台灣行動通信廠商成長策略探討–以台灣大哥大為例

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國立臺灣大學管理學院碩士在職專班資訊管理組碩士論文

Executive MBA Program in Information Management College of Management

National Taiwan University Master Thesis

台灣行動通信廠商成長策略探討–以台灣大哥大為例 The Growth Strategy of Taiwan Mobile Company -

A Case Study of TWM

唐瓊恩 Chiung-En Tang

指導教授：陳忠仁博士許瑋元博士 Advisor: Chung-Jen Chen, Ph.D.

Carol W. Hsu, Ph.D.

中華民國 105 年 6 月

June, 2016

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ii

誌謝

在電信業界工作了近 25 年，幾乎全程參與台灣電信改革開放發展的過程，也見證了通信業界一路以來的演變。我從專業技術人員逐漸到擔任管理職務，有感於管理層面學養不足，機緣巧得能重回校園在實務經驗與理論研習求得連貫整理，

更有幸在台大 EMBA 得師長們授業解惑，與來自各行業翹楚的同學在管理經驗分享交流，讓我的視野開闊如入寶山，個人也深深地以能在此菁英淬華的學術殿堂中學習，為我畢生最高榮耀與幸運。

首先要感謝本研究論文獲得兩位恩師陳忠仁教授暨許瑋元教授的指導，引導我對於擇取研究題目與如何運用所學的理論，並從不同的角度來要求掌握分析邏輯與冀望所研究的結果對未來要能發揮影響力，從宏觀的產業格局來務實審視所做的研究。由老師對於我所處產業發展格局的期許展望，引領我選擇以探究任職近 20 年的通信公司之成長歷程與成功模式為方向，研究的過程雖艱辛，終能在老師循循指導下逐步在各面向解析印證，獲得寶貴的研究結果，我相信這將是終身受用的學習。而過程中，與同學們的相互砥礪與關懷，讓我感受到同儕間深厚情誼。撰寫論文本是種另類修鍊過程，常在無數煎熬夜晚自我督促，久而逐漸能從懵懂摸索而至能沉澱思考以參透所視。論文研究需要廣大資料與相關知識，在台灣大哥大陳王奇副總、柯正義博士、呂明治處長等長官的協助下，方能順利掌握到充分資訊與研究內容，這對我論文的完成幫助很多，實令人銘感五內！

特別是，就學 EMBA 的三年期間更要感謝內人妹住的支持，任勞無怨照顧女兒濰蓁學習成長與陪伴兒子棏霙順利考上大學，這讓我能充分專注在台大的這段學習之旅，家人的鼓勵是我持續前進的力量，使我能順利完成學業與研究論文。

唐瓊恩謹識于臺大管理學院民國一百零五年六月

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iii

中文摘要

行動通信產業隨著政府開放自由民營化近 20 年的發展，用戶普及率已經達到市場飽和狀態。而國內的行動產業歷經多次整併後，形成以台灣大哥大、中華電信與遠傳電信為主要運營商的產業態勢。行動網路從 2G、3G 到最近推出的 4G LTE 系統，提供的服務已從基本的行動語音服務、簡訊服務轉朝以行動寬頻上網與網際網路相關的新創服務為主。隨著各類型行動加值服務開發讓使用者享有更為便利取得閱、視、聽資料，甚至已經跨界與金融、內容、網路電商模式形成整合的新服務模式，凡此種種皆引領行動通信服務發展可謂一日千里。然而整體的行動通信市場也由於新技術引進而產生產品替代情況與新型 OTT 服務的跨界產業競爭態勢，由於行動通信產業雖具有高資本密集、高技術門檻、高退出門檻等三高特性，但已經面臨到跨區域國際性的產業競爭挑戰，導致行動運營商已逐漸喪失寡占市場優勢。當行動通信廠商不能僅依靠單一市場經營而保有競爭能力，遂逐漸形成以電信集團模式並整合各項資源能力的競爭發展策略。而且各電信企業如何創造差異化與集中性發展等策略，讓公司能在侷限的國內市場持續成長發展，是值得重視的課題。本研究採用個案分析方式，透過五力分析模型找出其成功關鍵因素，再根據個案企業之資源與能力作出比較分析，並提出行動通信廠商成長策略之建議。總結本研究之結論如下：

1、建議企業採取善用並整合集團資源之競爭策略，提供顧客全方位的電信服務 2、通信產業可以從差異化及集中化策略方向，來擬定傳統語音獲利模式與創新加值服務、導入 OTT 整合服務的企業競爭策略，開創行動通信運營商持續的競爭優勢。

3、台灣大哥大可以致力於開發提供更具差異化與獨特性行動加值服務，並持續多角化經營策略與運用國際行動聯盟優勢朝國際化發展，突破行動運營商的經營困境。

關鍵字：行動通信產業、競爭優勢、行動加值服務、OTT 服務、多角化經營

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iv

THESIS ABSTRACT

SENIOR PUBLIC ADMINISTRATION COLLEGE OF MANAGEMENT NATIONAL TAIWAN UNIVERSITY

NAME：Chiung-En Tang MONTH/YEAR：JUNE, 2016 ADVISER：Dr. Chung-Jen Chen / Dr. Carol W. Hsu

TITLE：The Growth Strategy of Taiwan Mobile Company - A Case Study of TWM The telecommunication industry in Taiwan is saturated and integrated since the last two decades' liberation. The main operators, i.e. CHT, TWM, and FET, now dominate the market structure after several M&A activities. The mobile services are also evoluted from voice, SMS, to new value added services, which implemented with 2G, 3G and 4G LTE infrastructures. Moreover, the innovative services are integrated into several heterogeneous, e.g. finance, content entertainment, and e-commerence to develop new business models. However, the competitive advantages of main operators are erosioned by new technologies or new services, such as OTT. Owing to the capital intensive and high exit barriers, the main operators are seeking for competitive advantages and sustainable growth one after another. Thus, this study employed a case study approach to analyze these issues.

The researcher surveyed related literatures and first hand and secondary practical data, then analyzed the data by five forces model. Then, the industrial key success factors sre used to analyze competitive advantage in terms of resources and capabilities for TWM. Then, the results and suggestions are listed as follows:

1. The TWM should intergrate internal resources to provide comprehensive telecom services;

2. TWM should apply both low cost and differentiation strategies to whole range of voice, SMS, new value added services (i.e. OTT), to pursue its competitive advantage.

