高中就是高中，我們根本不可能去接觸到國、高 中，所以在這邊這個學校也是蠻特殊的，會接觸到國、高中，也接觸到更 小的幼稚園。（訪2005/11/02，洪老師 p.5）
創校以來，台校也持續秉持著「公益辦學」的理念，只有學校有任何盈餘，
便是完全回饋師生，主要用於三種用途：第一，增添學校設備，改善辦學條件，
擴大學校規模，以成就更多台商家庭團聚；第二，提升教職工及學生的福利、待 遇，使台校成員享有更好的生活，而能安心在此工作、學習；第三，辦理公益事 業，回饋大眾，為社會盡棉薄之力，如台校致力於創設一個文化與教育的整合平 台，舉辦海峽兩岸教育論壇，並企盼能扮演起溝通的要角，成就兩岸學校交流，
或持續舉辦雲南助學的公益活動等。而此「公益辦學」的性質，也將是台校永續 發展的經營理念。
董事長這個也是非常好的，如果學校有營利的話，這個錢怎麼用，三 條，第一，發展學校的設備，增加設備，改善辦學條件，擴大學校，讓更 多台商的孩子能夠進來學校讀書，這是他的第一個心願；第二個，改善跟
提高教職工，包括學生的福利、待遇，第三，回饋社會，做很多一些公益 性的事業，學校捐錢去一些學校，大陸的一些貧困學校，幫助一些貧困學 校讀書啊。（訪2005/12/09，副校長 p.10）
而由於學校肩負有教化的責任，董事長亦希望，能將此公益性質的辦學精神，
傳遞給台校的師生，期盼激發台校教職員工的使命與責任感，願意為台校奉獻自 己；也希冀讓台校學生明白台校創立的不易，且感受到各界無私的大愛，進而傳 承公益的精神，未來願為大眾盡一份心力，此亦造就董事長監督台校辦學，引領 台校培養真正人才的在校角色。
我覺得從來沒有變動過的，應該是學校這種捐資興學的公益性質吧！
還有第二個就是說，這種對教育工作人員形成的一種責任，或者對學校的 這種投入，我覺得大部分的人應該能夠理解，就是說，他知道學校這種捐 資興學的精神，他能夠理解學校這種大愛興學的精神，所以這股精神，我 覺得它一直在學校的，不管是行政文化，或是學生的文化裡頭，是一直沒 有被改變的。（訪2005/12/05，校長 p.6）
我們希望嘗試在這無私的環境當中，看看能否讓下一代感受到我們這 一代的無私精神，希望我們這一代的愛心跟無私，能在下一代的人格特質 身上，產生出另外一個更鮮明的特質，他要替人類做點事，而且他未來要 傳承我們這一代，把這一代公益的精神、無私的精神傳承到下一代去，人 類才能進步嘛！（訪2005/12/01，董事長 p.16）
參、全人教育
從過往的人生經驗中，董事長發覺，一個人的成功，並非僅賴學識，因此，
其創校理念，即是希冀台校不僅著重知識的傳遞，更需教導學生做人處事的道理，
培養學生應具備的人格特質，希望能成就一個真正的人才，面對未來多變的社會 而能出類拔萃。
一般的台灣學校，它只是教導知識面，但是我一輩子的過程當中，我 們發現到，學歷跟成功之間，或者學識跟成功之間，不是完全對等的……，
其實就是要去教導他，未來他怎麼樣去因應這個社會，能創造出一個局面，
所以他所需要的不僅僅是知識，而是說他整個需要，簡單地來講，就是他 做人處事的道理，以及他本身應該具備有的人格特質，他有這個東西才會 成功嘛！（訪2005/12/01，董事長 p.2）
現在的教育，大家談的是五育健全，五育均衡的教育，我們這個學校
你說有什麼特殊的？特殊只在說，我們把五育均衡，不是當成一個口號，
我們是真正落實在這個地方，看看能否用這種方式，能否真正把一個孩子 培養成一個人才出來。（訪2005/12/01，董事長 p.15-16）
因此，台校的教育願景，即是以「全人教育」做為主軸，強調以「陶冶品格」
做為學校教育的首要之務，再「平衡發展」英語、資訊、環境、生活、才藝及探 索六項教育特色，希望以六育的內涵，體現全人教育的精神，帶領學校向上提昇，
開創教育的桃花源。
學校整體的特色教育，一定是順著我們全人教育發展的核心概念在 走，希望能以全人教育為核心，然後透過六育教育特色打造，能夠讓每一 個孩子得到五育均衡發展。（訪2005/12/05，校長 p.7）
其實我們也是企圖在找到自己的方向，發展我們學校的願景，比如我 們談品格第一，均衡發展嘛，我覺得這是我們的品牌教育，我們強調人格 的教育，第二個我們談到全人教育的概念，我們希望每個孩子都可以從他 的優勢智能去培養自信，然後我們談六育特色，六育特色應該是說，環境 教育，探索教育，生活教育，然後我們談才藝，就是我剛談到的多元智能，
希望每個孩子培養他的自信，然後我們談英語、資訊，我們希望孩子要跟 未來的發展相銜接，未來的下一代，至少資訊跟英語這兩塊都不能少，當 然學生知識教育的這一塊，尤其中學部以上，升學教育的這一塊，也是不 能偏廢的。（訪2005/12/05，校長 p.7）。
再者，順著「全人教育」的基本假定，加以台校於大陸興學，必須考量學區 幅員廣大、學生家長忙碌、大陸交通繁雜等實際因素，台校決定採行住宿生活型 態，因此，台校百分之九十以上的師生，週一至週五都在學校度過，讓台校除「教 育」功能外，更必須責無旁貸，肩負起「養育」的重責大任，全人教育的施展便 更顯重要。
我們這個學校跟別的學校不一樣，別的學校三點、四點就下課，我這 學校是二十四小時在這邊，連晚上睡覺都在這裡，你怎麼樣讓他睡得健康，
這些都是一門學問，因此變成這些管理人員，他必須要在這種知識面的教 育，以及在生活面的教育，從生活的習慣當中去培養他的人格，再從強化 的營地教育中，去強化他的人格特質，我認為這是我們這個學校的教育理 念。（訪2005/12/01，董事長 p.8）
為讓師生能在一切無憂的狀況下，有更好的學習，更多的付出，台校相當重 視後勤系統的完備，並致力於環境的整體規劃與硬體設備的提供，期盼給予學生 及教職員工最優渥的生活環境，又透過籌辦各式動態活動，豐富住宿的生活，並
訂有各種輔助措施，使新進的教職員工能趕緊適應台校生活，儘速上手工作。
你可以在我們學校看到，為什麼吃、住，甚至安全，甚至於一個活動，
我都要求行政單位，你必須要給我做到最好，等於說這幾塊呀，我是有點 不擇手段，有點不計成本，不計代價。（訪2005/12/08，董事長 p.28）
而為成就全人教育的願景，台校對教職員工，多有著高度的角色期望，並透 過各式會議場合，傳達對老師的要求。除希冀其能為學生奠定良好的學識基礎，
更期盼其能給予學生無微不至的照顧，讓孩子能在全天候的呵護與薰陶中，體會 更多做人處事的道理，養成良好的生活習慣，擁有健全的人格特質。
我們這個學校，剛剛好是在一種非常特殊的環境，所以我們希望透過 這種特殊的環境，比如說住宿型的環境，以及住宿型的環境延伸出來的那 麼長時間的學習跟環境；第三個我們很單純的環境，我們沒有很複雜的環 境，我們希望透過這種單純而且又很長時間的環境裡面，希望能夠把學識、
把學生的人格特質的培養、把學生做人處事的道理，看看能否到達、訓練 成相當的一個地步。（訪2005/12/01，董事長 p.3）