3. The sustainable growth could rely on product diversification and internation mobile alliances.

Keywords：Telecommunication industry, competitive advantages, Value-added Service, OTT, diversification

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目錄

誌謝 ... ii

中文摘要 ... iii

英文摘要 ... iv

目錄 ... v

圖目錄 ... viii

表目錄 ... x

第一章緒論 ... 1

第一節研究背景與動機 ... 1

第二節研究目的與架構 ... 3

第三節研究方法與限制 ... 4

第四節研究章節擬定與流程 ... 5

第二章文獻探討 ... 7

第一節產業分析 ... 7

第二節產業關鍵成功因素 ... 17

第三節企業競爭策略 ... 18

第四節事業組合與成長策略 ... 21

第三章產業分析 ... 23

第一節全球行動通訊技術發展趨勢 ... 23

第二節行動通信服務市場趨勢分析 ... 35

第三節全球行動通信應用未來發展趨勢 ... 44

第四節台灣行動通信產業競爭 ... 50

第五節台灣行動通訊產業分析與產業關鍵因素 ... 63

第四章個案分析結果 ... 80

第一節個案公司介紹 ... 80

第二節 TWM 之核心能耐與競爭優勢 ... 88

第三節產品組合與競爭策略分析 ... 101

第四節公司未來成長策略分析 ... 107

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第五節總結 ... 110

第五章研究結論與建議 ... 118

第一節研究結論 ... 118

第二節研究限制 ... 121

第三節研究建議 ... 121

參考文獻 ... 123

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圖目錄

圖 1-1 行動數據通信服務營收占行動通信總營收之比例 ... 2

圖 1-2 本研究研究流程說明 ... 6

圖 2-1 PEST 企業經營環境分析圖 ... 9

圖 2-2 產業生命週期 ... 10

圖 2-3 Porter 五力分析模型 ... 12

圖 2-4 Porter 產業價值鏈模型 ... 16

圖 2-5 Porter 產業價值鏈系統 ... 16

圖 2-6 BCG Matrix ... 21

圖 3-1 IMT-2000 之無線通訊標準比較 ... 27

圖 3-2 全球 LTE 網路開通情況 ... 30

圖 3-3 全球 LTE 商轉網路數統計與分布 ... 31

圖 3-4 全球 3G 與 4G 網路人口涵蓋率比較 ... 31

圖 3-5 台灣第一次 4G 執照競標金額 ... 32

圖 3-6 國內行動通信產業鏈 ... 36

圖 3-7 2015 年全球通訊產業產值 ... 36

圖 3-8 2015 年台灣通訊產業產值 ... 37

圖 3-9 2012~2018 年全球 IT Spending 概況 ... 38

圖 3-10 2018 年全球 IT Spending 與分佈 ... 38

圖 3-11 全球 2014 行動通信用戶分佈 ... 39

圖 3-12 2008~2020 全球行動電話用戶數 ... 39

圖 3-13 2014 全球 LTE 主要市佔國家與台灣行動用之成長趨勢 ... 40

圖 3-14 全球移動訊務之成長預估 ... 41

圖 3-15 全球移動設備之成長預估 ... 41

圖 3-16 全球智慧終端之成長預估 ... 42

圖 3-17 2016 Ericsson 晶片發表 ... 45

圖 3-18 台灣 4G 行動網路用戶數趨勢 ... 50

圖 3-19 各類行動網路用戶數趨勢 ... 51

圖 3-20 簡訊（SMS）服務之通信量及營收 ... 52

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圖 3-21 各業者 4G 行動用戶數趨勢 ... 53

圖 3-22 各業者 4G 行動用戶市占率趨勢 ... 53

圖 3-23 2010~2015 合併報表三大獲利指標趨勢 ... 55

圖 3-24 2010~2015 股東權益報酬率(ROE)趨勢 ... 55

圖 3-25 TWM 2015 年 L700 與 L1800 基站建設涵蓋成長趨勢 ... 61

圖 3-26 2015 年 Q4 全球 LTE 網路調查報告(台灣) ... 62

圖 3-27 台灣大哥大 2009 年 Q4 季報之競業獲利比較 ... 66

圖 3-28 國內行動業者 4G 用戶市占率比較 ... 68

圖 3-29 TWM 各網路用戶占比分析 ... 69

圖 3-30 2015 年國內行動業者 4G 服務營收市占變化 ... 70

圖 3-31 1998~2015 年國內電信語音市場變化 ... 73

圖 3-32 台灣行動電信產業五力分析 ... 76

圖 4-1 台灣大哥大發展歷程 ... 79

圖 4-2 TWM 4G 用戶滲透率 ... 83

圖 4-3 TWM 的月付型行動用戶 ARPU ... 83

圖 4-4 台灣大哥大各事業體營收狀況 ... 85

圖 4-5 2015 年台灣行動業者 LTE 上網測速排名... 89

圖 4-6 台灣固網網路資源架構 ... 90

圖 4-7 Bridge Alliance 會員地理涵蓋區域 ... 91

圖 4-8 台灣大哥大 NGOSS 網路管理 ... 92

圖 4-9 台灣大哥大電信服務客訴優化成效 ... 92

圖 4-10 TWM 各事業體之 EBITDA 占比趨勢 ... 94

圖 4-11 TWM 各事業體營收成長與占比 ... 102

圖 4-12 TWM 合併集團 EBITDA 獲利趨勢 ... 102

圖 4-13 2008~2015 年有線電視主要營收項目比較 ... 104

圖 4-14 台灣大哥大產品組合現況 (2015 BCG Matrix) ... 104

圖 4-15 台灣大哥大未來產品組合 (2016 BCG Matrix) ... 106

圖 4-16 台灣大哥大各併購階段營收成長趨勢 ... 111

圖 4-17 台灣大哥大各事業體營收比例變化趨勢 ... 113

圖 4-18 台灣大哥大網路傳輸自有化趨勢 ... 114

(10)