我們也在企圖的在兼顧教育，也能夠兼顧到養育的部分，那這一塊，
我們也常說，也就是在這一所學校工作的教育同仁要有這種共識，才有辦 法在這所學校發展的比較長久，因為他負擔的功能，跟所負的角色跟責任，
就是比較重大。（訪2005/12/05，校長 p.15）
大概整個學校施策從未變動的，就是對學生太好，你要二十四小時去 呵護、照顧他們，這個也是不得不啦！從家長的角度來看，學校如果沒有 認真為孩子設想，哪一個家長會放心讓三歲孩子留在學校住宿？家長怎麼 會捨得？所以這是非做不可的啊！（訪2005/11/22，江組長 p.10）
對教職員工而言，多已內化此基本假定，且感受到相當的使命感，而願意盡 心盡力付出，少去計較些什麼。
我認為大部分的老師，我不敢說全部，都還是非常認真、負責的，我 覺得這是我，當然我一個比較主觀的，比較就是用我過去將近十五年在台 灣從事教育工作的經驗，我覺得我們大部分的老師，都相當認真負責、投 入，都能具備這樣子的精神。（訪2005/12/05，校長 p.6）
像在台灣的話，孩子是每天回家的，這邊真的是很特別，因為他們是 住校生，所以我才更覺得說身上有更多的責任，你說他們的學業，他們的 前途，如果我們能夠多花一點時間，多花一點心力，多花一點唇舌，我覺
得孩子應該會很好，當然我們不求這些回報，可是我真的覺得這是教育的 良心事業喔。（訪2005/11/02，洪老師 p.9）
然而，此假定也不啻意味著龐大的工作量與漫長的工時，尤其是身處第一線 的導師與生輔老師，更由於責任心的驅使，幾近是全天候的工作，週末仍常不得 空閒，而易感疲憊或飽受壓力。
在這邊我覺得有很多很多的責任，覺得有很多的責任永遠都做不完，
都永遠希望說學生很好，就這樣子。（訪2005/11/02，洪老師 p.10）
我們還不只隨傳隨到啊！家長還三更半夜打電話來呢！有時候好晚，
十點多喔，禮拜六、禮拜天還打給我，有一次還叫我，他兒子留校唸書，
他 媽 媽 要 來 嘛 ， 然 後 叫 我 告 訴 他 兒 子 說 ， 幾 點 鐘 在 哪 裡 見 面 。（ 訪 2005/12/07，津老師 p.15）
而過度疲勞或飽受壓力，便對台校教職員工的身體狀況與心理層面有所影 響，唯影響因人而異，有些人調適能力較好，便能學習尋求各種管道，抒解自己 的情緒與壓力，而漸能適應台校生活；有些人仍無法接受，便選擇離開台校。
壓力會造成的情況會是不一樣的，人接受的反應是不一樣的，所以有 的老師身體會弄壞啊，有的老師這裡會待不住啊，所以假日一定在外面，
即便現在我們一、二、三、四、五、六都有校車啊，他寧願出去吃個飯也 好，就是要脫離這個環境，我想大概都有這個關係，所以我們的整個工作 真的是沒有時間性的，就是全天候。（訪2005/11/22，江組長 p.21）
肆、因勢制宜
「因勢制宜」是台校因應跨文化因素而產生的一項重要的基本假定，也是「變 動」的一種象徵。其實，更確切來談，「因勢制宜」是所有跨文化學校必須學習的 課題，唯有依憑此項假定，跨文化學校方能克服「異文化脈絡」及「多元工作力」
衍生的挑戰，而能穩定校務，並求永續經營。
在海外學校，本身「變」就是唯一不變的因素，那麼唯一可以建立的 就是說，能夠容許他的變，就是說不要因為不穩定，而影響整個的教學品 質或是教育的品質。（訪2005/12/05，校長 p.19）
其實，台校創辦初始，擔任核心幹部的台籍人員，多有在台灣公立學校任教 的經驗，因此，在行政措施的規劃上，大體以台灣的公立學校做為參考基準。
我們學校的根本，大概有百分之七、八十，都是參照公立學校的制度 而來的。（訪2005/11/22，洋主任 p.2）
然而，為因應跨文化因素的衝擊，創校迄今，台校已做出相當調整，以此而 論，台校的組織文化，係融合「台灣學校與大陸學校」、「公立學校與私立學校」
及「工廠與學校」等不同組織的特色，而孕育出獨樹一幟的面貌。
我們學校有點不台不中，有點像工廠，又有點像學校，這都是從衝突 上慢慢磨合過來的，台灣老師剛到這邊會很不習慣，怎麼這不完全是台灣 那一套，大陸老師來也覺得很不習慣，因為這邊跟大陸的狀況通通都不一 樣，反而要求更多，一個工廠的人來這邊，他也會覺得不習慣，這個學校 怎麼浪費這麼多錢，因為工廠是以利益為導向，但是我們學校辦了很多活 動，並不以賺錢為目的，比如說像校慶，比如說像一些公關活動啊等等，
這些東西在一般學校沒有，在公司也沒有，所以我們學校現在能到達這個 情況，真的是天時、地利、人和。（訪2005/11/22，洋主任 p.18-19）
這是一所特殊性的學校，而且是二岸三地關注的學校，因為他特殊性，
所以我們就要用特殊的方式來面對很多問題，你不覺得我們學校有很多的 特殊情況嗎？（訪2005/12/07，津老師 p.18）
此係受到「外部大環境的難以確定」、「招生對象的範圍廣大」、「教職員工的 背景多元」及「台校職務種類繁雜」等因素的影響。首先，就「外部大環境的難 以確定」而言，台校既然於大陸興學，必然同時接受大陸與台灣雙方政府的管轄，
然而，由於法令尚未齊備，兩岸政府對台校的態度，其實處於兩管、兩不管的境 況，仍有許多模糊而難以釐清的地帶，因此，台校便擁有許多創新的可能，而能 依據自身需求，發展出獨有的特色。
講好聽一點，我們是在二岸的夾縫當中，講更好聽一點的，就是二岸 都讓我們有一個拳打腳踢的空間。（訪2005/12/08，董事長 p.36）
而台校在大陸興學，雖以台灣模式做為經營的準則，但為求融入當地，並累 積一定的條件，與當地學校競爭，勢必將入境隨俗，因應所在地的環境與文化，
創發獨有的特色，如：為符合大陸政府的意識型態，而修改教科書；或吸取大陸 學校優點，設置招生辦公室；並因應當地炎熱環境，做出適宜的防範；及規劃學 生台灣、大陸及國外等多元升學進路；此外，台校不但與台灣學校維繫著良好的 關係，更與大陸學校締結同盟，期盼善用兩岸的教育資源，汲取雙方的教育優勢，
為組織注入泉源活水，開創新局。而如前述，台校雖為私立學校，其核心幹部卻 多出身於台灣的公立學校，又捨棄以營利為目的，而秉持著「公益辦學」的一貫
假定，因此，台校也必須因勢制宜，開創出截然不同的制度與行政措施。
為什麼我們學校會有很多奇奇怪怪的制度，是因為他是從土裡長出來 的，開創新局的，他在東莞這邊設立，但他的學生並不是東莞的，老師也 不只是東莞的，職工也不只是東莞的，然後他不受台灣管，也不受大陸管，
他這種模式並不是以營利為目的，然後他開創到現在，也沒有公保制度跟 退輔制度等等。（訪2005/11/22，洋主任 p.18）
如果大家能一起攜手運用兩岸的資源來辦這個學校，這樣我們才能夠 走出一個新的教育路程，所以創新是我們的最後目標，董事長也常常勉勵 大家，要善用兩岸的教育資源，要利用兩岸的教育優勢。（訪 2005/12/09，
副校長p.5-6）
再者，就「招生對象的範圍廣大」而言，台校的招生年段，涵蓋幼稚園至高 中部，且學生來源廣泛，來自大陸、台灣、香港等地，又採行住宿生活型態，一 切規劃除考量教育學習的需求外，更需扮演父母，兼顧養育生活的功能，因此，
行政處室處理的事務內容便相當繁雜，除必須參照各個學齡的不同特質，還需考 量到學生各個層面的需求，以擘畫不同的方案，或執行不同的計畫；台校教職員 工則必須保有相當的彈性，以能立即做出適切的因應。
這個學校的複雜度非常高，年段來講，是從幼稚園一直到高中，最重 要的就是說，這學校還不止牽動到教育面，不止牽動到學校上課，一般學 校經營上，基本上他是上課教育這一塊，而我們這種住宿型的學校，還牽 扯到養育的問題，所以這個學校本身的複雜度非常高。（訪 2005/12/08，董 事長p.29）
此外，就「教職員工的背景多元」而言，台校教職員工包含台籍、陸籍及外 籍，習慣的生活環境、文化背景、教育模式、思維邏輯等多不相同，且大陸地域 廣袤，各省風俗民情本有區別，外籍又來自世界各地，擁有不同文化的背景，而 為台校注入豐沛而多元的人力資源。
我想可能更大的還是文化背景導致的一種認同感吧！我講的認同感，
實際上是牽扯到一種價值觀和一些行為處事的方式，這真的有很大的不 同，也可能是因為文化背景牽扯的比較廣，生活環境、自己的教養、自己 的學養，還有性格，以及自我現在的一種認同感，那或多或少就會在行為 上有一定的差異，這樣的話，在互動上就可能台籍老師的感覺或評判，和 我們的就是不一樣的。（訪2005/11/18，嶽老師 p.13）
東莞台商學校就在廣東地區嘛，這邊的老師是比較活躍一點，開朗一
點，各方面都比較開放一點，但是其他比較遠一點的地方，就外省來的話，
他們比較不會有說有笑的那種，這個是有一點文化差距的啦，畢竟外省的 話，可能山城不像城市裡面，比較開放。（訪2005/10/31，崑老師 p.3）
我們都來自很不同的背景，就像如果美國跟加拿大也不一樣，跟澳洲、
歐洲也不一樣，歐洲的比較少，之前有兩個英國來的，紐西蘭來的，現在 有南非的。（訪2005/11/07，碑老師 p.16）
最後，就「台校職務種類繁雜」而言，台校為一所住宿型學校，為提供學生 全面性的呵護，職務種類便相當繁雜，包含有行政人員、導師、科任老師、生活 輔導老師及職工等，因此，為因應不同籍別成員的文化背景、經濟水平，以及其 所擔任的不同職務，台校在薪資發放、權利義務、工作時間、獎勵方式及考核評 鑑等層面，便必須因勢制宜，制訂出相符應的制度與規範，形成一所學校內多種 行政措施並行的現象，其中尤以薪資最為敏感、現實，此便衍生出台校對教職員 工的另一項規範—「不談薪資」，以避免教職員工落入比較心態的桎梏中，唯此仍 對教職員工間的人際互動帶來莫大的影響。
現在我們大概分四個部分來講，第一個部分是台灣籍的老師，第二個 部分是台灣籍的行政人員，第三個部分是大陸籍的老師，包括生輔老師，
第四個部分是大陸籍的職工，那他們適用的制度都不太一樣，包括他的薪 資，他的權利義務，像上班時間，還有獎金的模式，然後在學校扮演的角 色都不太一樣。（訪2005/11/22，洋主任 p.3）
我們會在這邊跟老師談說，不談薪資，不談政治，因為那個吵不完，
談不盡，也說不清嘛，你談政治，一樣扯不清嘛，你談薪水一樣也扯不清，
所以無從比起。（訪2005/12/05，校長 p.20）
至於跨文化的管理者，則必須依據多元文化背景成員的人格特質、心理需求 或溝通模式等，採取權變的管理方式，採取不同的領導風格，以求達到良好的管 理成效，此亦為「因勢制宜」假定的顯現。
你管一個台灣的學校需要管什麼東西，我們都管到了，台灣的公立學 校跟私立學校二種東西我們都管到了，然後包括大陸這邊的學校人事，我 們也管到了，大陸的那些職工，他不是老師，他是工人，他在這邊做工，
這個部份我們也管到了，還有外籍老師，跟這些外國的老師溝通，知道他 需要什麼，這就是另一方面。（訪2005/11/22，洋主任 p.2）
台校因勢制宜的基本假定，衍生出獨一無二的組織文化，也因此，進入台校 工作的成員，都可以感受到台校的與眾不同，而感受到許多必須調適之處，而唯
有調整自身心態，放下過往習慣的一切，重新學習，方能真正適應台校生活。
就好像第一年過來的老師，一定把過去的經驗帶過來這裡，現在老師 也是一樣呀！大家會把他過去的經驗運用在這裡，那在這裡，最擔心的就 是老師，沒有把過去的放下來，你來到台商子弟學校，就是應該要學習用 台商子弟學校需要的模式來經營。（訪2005/11/22，江組長 p.11）
伍、小結—兼論跨文化因素對組織文化基本假定層面的影響
本節主要探討台校基本假定內涵，包含「使教育回歸教育」、「公益辦學」、「全 人教育」及「因勢制宜」四者，於此，則一併探究跨文化因素深潛其中的影響。
依據文獻所述，基本假定的內涵，主要源自於組織解決「外部環境適應」或
「內部整合管理」的需要，此兩大議題在組織文化的形成過程中，扮演決定性的 關鍵，而跨文化因素，則將為這兩項議題增添更多變數。
首先，以「外部調適問題」而論，台校基本假定產生的緣由，與跨文化因素 中「難以掌握的外部大環境」息息相關，受所在區域的政治、法律、經濟及文化 等環境因素影響甚深，客體環境的力量，甚至可能較母體環境的力量更為遠大，
畢竟，身處於異文化脈絡中，為求紮根，瞭解周遭環境，並與之保有良好互動，
將是能否永續經營的要件。
如從「政治因素」而言，兩岸關係尚未穩定，動見觀瞻，些微變化都可能影 響到台校的運作，由此便衍生出台校「使教育回歸教育」及「公益辦學」的假定；
從「法律因素」而言，兩岸法律的尚未齊備，仍有許多模糊地帶，則可視為是台 校發展的契機，不至於處處受限，反而能開創獨一無二的風格，有別於台灣或大 陸的任何一所學校；從「經濟因素」而言，大陸近年來的經濟水平雖大幅進步，
但仍未與台灣平齊，且台籍員工又享有海外加給，因此，台校教職員工的薪資、
福利等，便因應成員背景及職務，衍生相當差異；最後，從「文化因素」而言，
兩岸歷史雖是一脈相承，但分隔五十多年，仍有許多不同，台校在大陸興學，欲 與當地政府進行溝通，或與當地學校進行交流，便須瞭解大陸整體的思維模式、
語言習慣等，並做出適度調整，而非完全沿襲舊有的習慣，因此，「法律因素」、「經 濟因素」及「文化因素」三者，均是成就「因勢制宜」假定的原因。
以「內部整合問題」而論，台校首先以「全人教育」的基本假定，做為教育 的發展藍圖，便是期盼能藉此假定，為教職員工塑立起努力的共同標的，整合多 元文化背景成員間的共識，使多元工作力不至於淪為分崩離析的多頭馬車，而能 激發出「一加一大於一」的綜效。而「因勢制宜」的基本假定，更凸顯成員背景
的截然不同，陸籍與外籍成員，不同於台籍成員的價值觀念、行為處事模式或意 識型態等，使得台校領導者明白，唯有採取權變，發展出相對應的領導風格，方 能切中成員的不同心態，而能有效統御。