圖 4-19 台灣大哥大 IP 網路整合架構 ... 115

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表目錄

表 2-1 SWOT 策略配對分析表 ... 15

表 3-1 台灣 LTE 第一次釋照頻段競標結果 ... 33

表 3-2 台灣 LTE 第二次釋照頻段競標結果 ... 33

表 3-3 台灣 LTE 第二次釋照各家業者頻寬取得與使用狀況 ... 34

表 3-4 全球行動通訊服務主要營運商發展動向與策略 ... 35

表 3-5 支援 VoLTE 標準的廠商 ... 43

表 3-6 國內各行動通信業者 4G 用戶數成長預估 ... 51

表 3-7 各業者現金流量與盈餘 ... 56

表 3-8 2015 台灣地區 4G 訊號場測建站數資料 ... 58

表 3-9 2015 台灣地區 4G 訊號場測 CA 開啟狀況 ... 59

表 3-10 2015 台灣大哥大 4G-L700 網路建設情況 ... 60

表 3-11 2015 台灣大哥大 4G-L1800 網路建設情況 ... 60

表 3-12 國內行動電信市場用戶數與市占率 ... 67

表 3-13 2016Q1 國內行動電信用戶數與 ARPU ... 68

表 3-14 2016Q1 國內行動電信營運獲利比較 ... 70

表 3-15 台灣行動通訊產業關鍵因素 ... 77

表 4-1 全國行動寬頻市場消費者使用概況 ... 84

表 4-2 TWM 資源及能力評估 ... 96

表 4-3 台灣大哥大的 SWOT 分析 ... 99

表 4-4 台灣大哥大各 SBU 營收與佔比趨勢(百萬) ... 106

表 4-5 台灣大哥大之競爭策略 ... 107

表 4-6 台灣大哥大行動用戶數成長趨勢 ... 112

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第一章緒論

第一節、研究背景與動機

我國推動電信自由化，從 1996 年電信三法正式通過後開放行動通訊市場；2000 年開放固定通訊網路市場；2002 年開放第三代行動電話業務。行動通訊市場自由化後產業發生結構性的變化，邁入嶄新的自由競爭局面明顯提高國內電信產業的經營效率，開放電信民營化之下產業市場從獨占轉變為特許寡占，因供應資源增加而一夕扭轉行動通訊服務市場從原本的「賣方市場」轉變為「買方市場」的局面，電信產業市場的傳統競爭著重於用戶數的市占率，這直接關係到企業的獲利，

導致競爭從電信網路建設商轉前就進入白熱化，行動電信業者為掠奪更大市場佔有率，從積極策劃構思新的商業模式與創新行銷策略的競爭態勢下，在 2G 陸續開台營運後，刺激行動電話用戶數成長到 2002 年底就達到 100%。在 2000 年起台灣電信產業也開始了一波整併潮，2001 年台灣大哥大併購南霸天泛亞電信；2003 年遠傳電信併購和信電信，民營業者的企業併購為的是競奪行動通信已經飽和的市場，以併購手段直接擴張產業市占率，除鞏固公司既有獲利並強化市場的持續競爭能力，於是形成了台灣電信三雄分占產業市場局面。

Porter 在其『競爭策略』一書即開宗明意闡明：競爭策略的宗旨就是要與眾不同。換言之，企業經營者如何構建不同的商業活動，設法創造獨一無二的服務價值，才能創造與眾不同的競爭優勢。觀察從 2007 年台灣大哥大陸續併購台灣固網與台灣電訊、2008 年遠傳電信併購新世紀資通與 Seednet 整合為遠東集團電信事業群之後，電信產業形成跨產業整合的競爭質變，電信服務市場競爭更形成另一激烈競爭局面，加上互聯網的發展態勢也促使行動上網需求增加，而且固網、有線電視系統技術都能提供高速上網服務時，數位匯流順著潮流趨勢成為當時政府與電信業者的經營目標，提供消費者無論何時、何處都能獲取影像、音樂、數據資訊。面對電信市場競爭激烈，企業要如何創造新的商業模式、提供吸引消費者使用的服務內容，從激烈的價格競爭轉而構建新的競爭優勢，在經營策略佈局就至為關鍵。隨著 2013 年 4G 執照釋出後，便開啟另一個有別於以往的新產業競爭環境，觀察 4G 新進業者國碁挾其母公司鴻海集團強大後盾，2014 年便率先併購 3G 亞太電信在行動通信產業內求得立足點，隨後並以交叉投資台灣大哥大策略取得

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4G 網整的造、

3G 威機補率，

察 20 狀況指標情勢波行興起場，

行動行動

利來造未觀察變異

網路資源共的行動網路資

雲端/伺服器威寶電信後補貼吸引競業

此價格破壞 015 年電信況，跨越 4G 標-EBITDA M 勢，產業已經行動寬頻的興起以及創新的揭露了超越動通信產業競動通信總營收

圖 1

行動通信業來源，還是積未來營收成長察全球的行動異，國際產業

共享，彌補其資源，得以

器優勢與 4 後擁有通信產

業客戶移轉壞策略與深信三雄的營收

龐大的無線 Margin 創高經進入產業興起，加速的商業模式越傳統語音競爭的必選收之比例，

1-1 行動

業者面對這積極的面對長新動能，企動電信產業業鏈不斷地

其行動網路以開啟各項行

4G 通訊平台產業基礎立轉與創新的網深具吸引力的收 ARPU (A

線頻段標金高回升獲得業生命週期

速社會形態與式，這些情況音的獲利商業選道路。從

觀察營收歷

動數據通信 (資料這個環境，究對已經多樣化企業的競爭業與台灣現況地朝跨界合作

路建設緩慢劣行銷策略，

台為市場競立足點，再以

網路試用模的行銷策略 Average Re 金與網路建設得印證。觀察 S 曲線（S- 與一般民眾況在目前幾業模式與深 NCC 公佈的歷史趨勢確

信服務營收占料來源：N 究竟是繼續化行動寬頻爭策略與公司

況幾乎相仿作、甚至企

劣勢，且運

，以集團態競爭策略。台

以低通信費模式來積極略的確對產 evenue Per U

設成本壓力察近幾年全 -Curve）的眾生活方式幾無經濟規深耕突飛成的 2014 年確認行動寬頻

占行動通信 NCC) 續依賴鞏固頻市場，研司的核心能仿，而國際企業轉型發

運用台灣大哥勢垂直整合台灣之星也費率價格策略

爭奪行動飽業競爭帶來 User)卻是逆力，這從電信全球電信技術的成熟穩定轉

急劇變化模效益的台長的行動加年行動數據通頻已成為企

信總營收之比

行動上網服發推出各式能力會是成功電信服務供展尋求發展

哥大電波涵合其強大終也在 2015 年略、加深新飽和市場的來影響。然逆勢維持高信產業特有術快速發展轉折時期，

，並帶動產台灣行動服加值服務，

通信服務營企業獲利主力

比例

服務作為公式加值服務功的關鍵因供應鏈發生展突破，這

涵蓋完終端製年併購新款手的市占然而觀高成長有觀察展更新新一產業的服務市成為營收占力。

公司獲務來創因素。

生極大這又為

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我們帶來哪些省思? 我們已經做到基礎 4G 網路的快速佈建，且 2015 年底就領先全球最短時間內突破 4G 達 1,000 萬用戶的普及化，面對進行中的 5G 網路技術標準、設備研發如火如荼接續展開，預計 2018 年就能投入奧運等重大場合試商轉，