此外，相關文獻中亦提及，基本假定亦是組織文化的基石，引領著組織成員 認知、思考和感覺事物，確立在組織中，何者真、何者惡，何者合理、何者違背 情理，何者可能而何者不可能，而人為器物、價值觀等皆奠基於上。
的確，吾人可發覺，台校的基本假定，與接續幾節探究的人為器物、行政文 化、教師文化等息息相關，本節亦對由基本假定衍生而出的組織文化內涵做一概 述，至於跨文化因素則已深藏其中，難以察覺。如「使教育回歸教育」的基本假 定，便孕育出董事長在台校扮演的「妥善處理兩岸關係」及「支援學校所需經費」
兩項角色，對內也衍生出「不談政治」的行為規範，此亦說明台校「校慶規模盛 大」、「參觀活動頻繁」及「文宣刊物重視行銷」的緣由，即是企盼透過辦學的透 明化，讓更多人理解台校，願意給予更多支持。
「公益辦學」的基本假定，則造就台校董事會「不以學校財產為私有」及「不 以營利為目的」的定位，使得台校董事會制度與一般私校截然不同；至於台校的 招生範圍，為徹底實踐公益精神，使更多台商家庭得以團聚，涵蓋幼稚園、國小、
國中至高中的各個年段，且不設立任何的篩選機制，而與台校四大創辦宗旨之一 的「增進家庭和諧」相契合；此外，台校倘有任何盈餘，絕非淪為中飽私囊，納 入私人口袋，而係完全回饋台校師生，行有餘力則致力於發展兩岸交流，辦理公 益事業，如持續迄今的雲南助學活動，便是一大例證，此亦是台校創辦宗旨「加 強文化交流」及「推動公益活動」兩者的體現；最後，從「公益辦學」衍生而來 的，即是董事長對台校師生的深切企盼，期望能激發台校教職員工的使命感，並 陶冶出學生無私而願意奉獻的精神，亦造就董事長在台校的第三種角色—「監督 台校運行，並引領台校培養真正人才」。
「全人教育」的基本假定，則成為台校致力執行的教育願景，此亦成就台校 創辦宗旨的最後一項—「培育優質子弟」；而以此為基，並考量在大陸興學的實際 狀況，台校決定採行住宿生活型態，而必須加強後勤系統、環境規劃、硬體設備 的支援，又籌辦各式動態活動，凝聚成員彼此情感，同時培養學生多元智能；最 後，「全人教育」亦代表著台校對教職員工的深切期望，而衍生出漫長的工時及龐 大的工作量，教職員工雖多能體會，但也容易因壓力而感到身心不適。
「因勢制宜」的基本假定，則是變動性的一種象徵。對外，台校必須因應當 地，創發許多獨特的制度與行政措施，如：修改教科書、設置招生辦公室、因應 當地環境所做防範、規劃學生多元進路等；對內，則需整合背景多元的教職員工。
種種的變動，使得台校融合「台灣學校與大陸學校」、「公立學校與私立學校」及
「工廠與學校」等多元特色，而發展出與眾不同的組織文化面貌，更使得任何籍 別的成員，在進入台校的初始，都必須歷經一段調適期。
上述情況，在在都顯示出台校的基本假定，受跨文化因素影響甚深，且基本 假定的確深植於組織中，對組織文化影響相當深遠。
第二節 東莞台校人為器物內涵及跨文化因素之影響
本節首先說明台校背景，再依序探究台校校徽、流傳故事及英雄人物、制度 及行政措施，以及慶典、活動與文宣等諸多人為器物。台校背景部分，包含「校 史沿革」及「組織成員背景分析」兩者；校徽部分，則企圖明白校徽的象徵意涵；
流傳故事及英雄人物部分，則欲瞭解台校創校迄今，流傳的「故事內容」，又有何
「英雄人物」；制度及行政措施部分，則探究「董事會的設置與運作」、「住宿生活 型態」、「融入當地的應變措施」及「一校多軌的行政措施」等四個層面；慶典、
活動與文宣部分，則逐一描繪台校眾多的慶典、活動與文宣，再論及教職員工對 此的觀點，並深究其潛藏意涵與最終目的。
壹、台校背景
台校背景分析，將分從「校史沿革」及「組織成員背景分析」兩層面敘述。
一、校史沿革
校史沿革部分，研究者依時間先後，依序區分為「創校」、「辦校初期」及「現 況」三個階段，最後則論及校長對台校的未來期許。創校歷程部分，雖已在文獻 探討中論及，但此為依據台校成員的訪談內容所撰，相信將更能貼近現況。
（一）創校維艱，實屬不易
創校初期，正如文獻所述，由於遭逢兩岸關係變數仍多、雙方各有堅持的意 識型態、相關法源缺乏、定位不明、學生來源難以估算等困難，創辦過程困難重 重。當時，董事長多方奔走，說明最終台灣的孩子將返台接受教育，「問題就是在 說，我們這邊的孩子是要回到台灣去受教育的。」（訪2005/12/01，董事長 p.13）
創辦台校只是純粹希望讓更多台商子女在大陸就學，讓孩子的學習能得到一貫的 延續，進而使更多台商家庭在大陸團聚，終於取得大陸政府的首肯，在廣東省東 莞市潢涌村興建起台商子弟學校。
一個政策的鬆動，不是隨隨便便的，它一定是從各種很小很小的細節 當中，不斷的從地方崩盤，不斷地崩盤到最後，整個政策大崩動。（訪 2005/12/08，董事長 p.18）
當初在處理這個學校的時候，我花了很大的功夫，去說服這個正面的 領導，另外 也 花了很 多 的功夫 ， 去說服這 些持反 對意見的領 導。（ 訪 2005/12/08，董事長 p.18）
（二）辦校初期，篳路藍縷
辦校初期，係指台校辦學的第一年至第三年。這段期間，學校以「溫馨校園」、
「全人教育」及「終身學習」作為發展目標。當時，台校教職員工面難以沿用在 台灣的舊有經驗，必須重新摸索，工作繁重而分身乏術；許多學生重新回到學習 的生涯，不習慣台校住宿生活型態而狀況頻傳；家長剛開始也不信任台校，使台 校飽受質疑；各界對台校的高度好奇，則帶來頻繁的參觀人潮，不但加重教職員 工的負擔，學生的學習也常受影響，尤以創校第一年為最，上述種種皆讓創校初 期的教職員工留下難以抹滅的印象，且當時教職員工人數少，為求儘速讓校務上 軌道，成員彼此溝通頻繁，關係緊密，產生一種革命似的情感。
1.發展目標：溫馨校園、全人教育、終身學習
初期，首任校長吳燦陽先生，提出「溫馨校園」、「全人教育」及「終身學習」
三大辦學理念。期盼以「溫馨校園」引領台校不同文化背景的教職員工和諧共處，
圓融師生關係，營造一個具有「愛」與「人文」氣息的溫馨校園；以「全人教育」
鼓舞學生全方位發展，重視知識的傳導，同時強化人格的教育；以「終身學習」
激發學生持續學習的意願，擴展學習的範圍（陳金粧，2004：87-89）。
學校一路是發展過來的，應該說，不同階段的發展，有不同的目標，
第一個階段的發展，其實我們剛開始有三個發展目標，一個談溫馨校園，
一個談全人教育，一個談終身學習。（訪2005/12/05，校長 p.8）
2.無法移植舊有經驗，需重新摸索
台校是在大陸創辦的第一所台商學校，其雖使用台灣教材、課程，並力求與 台灣學校相仿，但身處大陸，面對與台灣不同的環境，許多在台灣已有多年服務 經驗的成員，發覺舊有經驗在此並不適用，又苦無前例可循，因此，台校的一切 制度與流程，從教材編審、運送、修改，教具設備增購、學測考場設置、辦理教 師工作證、擬定典章制度等，幾乎都是重頭摸索而來，過程耗時、耗力，經營加 倍辛苦。受訪者常以「摸石過河」或「像無頭蒼蠅」，形容創校初期百廢待舉的狀
況，以及眾人的毫無頭緒，歷經多年，在眾人的努力下，制度方逐漸齊備。
剛開始大家可能抓不到一個方向，然後整個的制度，整個計畫或是程 序，大家在摸索，就像摸石頭過河，所以就要花比較多的時間，去建立一 些共識，去制訂一個所謂的標準化的作業流程，比如學生怎麼註冊？學生 怎麼繳費？老師們請假怎麼辦？老師外出怎麼辦？老師生活上的問題、老 師要申請各種教學上的用品，就是整個教學行政事務的管理，所以大家都 是在摸索一套的流程，剛開始可能會花蠻多的時間在討論，然後達成一個 共識，說ok，大家照這樣子的流程在走。（訪 2005/12/05，校長 p.5）
那時候剛創校，真的是無頭蒼蠅，因為我們，包括校長，包括我們所 有主要的台籍幹部單位，過去都是在台灣有服務經驗的，不管是天南地北、
東西南北或者是東部，大概都沒有這樣子的經驗，那我們是把過去的經驗 拿到這邊來用，我們發現課本所學的跟經驗所學的在這邊不適用，所以很 多都是重新調整。（訪2005/11/22，江組長 p.1-2）
3.學生重新回歸學校教育，難以適應
台校創辦前，許多學生若不是在台就學，與父母相隔兩地，便是隨著父母在 大陸的工作搬遷，遊走在當地公立學校或民辦學校等，未有機會接受一貫的教育，
有些甚至處於長期失學的狀態，台校創辦後，許多學生才重新回歸學習生活。但 由於學生過去未受良好教育薰習，生活習性未有良好規範，且台校採行住宿生活 型態，學生週一至週五無法離校，因此難以適應。
看到這一些學生喔，第一年來的時候，喔，大家哭成一團，真的是淚 眼汪汪。（訪2005/11/02，洪老師 p.1）。
就很多流浪的小孩在這邊，他可能台灣學校讀一讀、大陸學校讀一讀、
這邊讀一讀，而且他的課程沒有銜接得很好。（訪2005/11/18，硯老師 p.10）
其實第一年的孩子，有一大部份，都真的是重新回到學習的生涯；另 外一個很糟糕的是社會化太明顯，社會化好的方面是講他們很世故，但是 很不好的就是，孩子的壞習慣很多，一個孩子是學生，但是進來你有大人 的那種習性，所以人際關係，還有生活習性的問題，我想第一年帶過的老 師喔，現在想起來應該印象都非常深刻啦。（訪2005/11/22，江組長 p.3）
4.家長缺乏信任，台校飽受質疑
辦校初期，一切剛在起步，所有事情都在摸索階段，許多施策因此成效不彰，
而學生也無法習慣台校生活，致使家長幾乎天天進出學校，台校飽受指責。
前一、兩年我最大的感觸，是孩子天天哭、家長天天鬧，鬧什麼東西 呢？指責學校這個不好，那個不好，所以學校是處在一個非常堅苦的環境 當中。（訪2005/12/01，董事長 p.1）
5.參觀頻繁，活動盛大
台校是在大陸籌辦的第一所台商子弟學校，兩岸三地都對台校抱持著高度的 好奇，因此創辦第一年，參觀人數眾多。且九月初開學，兩個月後就辦校慶，時 間雖短，籌辦卻不可馬虎，台校必須呈現最好的一面，以求永續生存，因此運用 相當多的人力、物力，全校動員，耗費相當多的時間在練習。
當時家長就是說有很多意見啊，但是沒辦法，我們學校為什麼要存在？
要不要永續生存？生存是很重要的。（訪2005/11/22，江組長 p.8）
我很欽佩第一年所有的老師跟學生，校慶有辦法辦起來，無法想像啦，
你想想看九月二號開學，不到十一月三號，才兩個月耶！我們的資源又不 是很夠，所以我們只能夠自己來，那過去人家的表演，大會操幹嘛的，都 是長期以來在練習的，我們沒有呀！所以那個時候怎麼辦？第一年校慶，
真的太辛苦了，不止是學生呀，老師的部份，所以幾乎傾全力啦，連我們 的眷屬也要用上去，家長也要用上去，所以那時候第一年，很多事情現在 回想起來，我們都會覺得不可思議。（訪2005/11/22，江組長 p.8）
歷經當年校慶籌畫的老師，都認為能圓滿辦成校慶，簡直難以置信，而透過 這樣的經驗，他們對籌辦台校的活動，也產生更多自信。
我跟你講，在台商子弟學校來講，沒有什麼不可能的。為什麼？第一 年能夠做到的事情，只要能夠做得到，任何的事情，你不要跟我講不可能。
（訪2005/11/22，江組長 p.8）
6.工作繁重，身兼數職
綜上所述，當時台校一切百廢待興，必須從無生有，學生又是重新回歸教育，
難以適應，又難以得到家長的信賴與支持，加以面對頻繁而盛大的活動，且成員 數少，因此，每位教職員工都必須擔負起龐大的工作量，尤其是台籍人員，更是 身兼數職，每天都疲憊不堪。
那時候真的一個人兼好幾職，行政的部份、組長部份，然後宿舍部份，
還兼導師呢！真的一個人兼三職，後來撐不下去了，我帶宿舍，兼導師，
我們所有組長都兼導師呀，所以一邊註冊一邊打瞌睡，那時候還要收錢咧！
所以那個時候真的太累了，好幾個晚上沒睡覺。（訪2005/11/22，江組長 p.3）
在事的這個部份其實太多了，尤其是第一年，什麼人來拜訪、什麼活 動等等，已經超乎我們在台灣的所有老師曾經面臨過的各種事情，所以當 時我們面臨的事情實在太多了。（訪2005/11/22，江組長 p.3）
7.成員數少，溝通良好
創辦初期教職員工人數少，加以領導者明白不同文化背景的成員觀念不一，
迫切需要溝通，因此，董事長、校長多定期透過開會的正式溝通，瞭解教職員工 的心聲，協助其解決工作遭遇的困難，而陸籍副校長也扮演起協調的中介角色，
參與許多正式會議，協助台籍幹部與陸籍教職員工溝通。老師彼此間則會透過一 同出遊的非正式溝通，瞭解對方想法，工作上也更能相互配合。
之前是蠻多的，因為校長啊，董事長啊，之前大概一個禮拜啊，主任 大概一個禮拜啊，開一兩次會，聽聽我們的心聲，我們跟學生怎麼樣相處 啊，我們發生什麼事情啊，都會跟他報告一下，或者把問題說出來，希望 他協助一下對不對，校長也會一學期大概三到四、五次，那時候比較常。（訪 2005/11/01，崑老師 p.18）
早期，就是頭兩年的時候，因為很多東西需要嘛，另外就是台籍的幹 部，對這一群人（陸籍老師）也不了解，也是不熟悉，他們有時候對他們 的要求，對他們的講話，恐怕，也是有所顧忌吧！就是因為不了解嘛，所 以怕說錯話嘛，這種情況很正常的嘛，這個也是一樣的，在這種情況底下 呢，我們都得下去，早期我都去的……，過去我每個，反正他們集會，或 是我想到他們，看到他們什麼問題，我就找他們來開會，跟他們主管溝通 了以後呢，我就跟他們來開會，但是我覺得已經正軌了，沒有這個必要，
早期頭一、兩年，我特別去的多。（訪2005/12/09，副校長 p.2-3）
我覺得這個環境，以前溝通比較多，現在比較少，組織比較擴大了啊，
現在是處室嘛，而且（以前）我們是中學部就是中學部，小學部就是小學 部，中學部整間就是那幾個老師嘛，大家一起出去玩啊，大家互相配合，
非正式的溝通比較多啊。（訪2005/12/01，澤老師 p.8）