5G 的訴求特性就是比 4G 更快的無線傳輸速率與更短的傳輸延遲，台灣行動通信產業要思考未來 5 年的產業競爭策略，必須朝積極發揮企業的核心能耐與融入世界潮流向世界產業接軌。因為現在的產業競爭環境條件和當初開放 2G、3G 網路時代差異甚大，簡單的互聯網路平台只要找出創新的商業模式就會超越地域藩籬將全球納為同一電子商務市場，例如 AirBnB 的分享經濟平台模式、IoT 物聯網與雲端運算的跨產業領域、超越地域性的發展趨勢。

基於上述的觀察，本研究的動機是期望對行動通信產業市場發展歷程分析，

並探討企業如何利用內部組織的資源與能力，持續創新應用開發新形態電信服務商業模式，進而導出電信產業未來發展策略。本研究擬從研究國內具代表性的行動通信運營商-台灣大哥大，進而深入探討未來國內電信相關業者如何彈性調整經營策略，以迅速因應全球資通訊之發展趨勢、以及在強烈競爭的競爭環境建立自己技術能耐及競爭優勢，從各個面向找出獲利模式避免落入現有產業之價格惡性競爭與燃燒大量資金的紅海市場，期能提供相關業者參考個案研究及實務建議。

第二節、研究目的

我國行動電信市場經過十幾年來的變革逐漸形成前三強穩定局面，行動通信產業屬於資金密集及高產業進入障礙特性，企業獲利需要達到相當的經濟效益規模，綜觀全球與國內面臨成熟飽和的市場結構下產業經營發展窒息。然而從高速的4G網路技術持續演進與全球持續擴大網路商轉趨勢，5G的技術規格亦漸發展成熟，加上智慧型行動終端突飛猛進與網際網路行動通信應用服務不斷創新，近幾年物聯網科技等生活、產業相關智慧應用蓬勃研發，再再導引出行動通信產業有新的服務多元化發展面向，也成為全球未來發展重點。因此本研究的目的有：

1. 探討全球行動電信產業的演進並分析未來發展趨勢。

2. 分析外部環境的變化趨勢與個案公司的經營策略。

3. 行動電信運營商如何找出企業關鍵成功因素。

4. 針對個案公司的未來發展與規劃提出結論與建議。

(15)

本研究擬採 Porter 提出的競爭策略有 3 策略運用：成本領導、差異化策略集中化策略，探討企業在強烈競爭下如何做出策略選擇讓企業可長期競爭發展。

第三節、研究方法與限制

在社會科學研究方面，研究方法可分為量化研究（Quantitative research）及質性研究（Qualitative research）兩種。「量化研究」須要先有特定假設，將社會現象予以數量化並計算相關變量之間的關係，得出科學及客觀研究結果。「質性研究」

是從自然觀察行為來匯集所需要的資料，或者透過研究者與研究對象間之互動訪談進行深入體驗與觀察，然後對事物之「質」得到一個比較全面性解釋之理解。

Yin (1994) 認為研究方法可以包含有實驗法(Experiment)、問卷調查法(Survey)、檔案分析法(Archival analysis)、歷史資料分析法(History)與個案研究法(Case Study)。

一、質性研究法

質性研究是利用質性的資料來解釋 (Explain)或瞭解 (Understand) 特定的社會現象，一般質性資料來源包括初級資料以及次級資料，收集初級資料的方法包括：訪談法、德爾菲法、直接觀察法；而次級資料則是所有現存的相關文件資料。

本研究主要探討台灣行動通信產業的現況與發展趨勢，並分析特定公司之成長策略作為研究的個案，根據特定公司現況為模型來研究行動通信產業的發展策略，

因而採用「質性研究」方法，並以「個案研究法」為主，再進行次級資料的蒐集、

彙整與分析。以下針對個案研究法進行介紹：

二、個案研究法

個案研究法(Case Study)主要在探討個案在特定情境脈絡下的活動性質，以便瞭解它的獨特性及複雜性。Gall、Borg & Gall (1996)亦認為個案研究是以實際參與者的觀點瞭解研究對象的事件、人事及活動過程；Yin (1994)提出個案研究可以存取不同的證據來源，最常使用的資料有文件、檔案紀錄、訪談、直接觀察等，常用來深入研究一個當代真實環境下所發生之現象，以邏輯性思考過程，尋求解決問題的方法或途徑。本研究使用到文件、檔案紀錄、直接觀察等方式來蒐集資料。

三、次級資料收集與分析

本研究主要是以次級資料分析為主，藉由不同種類的資料來源互相佐證以提高研究的品質，資料收集包括以下來源：

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(1). 文件

透過如公司網站、企業發佈的公開訊息、新聞雜誌相關報導、研究單位的研究報告中，都能收集個案公司及所處產業的資訊。

 個案公司相關文獻資料：台灣電信自由化政策文獻、全球行動電話發展歷程文獻、台灣各類電信相關研討會會議資料及有關行銷文件資料等

 國內外相關產業資訊：如國家通訊傳播委員會(NCC)、資策會產業情報研究所 ( MIC )、全球移動供應商協會(GSA)、國際電信聯盟(ITU)、第三代合作計劃 (3Gpp)之研究報告等。

 主要電信業官網站資料、國內外網站資料及相關報導

 專業雜誌：如數位時代、商業周刊、哈佛商業評論等專業期刊。

(2). 檔案記錄

個案公司對客戶或資訊界簡報其企業營運策略、產品策略等資料。或是内部檢討或計劃中所分析的檔案記錄資料。

(3). 直接觀察

透過個人在產業的經驗，去觀察到其他資料來源無法蒐集到的資訊，並分析可能原因。

本研究也從歷年碩博士論文中蒐集行動通信產業在各技術階段的企業發展策略個案，從這些企業個案不同面向的特定問題研究，可以從中發掘到行動產業所面臨到的關鍵挑戰，對於決定本研究論文探討的議題頗具啟發。針對論文探討所需學術理論從參考相關著作與國內、外期刊取得，透過學術理論來解析議題更具理論支持性。

第四節、論文研究章節擬定與流程

本研究在章節內容共分為五章，有關各章節主要重點內容如下：

第一章緒論：說明本研究之研究背景與動機，擬定研究之目的，訂定研究之流程。

第二章文獻探討：主要探討中外學者之產業分析理論、企業資源與能力、行銷策略理論等，進行集台灣電信業之相關文獻資料，並將其歸納與分類，以建立研究架構。從文獻探討中，選擇適合研究內容之理論作為研究基礎，透過適當的調整建立研究之基礎架構，說明本研究進行採樣的研究方法與原因。

(17)

第三章產業分析：透過全球電信市場發展趨勢及台灣電信市場現況分析，深入了解個案公司之發背景與歷程，主要競爭者以及主要產品等內容進行分析與說明。

第四章個案研究分析結果：擬結合相關理論文獻資料及個案之深入研析結果，進行不同面向之深入分析探討。

第五章研究結論與建議：針對電信業發展趨勢與個案公司之行銷策略，彙集研究歸納結論提供國內相關行動通信業者實務性建議，並給予後續研究者應用方向與建議。

在了解研究背景與動機之後，首先擬定研究目的與範圍，將蒐集相關理論與文獻，並提出研究架構與方法。藉由次級資料之蒐集整理、其次，深入探討個案公司的資源與能力，最後利用質性研究方法予以歸納彙整，並提出結論與建議，

研究流程如圖 1-2 所示。

圖 1-2 本研究研究流程說明 (本研究整理) 確定研究背景與動機

研究目的

研究方法

相關文獻探討

產業分析

個案研究

研究結論與建議

(18)

第二章文獻探討

本研究主要探討台灣行動電信產業的現況與未來發展趨勢，並分析個案公司之發展策略，透過文獻研究回顧成為建構本研究理論的基礎。文獻探討包括產業分析理論與相關分析工具等相關文獻回顧做深入探討。

第一節、產業分析

產業分析是針對特定產業進行分析，目的主要在於對產業的結構、產業的市場與技術生命週期、競爭態勢、未來發展趨勢、上下游相關產業與價值鏈、成本結構與附加價值分配，以及產業關鍵成功要素進行探討。藉由產業分析的結果，

除分析掌握產業變革主因與產業競爭生態真正情況，其分析結論可以提供企業經營者能據以預測產業發展的走向與趨勢進而能對企業因應態勢作出決策

。

一、產業的定義

國內外學者對於產業的定義或因國情、地域而有所差異，相關研究者對於產業之定義。整理如下：

學者 定義

Kotler 產業是由一群提供類似且可相互代替的產品或服務之公司所組成的。

William G.

Shepherd

產業就是市場，即供給和需求雙方，在從事買賣交易某種產行為的團體

Porter

產業就是一群生產相同、或類似的產品，而且具有高度替代性產品，來銷售給顧客的廠商。

吳思華產業通常指從事製造的行業，也就是指從事經濟活動的獨立部門單位，而且是以場所為單位以作為行業分類的基礎。

林建山依需求面而言：一群生產具有相互密切競爭關係的企業群。若依供給面而言：凡是採用類似生產技術之廠商群。

余朝權產業是指正在從事類似經營活動的一群企業總稱。

二、產業分析相關理論探討

產業分析也是企業競爭分析或產業競爭分析 (Industry and Competitive Analysis)，任何企業都可以藉由分析評估該項投資或產品開發是否有獲利的潛力，

並瞭解其在產業市場中的競爭地位以擬定最適切的策略，有關產業分析的文獻相

(19)

當多，而各種理論所持的觀點也有所不同。本研究將整理企業常用的產業分析理論作為本研究的理論基礎。

(一) 總體環境分析

總體環境是屬於外部環境因素，每個企業所共同面對的環境，所以企業必須深入探討外在環境的演變，以企業必須深入探討外在環境的演變才能掌握企業發展的契機。PEST 分析是利用環境掃描分析總體環境中的政治（Political）、經濟

（Economic）、社會（Social）與科技（Technological）等四種因素的一種模型。這也是在作市場研究時，外部分析的一部份，能給予公司一個針對總體環境中不同因素的概述：

 政治因素

政治環境包括國家的社會制度，執政黨的性質，政府方針、政策、法令等，

包括選舉、立法、法院以及政府制定的決策。國家的政治與法律規範，對企業的運作以及人民的生活水準也具有絕對的影響，如公平交易法、稅法、證交法、最低工資的限制、訂價限制。

 經濟因素

經濟環境包括宏觀和微觀兩個構面：宏觀經濟環境指通過人口數量及增長趨勢、國民收入、國民生產總值及其變化等指標以反映國民經濟發展水準和發展速度；微觀經濟環境指企業所在地區的消費者收入水準、消費偏好、儲蓄情況、就業程度等因素，這些因素直接決定企業的市場大小。隨著國家的經濟成長，消費者支出也會連帶增加，提供企業發展的機會；經濟衰退會造成消費者的支出減少，進而增加產業內之競爭壓力而打價格戰。

 社會因素

社會文化環境國家或地區的居民教育程度和文化水準、宗教信仰、風俗習慣、

審美觀點、價值觀念等。文化水準會影響居民的需求層次；宗教信仰和風俗習慣會禁止或抵制某些活動的進行；價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動以及組織存在本身的認可與否；審美觀點則會影響人們對組織活動內容、

活動方式以及活動成果的態度。

 科技因素

科技進步與創新為企業提供機會與威脅。科技會影響企業的運作及產品與服務為企業運作改良提供新的契機，但是新科技亦可能使現存企業迅速消失創，

(20)

(二) theor 發展退期究發變，

預測退期

如軟片相機衝擊之就是

產業生命週管理學者 ry) 是最常展出來的。P 期四期，並針發展、整體策以及它們如測產業演變軌期，此象徵整

機在數位相是影響進入

週期理論；

者探討有關組常被採用的基 Porter (1980 針對購買者策略、競爭如何影響策軌跡，界定整個產業演

相機技術問世入障礙，並在

圖 2-1 PE 資料來源

或稱 S 曲線組織演變或基礎理論，

0) 將產業生者及購買者行爭與風險等項策略制定。H

定產業生命週演化之過程

世後就漸漸在短時間內

EST 企業經源：Johnson

線

或發展過程的產業生命週生命週期分

行為、產品項，說明產 Hill & Jones 週期為導入

。

漸走入了歷內重塑產業結

經營環境分析 n et al (2006

的主題時，

週期理論是分為萌芽期、

品及產品設備產業如何在生 s (1995) 根入期、成長

史；而技術結構。

析圖 6)

生命週期理是從產品生命

、成長期、

備、生產與生命週期的根據產品生命

期、震盪期

術變革最主

期理論 (life- 命週期理論成熟期及衰與配銷、研的歷程中改命週期的概期、成熟期

主要的

-cycle 論基礎

衰

概念來期及衰

(21)