（三）現況漸趨穩定，回歸正常教學
歷經前三年的努力，台校的發展已經具備一個完整的雛形，教職員工、學生
已能適應台校生活，流動率趨緩，家長質疑的聲音也漸小。
1.教職員工日漸穩定，彼此更加熟悉
學校已步上常軌，老師們也越來越適應台校的生活，因此，教職員工流動率 逐年趨緩，已由百分之三十，減低為百分之十，甚至更少，教職員工員額亦從創 校第一年的 143 位，成長一倍，成為 300 位左右的龐大編制。此外，隨著教職員 工的日趨穩定，成員亦更熟習彼此，有助於工作執行力的提升。
從一個數字，我們是可以看到學校慢慢比以前穩定了，以前剛開始時，
有將近百分之三十的流動性，現在已經都慢慢的趨於百分之十以下了。（訪 2005/12/05，校長 p.20）
有一批的教職員工啊，已經慢慢在沈澱下來了，那流動性，雖然說是 有，但是畢竟還是一部份，而且是一小部分，那這些老師啊、教職員工啊，
我覺得在一起的交往，我覺得會慢慢越來越好，越來越融洽，那建立這樣 一個非常善意的環境，會讓這個學校的工作喔，執行力度會慢慢地順暢起 來，我覺得會越來越好。（訪2005/12/01，崗組長 p.7）
2.學生適應台校生活，逐年進步
台校歷經多年努力，學生流動率也逐年降低，多在百分之四、五左右，且學 生人數也由創校第一年的700 人，成長到 1500 人左右的常態規模，尤其是國中部 及高中部的學生數量，近年來更是成長迅速。此外，學生已適應台校住宿的生活，
即使是開學的第一天，學生也能儘速收心，狀況相對穩定。
我們今年大概在百分之四點八、百分之五以下，那過去曾經還高達百 分之十三。（訪2005/12/05，校長 p.20）
那你說五年後的今天，跟五年前的今天，有什麼不一樣？對我來講，
我覺得最大的一個感觸，是說我從學生的表現當中，讓我體會到這是一個 非常不一樣的學校，短短幾年的時間，你看學生的表現，從他自理的生活 面，獨立性的個性上面，以及那種感恩所發出來的那種心情，跟很多我所 看到的其他學校的學生的表現是不一樣的。（訪2005/12/01，董事長 p.1）
現在已經好很多了，我來的第一年，那個時候學生真是講很離譜的話，
考試都是一分鐘、兩分鐘就解決的，到現在，像我現在帶這個班級，我是 覺得，我平常都說，你們是最乖了（笑），學生慢慢已經在進步了，真的是 這樣。（訪2005/10/27，嵐老師 p.5-6）
3.漸受家長肯定
由於學校校務的逐步穩定，學生課業學習、生活表現的逐漸進步，台校家長 批評、質疑的聲浪漸小，台校漸受家長肯定。
當初我們學校剛剛才開辦的時候，學校的家長是對學校不滿意，而且 很不信任的，那我是覺得說，我有經歷過很多學生，以前他們都很不尊重 我們，所以我們就糾正他們，而且也順便打電話給家長，那我是覺得，我 最開心的是，現在家長可以對我的肯定，還有支持，那他們現在都對我很 好，像一家人這樣子。（訪2005/11/07，碑老師 p.2）
我是覺得說什麼樣的家長都有啦，但至少慢慢地，學校上軌道之後，
家長的干預愈來愈少。（訪2005/11/22，江組長 p.7）
（四）期許未來成為有品牌、有競爭力的學校
台校已逐漸穩定，未來則希望能在既有的穩定基礎上，追求教學的優化與精 緻，塑立起學校的品牌，努力提升學生素質，讓學生能獲得真正的適性發展，也 讓台校成為培養台商下一代菁英的搖籃。
我覺得應該是一個有品牌、有競爭力的學校吧，因為有品牌、有競爭 力的學校，才能夠讓孩子得到適性發展，那有競爭力的學校，它能夠讓孩 子得到適性發展之後，也才能留下好的口碑，這樣孩子真的能夠期待，學 校所謂培養台商下一代精英的搖籃，希望它能夠有品牌，打造我們自己的 品牌教育，然後它（學校）也具備有競爭力，所以家長更放心，那走出去 的孩子他能夠得到適性發展，然後走出去的台商下一代，他真的能夠比較 有具備他需要 的 能力， 那 這樣我 覺 得這樣 學校才能夠 永續發 展。（訪 2005/12/05，校長 p.6）
第一個階段，應該整個辦學是要讓孩子安定下來，穩定，我們說從初 創到穩定，可是第二個階段穩定下來，應該談優化，所謂的精緻，所以我 們會談深耕教學，我覺得應該是延續著第一個階段的發展，它是我們向上 發展的根基。（訪2005/12/05，校長 p.8）
二、組織成員背景分析
組織成員背景分析，將分從「學生」及「教職員工」兩部分著手。
（一）學生背景分析
訪談過程中，幾乎每位受訪者都會提及學生的家庭背景、學習狀況與生活態 度，顯現大家對於工作的對象—學生，有著深刻的體認，具備相當程度的重視與 關心。
1.家庭背景較為複雜
台商在大陸工作，由於工作不穩定，多與家人分隔兩地，且商人的應酬較多，
生活作息、模式較不規律，因此台校學生的家庭背景比較複雜。
像我們班的小孩，有一半以上的家庭都是不幸福的，不是爸爸又娶了 大陸的太太，不然就是離婚了，不然可能就是媽媽過世了這樣，他們得到 的愛很少，就很很叛逆。（訪2005/11/18，硯老師 p.2）
家長的部分，可能從孩子的口中聽到的，就會覺得，其實也就是很兩 極化，有的家長很複雜，然後，那個複雜程度，不是我們這種單純的老師 能夠想像的。（訪2005/09/28，泊組長 p.8）
2.家長工作忙碌，易生補償心理
台校學生的家長常因工作忙碌，往返各地而無暇照顧孩子，此便是台校採取 住宿生活型態的一項重要原因，唯學生週末回到家裡，其實也鮮少有與父母相處 的機會，多是一個人獨自待在工廠或宿舍裡，不常外出，與外界的互動低，「孩子 回去，其實他們是從大監獄回到小監獄，這是他們的心聲。」（訪 2005/11/22，江 組長p.5）學生欠缺充足的關心與良好的家庭教育，性格上較難健全，容易養成孤 僻、自我中心的個性，偏差行為或反抗性也較一般學校的學生嚴重。
我發現國中這一塊，學生他們心理真的是空虛的，他們是需要人關心 的，家長有大半，至少百分之六十以上是無法兼顧到孩子的照顧跟行為。（訪 2005/11/22，江組長 p.4）
學生他在學校，其實他很封閉，回到家裡其實也封閉在一起，回到家 裡就是玩電動啊，爸媽都出去忙了，自己就在家裡玩電動啊，然後玩就玩 到星期一早上五、六點，七點鐘又急急忙忙地坐校車趕過來，回到學校又 想睡覺。（訪2005/10/27，嵐老師 p.13）
此外，孩子週一到週五多在學校度過，家長有感於團體生活的不易，又對自 己的忙碌感到內疚，常以豐厚的物質作為補償孩子的方式，致使家庭教育無法與
學校要求孩子的規範接軌。
禮拜一到禮拜五，我們學校教育一直在進行，但是回到家裡，家長有 那種莫名的補償心理呀，怕他睡得不夠呀，怕他吃得不好呀，回去又有人 幫他收拾善後呀，早上起來也不用摺被呀，喝完的杯子，有人會幫他收呀，
等等的完全是跟學校的教育背道而馳。（訪2005/11/22，江組長 p.7）
3.部分家長教育態度兩極