(1) 導未獲小。

既有

於要必需

(2) 成多新下降業受爭奪祭出業內進入網應就視這時也熱

導入期：指獲得規模經濟

此階段的進有企業受到潛在初開放自要取得產品需品。

成長期：當新的消費者進降。當產業進受潛在競爭者從以往開放奪剩餘市場後出各種低價模內的競爭相當入成熟期，然應用服務也蓬視業者能端出時的通信產業熱烈展開著

指剛起步的產濟效益，故進入障礙在潛在競爭者自由化的電

，就算價格

當產業的產品進入市場，

進入成長期者的威脅最放各階段行後，因規模模式來嘗試當激烈；當然而 3G 技術

蓬勃萌芽開出那些吸引業在各領域

，通訊產品

圖 2-2 資料來產業，此階故價格高；因在於關鍵技術者的威脅較小

電信產業實際格高也不在意

品開始產生需求隨著快期，以控制技最高。

行動通信網路模經濟不足彌試增加用戶市當開放 3G 執

術大大提升開展，於是企引消費者青睞域相互匯流環品的生命週期

2 產業生命來源: Porter 階段成長緩慢

因為尚未取術的取得。

小。

際上沒有發意，因為行

生需求時，產快速擴張，

技術知識已

路來觀察，在彌補投入的市占率。因執照階段，雖升無線網路頻

企業又有了睞的服務甚環境下達到期理論已經

命週期 (1980 ) 慢，因消費取得良好的

。若核心專

發生這個模式行動電話與

產業便即迅

，產品價格已經不再是

在開放 2G 的龐大建設因為企業網雖語音產品

頻寬下，行了另一塊競甚至苦思尋到最高峰。

經無法用來預

費者對產業不行銷通路業技能高則

式，原因是日常生活是

迅速發展步入因經驗及規進入障礙的

執照階段確網路成本路營運技術品與簡訊服務行動上網產品奪市場，這找殺手級應不過產業間預測產業演

不熟悉，企

，所以市場則進入障礙

是消費者是急是息息相關

入成長階段規模經濟效的壁壘，既

確實因為進

，新進者常術能力相當務趨近飽和品與相關行這時的產業應用來提升間業者間的演變。

企業尚場規模礙高，

急關成為

段。更效益而既有企

進入者常又會當，產和提早行動上業競爭升獲利，

的購併

(22)

(3) 成熟期：當產業進入成熟期，由於既有業者的規模經濟已形成，新進入者不易競爭，此時的進入障礙會提高，但其潛在競爭者的威脅會降低。市場趨於完全飽和僅限於更換 (Replacement) 的需求。由於需求成長率低緩下，企業不得不降低價格以維持市場佔有率，可能引發市場價格戰。此時期能存活的企業都是擁有品牌忠誠度及低營運成本的企業，這將構成顯著的進入障礙，且新競爭者進入意願也不高，所以大部分成熟期的產業多形成寡佔市場。

當開放 4G 執照階段，語音產品與簡訊服務因為智慧型終端發展達到頂峰，

隨之互聯網應用因著數位化技術而產出免費 VoIP (Voice over IP) 技術侵蝕語音產品獲利、同樣的即時通信應用軟體 (Instant Message App.) 取代 SMS 簡訊服務，這些產品提早步入成熟期，然而 4G 技術提升無線網路頻寬超過 100Mbps ~ 200Mbps 下，無線上網產品市場雖也飽和，但還能過渡移轉到 4G 網路上，觀察企業市佔率並未有大洗牌狀況，而這個階段的通信市場卻也發生的應用革命，更多高端科技的服務、產品紛紛推出，電信產業已不再是封閉的產業內競爭而已，因為產業競爭已經是要走向跨界合作模式，否則將無法在上、下游產業鏈創新的商業模式夾擊下還能偏安存活，甚至電信產業的企業也要思考對企業重新策略定位，為長期競爭發展做好準備。

(4) 衰退期：在衰退階段，產業走向負成長，其原因包括新技術興起、社會需求改變、國際競爭等。在衰退的產業中，企業間競爭的程度會增加，削價可能導致虧損或倒閉，亦可能引起併購或裁員。

現在行動通信技術已經朝跨越 4G 的 5G 技術領域發展中，在全球一遍標準爭奪戰中拉開序幕，預期最快在 2020 年就會有正式商轉的 5G 網路。推論這會因為通信產業鏈裂解，在服務的提供上已經模糊了疆界，所以產業的範疇需要重新定義，可能打破傳統衰退期理論模式。

(三) 五力分析

Porter (1980) 五力分析 (five forces analysis) 是最廣泛應用在企業策略規劃中，分析影響競爭及獲利水平的產業結構變數的分析工具，可輔助往後企業競爭策略規劃需要注意哪些動態資訊。Porter 提出競爭力是企業經營成敗核心，認為影響產業競爭態勢的五大因素為：客戶議價能力（the bargaining power of customers）、

(23)

供應商議價能力（the bargaining power of suppliers）、新近入者的競爭（the threat of new entrants）與替代品的威脅（the threat of substitute products）與現有廠商的競爭

（The intensity of competitive rivalry）等五個因素。五力分析決定企業在產業中的競爭優勢，經營者在評估及了解企業在產業中影響競爭的能力來源後，可依公司的優劣勢釐定企業在產業中的定位，並據以擬定策略與方案。

圖 2-3 Porter 五力分析模型資料來源：Porter (1980)

五力分析架構如下：

(1) 現有廠商的競爭（The intensity of competitive rivalry）

產業中廠商多寡是影響競爭強度的基本要素，競爭者的同質性、產業產品的戰略價值，以及退出障礙的高低都會影響產業內的競爭強度。現有廠商間的對抗通常採取價格競爭策略、促銷戰或提昇顧客服務品質。業者的削價競爭行動會帶給其他競爭者展開報復的行動。同業競爭強度受到下列因素影響：

1. 產業內存在眾多或勢均力敵的競爭對手 2. 產業成長的速度很慢

3. 高固定或庫存成本

4. 轉換成本高或缺乏差異化

(24)

5. 產能利用率的邊際貢獻高 6. 多變的競爭者

7. 高度的策略性風險 8. 高退出障礙

(2) 潛在進入者的威脅（the threat of new entrants）

新進入產業的廠商會帶來一些新的產能，攫取既有市場、壓縮市場的價格導致產業整體獲利下降。Aaker (1988) 認為凡採行市場及產品擴張策略、垂直整合策略、擁有特殊能力或資產待價而沽等策略的公司均為潛在的競爭對手。形成產業的進入障礙可能有因素：

1、經濟規模 2、專利的保護 3、產品差異化 4、品牌之知名度 5、轉換成本 6、資金需求

7、獨特的配銷通路 8、政府的政策

(3) 供應商議價能力（the bargaining power of suppliers）

形成供應商談判能力主要的原因是基本的勞務或主要的零件由少數廠商掌握，

供應商可藉由提高勞務或零組件的價格對產業施壓，如果產業無法調整售價來吸收上升的成本，產業超額利潤間接就轉移至供應商。造成供應商力量強大的條件，

而造成與業者間力量消長的特性有：由少數供應商主導市場；市場無適當替代品；

業者並非供應商重要的客戶；供應商的產品對業者具關鍵重要性；業者的轉換成本高；供應商具向前整合能力。

(4) 客戶議價能力（the bargaining power of customers）

客戶談判力量除購買數量外，購買者對產品的知悉程度、轉換成本的高低以及自身向後整合的可能行都是主要的影響因素。客戶議價能力強可能幾項特性：

(25)