大部分台校家長對孩子的教育態度多屬正常，部分則傾向兩極，有些過於溺 愛，盡可能滿足孩子一切的要求，讓孩子備受呵護；有些則是過於嚴厲，但又與 孩子溝通不良，親子間少有良好互動；有些則過於忙碌，缺乏對孩子的責任感，
例假日也鮮少接孩子回家，甚至對孩子不聞不問，幾乎將孩子的教養責任全部推 給學校。
從學務處這個角度來講，百分之七十家長的教養態度都是中肯的，他們 對孩子的要求應該都是健康的，對學校工作的支持是很不錯的，可是有百 分之幾的家長，對孩子會不知不覺地會產生溺愛，導致孩子的一些性格上 的扭曲，或一些不求上進等等的因素。（訪2005/11/22，岩組長 p.7-8）
就是說很極端啦，有的就是很溺愛，有的就是非常的嚴厲，可能因為他 的工作關係，所以他也沒有很多時間去照顧小孩，因此就會有溺愛跟極端 這兩種，還有父母覺得說我虧欠你，所以他會很溺愛他，還有的父母意思 是說，我規定你這樣做，你做不到我的標準，那就不好，但是他對孩子的 溝通不是很行，我覺得是有一部分的家長，我不敢說是全部，有部分的家 長比較是這樣。（訪2005/12/07，津老師 p.1）
我覺得台商的家長，因為太忙了，所以家長的素質並不好，也不是說全 部，我覺得很多都很忙，因為實在太忙了，家長不抽空陪小孩，他覺得小 孩丟到學校就是老師管，或是有些就是太保護小孩了，變得不相信小孩，
有些就變得非常寵壞小孩子。（訪2005/11/07，碑老師 p.14）
4.學生自發性不足，學習意願低
因為學生原生家庭背景的諸多因素，台校學生的學習意願偏低，且自發性不 足，連帶影響學生的學習成效，台校教職員工必須給予學生更多的關心，或加諸 更多的要求，逐步引領學生向上，學生方能得到適切的成長。
這邊孩子的話，他的創造性比較高，但是很可惜的一點就是他們的自發
性不夠，都是需要人家推、引導他，他才有可能激發出一些東西來，這是 比較可惜的。（訪2005/11/18，硯老師 p.9）
很多家長是因為，他本身辛苦來這邊工作，孩子很小的時候就已經和他 們離開了，那孩子在台灣，都給阿公、阿媽帶，帶到後來，阿公、阿媽管 不了他，怕他變壞怎麼樣，所以就趕快把他接過來，孩子本身情緒狀況、
學習就不是很穩啊。（訪2005/12/01，澤老師 p.4-5）
部分學生甚至因為是被迫離開台灣，心不甘、情不願地轉到台校就讀，因此選 擇採取激烈的反抗態度，故意與老師產生衝突，或犯下相當程度的過錯，讓學校 退學，以求返台。
會衝突的，通常都是有背景，會故意這樣子的話都是同一個手段，心不 甘情不願來這裡，故意犯錯，想要讓學校退學，轉介的啦！輔導轉學的居 多。（訪2005/11/22，江組長 p.7）
就是我們班一個學生，他當時剛來的時候，他是不願意來到大陸這個地 方，當時真的是五花大綁綁過來……，那他從來到這邊之後，一直都很反 叛說，我就是要做壞事，我要逼的學校退我，我才能回去，當時一來不到 半學期就做了那種被觀察的學生啊。（訪2005/10/20，嶺老師 p.6-7）
（二）教職員工背景分析
台校教職員工的背景分析，以籍別而論，包含台籍、陸籍及外籍三類，員額 上以陸籍最多，佔台校全體教職員工的三分之二，台籍次之，約為三分之一，外 籍最少，僅有十位左右，來自於美國、澳洲、南非、菲律賓、馬來西亞等世界各 地，有部分為華裔，能以中文溝通。工作部分，台籍成員主要擔任行政人員及導 師，少部分則擔任科任老師；陸籍成員中，職工佔最大比例，人數約為台校全體 教職員工的三分之一，生輔老師次之，其他則為科任老師，少部分則為擔任組長 工作的行政人員；至於外籍，台校多充分借用其教學上的長才，擔任英文科任老 師的工作。
貳、台校校徽及其象徵意涵
台校校徽，係融合東莞台商子弟學校的創校精神、歷史意義、時代使命、教 育理念，以及發展格局而來。其以綠、紅、白三色繪製而成，綠色部分，代表意 義為萌芽、生命、生氣與活力；紅色部分，代表意義為愛心、關懷與感恩；至於 中央紅色與白色的葉苗，則象徵台商第二代幼苗及企業之苗兩者，兩者交錯處，
則象徵兩岸交流，與兩岸對教育的共識與愛心；再者，綠色書本部分，則象徵學 校以教育為關懷台商之起點，企盼打造優質的文化生活場域，紅色圓形部分，則 象徵大愛圓滿，最外圍則繞以綠色圓圈，並以中、英文書寫學校名稱，象徵邁向 國際格局及全球視野。
圖4-1 東莞台商子弟學校校徽
資料來源：東莞台商子弟學校（2000）。東莞台商子弟學校校徽。2006 年 11 月 15 日，取自：http://www.td-school.org.cn/
參、流傳故事及英雄人物
在台校流傳的故事，主要包含「董事長創校緣由」、「建校過程的不易與奇蹟」
及「師生互動」三部分。
一、董事長創校緣由
董事長常向教職員工說明創辦台校的緣由，即是希望減少台商的折損率，讓 台商能因家庭的團聚，放更多心力於事業上，在這塊土地上生存得更好。
最常聽到的就是說，就董事長的經驗，說他怕聽到來自於台商不幸的 消息，然後就促使他去辦這個學校。（訪2005/11/18，嶽老師 p.5）
受訪者對於創校緣由的故事，多有深刻印象，且能琅琅上口，確實體會董事 長當時的心情。
印象最深的故事就是這個學校的創建，其實我們大陸老師也是感覺到 滿不容易的，真的是滿不容易的，因為，畢竟兩岸隔了這麼久，它才有這 個學校能夠在這裡，真的大家都是一種努力，讓這個學校更加地圓滿。（訪 2005/11/18，嶽老師 p.4）
比如像董事長，董事長會一直重複說他那個時候建校是什麼情況，為 什麼會建這個學校？那這個故事就是，已經深深留在我腦裡裡面了，雖然 有時候，同學會覺得說，唉，董事長又在講這個了，但是我相信，大概他 的心裡有一種痛吧，所以每到不管大的節日，還是小的節日，他都會把這 些故事講出來，台商的折損率太嚴重，他去參加什麼喪禮，要去殯儀館等 等之類的。（訪2005/11/18，硯老師 p.1-2）
二、建校過程的不易與奇蹟
台校歷經重重困難終能建校，面對著惡劣的環境，所有成員仍不屈不撓，日 夜趕工，主體建築工程僅十個月就完成，相當不易。
本來創立一個學校，應該是兩年到三年之間，這種概念的，我們是十 個月就ok 了。（訪 2005/11/22，江組長 p.6）
董事長與校長常敘述這些故事，鼓舞教職員工，期盼大家也能發揮大愛精神，
為學校全力付出，或是透過建校時的許多奇蹟，傳達台校當時所受的保佑與庇蔭，
彰顯台校的存在價值，曾歷經建校初期的老師、主任們，也會提及相關的故事。
而透過「董事長創校緣由」及「建校過程的不易與奇蹟」這兩類故事的流傳，董 事長及建校當時無私奉獻的志工，便成為教職員工心目中的英雄人物。
如果說是創校的一些歷程或是故事，有的時候就會經常聽董事長或者 是校長在相關的時候，或勉勵大家的時候講。（訪2005/11/18，嶽老師 p.4）
創校那個時候的主任啊，或是老師也會講，剛剛建校的時候的艱辛，
就是白手起家，比如說那個工地，還在進行著，他們吃飯都很難有保障，
就是去那邊潢涌有一家飯店，給他們提供的，就是，送來的東西都是一大 桶啊，那種東西進來的喔，所以很多蒼蠅在旁邊飛，就是那種惡劣的環境 下，這種學校建築物主體很漂亮地出現了。（訪2005/12/01，崗組長 p.6）
說是建築物還沒有建好嘛，然後就是大雨嘛，然後閃電嘛，雷啊，好 像說是在科技樓跟小學部的連廊的那個地方，我記得好像是這樣的版本 喔，然後就是很大的一個火球，然後也沒有怎麼樣，也沒有說有事故啊，
就什麼問題都沒有，就很神奇。（訪2005/12/01，崗組長 p.6）
我所知道的是因為我們這裡很空曠，所以你要看，有時候冷的時候非 常冷，比台灣還冷，有時候下雨，就這一塊天氣晴朗，就只有我們學校這 一塊是晴朗的，就很奇怪呀！董事長講的，他也很會講故事呀，所以我們 就覺得真的就還滿神奇的啦，在這塊土地上。（訪2005/11/22，江組長 p.6）
三、成員互動的故事
成員互動的故事，內容包含師生間、不同籍別間、親師間等的互動。多是由 年資較深的教職員工告訴新進或資淺者，希望他們瞭解更多台校的狀況，及早在 心理上做好準備，盡快適應台校的環境與工作。
聽到一些老師他們會比較說，他們在台灣的時候，學校是怎麼樣的，
然後學生是怎麼樣的，然後來到這邊是怎麼樣的，然後你自已去聽，你自 己去體驗過了，你就會覺得真的是這樣。（訪2005/11/18，硯老師 p.2）
學校的傳說跟故事，通常我們會比較提到跟學生的互動，跟本地的老 師、職工的互動，還有跟家長的互動這一部份，那我大概會提到家長的部 份，因為這裡我們學生的同質性高，不盡然所有的學生的家長都是老闆，
但是畢竟他們來到這邊，都是管理階層，管理階層有管理階層的本色，那 種本色不能講不好，但是他們的身段不容易放下，所以他們時時還認為他 們高高在上的，尤其是對本地老師。（訪2005/11/22，江組長 p.4）
肆、台校制度及行政措施
台校制度與行政措施部分，將分從「董事會的設置與運作」、「住宿生活型態」、
「融入當地的應變措施」及「一校多軌的行政措施」四方面來探討。
一、董事會的設置與運作
在私立學校中，董事會扮演主導的角色。然而，台校於大陸設校，必須同時 取得兩岸教育主管機關的認可，加以基於「公益性質」的辦學假定，希冀將所有 盈餘回饋給師生，因此，其董事會的成立、運作與他校截然不同，以下將從董事 會的成立過程、角色與功能、運作模式及運作遭遇困難四層面來闡述。
（一）成立過程
台校董事會的成立，必須處理三大議題，包含「尋求適切法源」、「處理財團 法人登記問題」與「聘請合宜的董事」，敘述如下。
1.尋求適切法源
就「法源依據」而言，台校必須克服兩岸教育規範的歧異，方能決定董事會
的成立機制。當時大陸政府給予相當大的自主空間，因此，台校董事會的組成，
主要依據台灣教育部頒訂的法律而定。為符合台灣「私立學校法」（以下簡稱私校 法）中第十五條「董事應有三分之一以上曾從事教育研究，或同級或較高級教育 工作，具有相當經驗者；其認定基準，由各該主管教育行政機關定之」之規定，
最終決定董事會成員由三分之一文教界的董事，與三分之二企業界的董事組成。
我們當初這個組織，主要是根據台灣教育部所頒布的法律，來組成這 個董事會，因為大陸給我們成立之後呢，其實他們對於我們開始放手，讓 我們全盤自主性地去做處理，所以台灣教育部的規定是，必須要有三分之 一文教界的董事，跟三分之二所謂出資者的這種比例，才能組成。（訪 2005/12/08，董事長 p.21）。
2.處理財團法人登記問題
台校還必須處理「財團法人登記」的問題。台灣私校法第三十五條規定：「私 立學校應向學校所在地之該管法院，為財團法人設立登記」，因此，台校首要即是 向台灣教育部登記為一個財團法人。
第一個呢，我們必須要跟我們台灣的教育部，去登記成為一個學校的 法人。（訪2005/12/08，董事長 p.22-23）
而由於在台灣登記的財團法人身份不適用於大陸，為符應大陸法令，台校還 必須向當地的教育主管機關—「廣東省教育廳」登記成為一個法人。
我們就必須要在中國大陸，因為至少這是中國大陸他核准的一所學 校，所以必須跟這邊的教育廳，登記成為一個法人，否則你台灣登記的法 人，在這邊是不適用的，所以也因應這邊的法令，也必須也要登記一個法 人。（訪2005/12/08，董事長 p.22-23）
最後，由於台灣設有「企業捐款可抵稅」的規範，但台校身處大陸，不屬於 台灣法院管轄範圍，台灣的法院無法出示企業在大陸的捐款證明，因此台校必須 成立董事會的第三個法人—「財團法人東莞台商育苗教育基金會」（以下簡稱基金 會），統籌捐款的相關事宜。
學校的位置又是處在大陸，因為你要成立這個法人，你一定要台灣的 法院，它所能管轄權的範圍，才能真正登記成為一個法人，所以當初我們 學校在登記法人時，碰到法院這一塊，我們就沒輒了，法院說，這不是我 們所管轄的範圍，所以我們也不能夠給你合法地去出張證明，讓我們去登 記，但是我們這些出資者一個很大的誘因，這些捐贈者一個很大的誘因之
一，就是他捐贈出來的錢，他能夠像台灣一樣，他能夠合法的去抵稅，所 以 我 們 必 須 要 再 成 立 一 個 基 金 會 ， 透 過基 金 會 去 做 一 個 運 作 。（ 訪 2005/12/08，董事長 p.22-23）
至此，台校一個董事會三個法人的機制大致底定。而為鼓舞更多人參與台校 的捐款，台校三個法人的董事也由不同的人出任。
照道理講，這三個法人的董事，應該是一致的，應該是同一批人，但 是當時我們是屬於捐資興學的學校，所以我們也希望呢，就是說，透過這 種董事的誘因，能讓更多人來捐款，所以等於說，我把這些法人呢，等於 說這些董事呢，就等於說更多的董事來參與，也是愈好的。（訪2005/12/08，
董事長p.23）
3.聘請合宜的董事
確認董事會成員的組成方式後，最後僅剩「董事聘請」一項有待處理，即是 確認由誰出任董事，此部分可再細分為「企業董事的定位」與「文教董事的邀請」
來敘述。
（1）企業董事的定位
依據台灣私校的慣例，其對董事成員身份的認定，除文教董事外，多定位在
「出資者」的角色。
一般的私立學校是說，好，假設你有十股，每一股都要錢，那因為後 面他有回收的一種情況，所以才會跟著運作。（訪2005/12/08，董事長 p.21）
然而，台校是由兩岸人士捐資興學而來，且台校屬公益性質辦學，不涉及絲 毫營利，因此，僅能將企業董事定位於「捐贈者」的角色，而如何在眾多捐贈者 中，選取出合宜者擔任企業董事，便是困難所在。
他只是捐贈者，他還不是出資者，因此捐贈者，到底他是要捐贈多少，
才能夠成為董事？因為這個他不是投資的行為，他是一個捐贈的行為。（訪 2005/12/08，董事長 p.21）
考慮過後，董事長便決定以二十五萬人民幣（折合新台幣約一百萬），作為聘 請企業董事的基準，唯企業董事捐贈的金額，在台校建校當時募得的總金額中，
佔非常小的比率。