客戶群體集體採購量很大；所採購的是標準化產品；轉換成本極少；購買者易向後整合；購買者的資訊充足。

(5) 替代品的威脅（the threat of substitute products）

替代品決定了本業廠商訂價上限，限制了產業可能獲得的投資報酬率。當替代品在價格或性能上所提供的替代方案愈有利時，則對產業利潤的限制就愈大。

產業內所有公司除相互競爭外，也同時和生產替代品的其他產業相互競爭。替代品的替代方案愈有利時，對產業利潤的威脅就愈大，替代品的威脅來自於：替代品有較低的相對價格；替代品有較強的功能；購買者面臨低轉換成本。

Porter 的分析架構提供企業能分析出產業競爭環境中的威脅，反之也能找出可能的機會，再輔以企業策略聯盟與產業鏈整合運作方式，透過產業內的競合來擴展企業獲利機會。

(四) SWOT 分析

Heinz Weihrich (1982) 提出 SWOT 矩陣分析法。Barney（1991）將 SWOT 分析歸納為內部環境分析與外部環境分析，以策略思考的程序邏輯來區別，「競爭優勢環境模式」的觀點為由外而內型；而「資源基礎模式」的觀點為由內而外型。

企業對外在分析困難與難以掌握，相對地從企業內部資源與能力的分析，更適合做為企業定位與發展的基礎。企業在擬定競爭策略需先就企業作內部分析找出優勢 (Strengths) 與劣勢 (Weakness)，之後再針對產業環境進行外部分析，找出可能的機會 (Opportunities) 與威脅 (Threats)，確實了解本身的優缺點和外在的機會與威脅，再據以擬定相關的策略。Grant（1991）首先發表資源基礎理論（Resource-Based Theory；RBT），認為外在環境處於不斷變化的情況下，企業所擁有的資源及能力，

若具有持久性（Durability）、複製性（Replicability）、轉移性（Transferability）及透明性（Transparency）四項特質，將是企業具有持續競爭優勢的關鍵因素。Barney 提出廠商可藉由本身資源與能力的累積培養，形成長期上持續性的競爭優勢，稱為「資源基礎模式」；Porter 認為資源基礎觀點是指核心能力的強調，是以企業本身分析的內省觀點，此方面所關注的是企業內部擁有那些異質性資源，以及培養其持續性競爭優勢。Amit & Schoemaker (1993)認為，企業在建構本身核心資源時，

除應考量資源獨特、專屬的特性及選定適當的核心資源範疇外，重要的是如何運

(26)

用最 (Stra SWO



利用機會策略 1. S 2. W 3. S

脅 4. W 即

(五)

最有效率方式 ategic Indus OT 分析有幾

企業有顯著桿的運用當企業能力透過學習來當環境對企用。

當環境對企影響力來改用 Weihrich H 會)、ST 策略略 (轉換弱勢 SO 策略 ( M WO 策略 ( ST 策略 (M 脅的影響，

WT 策略(M 即不正面迎

產業價值鏈 Porter (19

式建構核心 try Factors) 幾項原則：

著的優勢：

，擴張優勢力資源處於來改善劣勢企業有利機

企業有威脅改變環境發 H 之 SWO 略 (利用優勢勢–避開威

Max-Max 策 Min-Max 策 Max-Min 策

最終將威脅 Min-Min 策略迎接威脅，最

表 2-1

鏈

985) 提出企

心資源。基 )及策略性資

：

擴大領先競勢的範圍。

於劣勢：尋找勢。

機會：積極把

脅：採取避險發展的趨勢

OT 矩陣表產勢–減少威脅)。

策略)：策略策略)：策略

略)：策略擬脅轉化為機

略)：策略擬最終置之死

SWOT 策

企業要發展

基本上資源資產(Strateg

競爭者的差

找替代方案

把握機會擴

險措施來彌

，以降低威產生 4 種配威脅)、WO

略擬定 - 充略擬定 - 利

擬定 - 利用機遇。

擬定 - 減少死地而後生

策略配對分析

展競爭優勢

源基礎理論 gic Assets)兩

差距，充分

；與外在資

擴大戰果，

彌補或減低威脅的衝擊配對策略：S

策略 (轉換

充分發揮公司利用外部資源

用公司的優

少內部劣勢

。

析表 (

，必須先審

，應包括策兩個重要的

利用現有的

資源的結合進

以免流失或

可能的損失

。

SO 策略 (利換弱勢–利

司內部優勢源來彌補公優勢，以回避

勢同時回避外

本研究製作

審慎管理價值

策略性產業的概念。

的優勢做資

進行互補合

或為競爭對

失；利用企

利用優勢–

利用機會)及

勢，抓住機遇公司內部劣

避或減輕外

外部環境威

作)

值鏈中的各業因素

資源槓

合作；

對手所

企業的

把握及 WT

遇。

劣勢。

外部威

威脅，

各個聯

(27)

繫點。價值鏈在辨認競爭優勢來源，不同產業、企業具有迴異的價值鏈，企業的價值鏈在經營範疇上與競爭者有所差異，這也是一項潛在競爭優勢來源。企業的經營模式或流程解構成一連串的價值創造過程，這個價值流程的連結就是價值鏈(Value Chain)，價值鏈所呈現的總體價值是由各種價值活動（Value Activities）和利潤（Margin）所構成：價值活動是企業進行的各種物質上和技術上具體的活動；

利潤則是總體價值和價值活動總成本間的差額，如下圖 2-4 所示：

圖 2-4 Porter 產業價值鏈模型資料來源：Porter (1985)

Porter（1985）認為企業的整體運作與上下游廠商有著密不可分的關係，企業除本身組成的價值鏈外，其與上下游廠商之個別價值鏈外部相連結的組織，更構成更完整之價值鏈，Porter 稱之為價值系統 (Value System)，如下圖 2-5 所示。供應商的價值鏈，能夠創造並傳遞使用於企業價值鏈的採購項目（Purchased Inputs）；

通路商的價值在於經由銷售通路或管道傳遞產品到消費者的，通路商也會有力量來影響消費者和企業活動。產品與企業在消費者價值鏈中也是企業追求差異化的最根本基礎。

圖 2-5 Porter 產業價值鏈系統資料來源：Porter (1985)

(28)

第二節、產業關鍵成功因素

在對產業競爭分析時常會關聯到關鍵成功因素（Key Success Factors; KSF）。

關鍵成功因素是指一些特性、條件或變數，這些狀況如果能夠適當且持續維持管理，就能對企業在特定產業產生顯著的影響，KSF 目的在於指引企業發展與產業 KSF 一致的策略，以取得企業本身在競爭地位上相對競爭優勢。關鍵成功因素的觀念始於組織經濟學，John R. Commons 提出限制因子(limited factor)觀念並應用於經濟體系管理及談判的運作；最早是由 Daniel (1961) 的著作「管理資訊危機 (Management Information Crisis) 」中所提及，他提出大部份的企業都具有三至六項決定成功的因素，如果一間公司想要成功，就必須在這些因素上表現得特別突出。Hofer & Schendle (1978）將關鍵成功因素導入策略過程，藉以評估企業的競爭地位。吳思華 (1988) 認為關鍵成功因素就是在特定產業內成功與他人競爭，必須具備的技術或資產，藉由分析企業之優勢與關鍵成功因素配合之情況，即可判斷其是否具備競爭力。Hill & Jones (1992）將關鍵成功因素的概念作為策略選擇的依據。Aaker (1984) 將企業的關鍵成功因素定名為實質競爭優勢（Sustainable Competitive Advantages; SCAs），並提出 SCAs 的特徵下：

1. 包含該產業之關鍵性成功因素

2. 足以形成異質價值，而在市場形成差異性 3. 可承受環境變動與競爭者反擊之行動

由此觀之，Aaker 所強調的企業競爭優勢，必須與產業或環境中的競爭優勢相配合，並能產生實質差異價值的一種實質競爭優勢。Leidecker & Bruno（1984）亦歸納出尋找與確認 KSFs 的八種方法：環境分析、產業結構分析、產業⁄企業專家請益、競爭分析、產業領導廠商分析、企業本質分析、直覺因素分析，以及市場策略對獲利影響分析。Leidecker & Bruno (1984) 提出 KSF 與策略規劃過程的關係，

他們認為 KSF 的分析層次包含：總體環境、產業環境及企業本身環境三個層次，

並分別由環境和競爭對手構面找機會與威脅，再評估企業本身的優劣勢，藉以分配有限資源於 KSF 上，以規劃成功的優勢策略。

Rockart (1979)探討同一個產業中的個別企業會存在不同的關鍵成功因素，並指出關鍵成功因素 4 個主要的來源，說明關鍵成功因素會依這些來源的不同而有差異。

(29)

1. 個別產業的結構：不同產業因產業本身特質及結構不同，而有不同的關鍵成功因素。

2. 競爭策略、產業中的地位及地理位置：企業的產業地位是由過去的歷史與現在的競爭策略所決定，而關鍵成功因素也會有所不同。

3. 環境因素：企業因外在因素( 如政治、經濟、法律等)，也會有不同的關鍵成功因素。

4. 暫時因素：企業的突發狀況也會導致暫時的關鍵成功因素。

企業在做策略擬定過程中，應檢視整體環境重要因素變環情形，以及審視內部重要資源如人力、技術、通路等關鍵要素之應用最大化，並以長期永續經營為策略擬定之依歸。

第三節、企業競爭策略

一、何謂策略

湯明哲教授認為策略就是企業的最高指導原則，良好的策略係根據企業本身的優劣勢、未來環境的變化、對手的行動來分配資源追尋獨特、永續經營的定位。

吳思華 (1987) 將策略定義為：策略乃在於界定生存利基、指導資源投入、推動經營活動、建立競爭優勢四個構面，策略是能將公司主要目標、政策以及行動統合為一緊密的整體 (cohesive whole)。Michael E. Porter 1996 年在《哈佛商業評論》發表闡述策略的五項本質：

(1) 營運效能不等於策略：

只重營運效能會削弱長期投資能力，營運效能是必要條件但非充分條件，企業能在競爭者中脫穎而出，前提是要能建立並維持與競爭者之間的差異。

(2) 策略仰賴獨特活動：強調企業需先對公司明確定位後才能談策略。策略定位的本質是選擇與競爭對手不同的活動。

(3) 取捨才能維繫策略定位：選擇有價值的定位可確保優勢，在做定位的取捨時，

企業必須作出選擇，並刻意限制企業提供的產品或服務。

(4) 「契合」帶動永續競爭優勢：策略契合三層次，以創造一個緊密環環相扣的活動鏈，讓對手難以模仿使得企業活動成為勝出關鍵。

(5) 重新發掘策略：發展清楚的策略，領導人的角色要善溝通也要夠強勢。

(30)

二、策略管理、定位與競爭策略

企業策略管理的目的就創造公司贏的環境與作為，企業真要能贏的話就要從短期、長期階段，短期階段為求生存必須積極創造短期競爭優勢先爭取在產業中能扎根立足，如企業要能夠長期永續發展就蓋在於能否採取正確的策略。策略要件有三項：產品市場的定位(Positioning)；競爭態勢(Competitive Posture)；差異化及競爭優勢的選擇(Differentiation)。策略要件中的差異化策略必須避免策略同質，

因為差異化程度不夠而形成策略同質，當各競爭企業模仿彼此在改善品質、生產週期或供應商關係等方面的做法時，策略會趨於一致讓競爭沒有贏家，導致產品喪失差異性而破壞原有的關鍵成功因素(KSF)甚至，甚而造成互相毀滅。因此在企業擬定差異化策略時需考量到品質、服務、地點、品牌印象、產品設計、產品線廣度與行銷通路等等面向，必須注意以企業的競爭優勢作為產品差異化的基礎。

三、企業核心能耐

企業核心能力的產生代表了一種企業發展的觀點：企業的發展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業需要圍繞這些資源構建自己的能力體系，以實現自己的競爭優勢。核心能力積累的關鍵在於創建學習型組織，在不斷修鍊中增加企業的專用資產、不可模仿的隱性知識等。Leonar-Barton (2000)提出核心能力至少具有三個方面的特徵：

（1）核心能力特別有助於實現顧客所看重的價值；

（2）核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優勢；

（3）核心能力具有持久性，它一方面維持企業競爭優勢的持續性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性。

Hamel & Prahalad (1990)在他們的《企業核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中提出構建企業應該圍繞共用的競爭核心。有別於 Porter 的產業競爭策略是從外部 (Outside in) 檢視企業來思考訂擬定競爭策略，核心競爭力理論恰好與其相反是從內部 (Inside out) 擬定企業策略，從長遠看企業的競爭優勢取決於企業能否以低成本、與超越競爭對手的速度構建出企業核心競爭力。企業核心競爭力的識別標準有四個：

1. 價值性：這種能力首先能很好地實現顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成

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本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。

2. 稀缺性：這種能力必須是稀缺的，只有少數的企業擁有它。

3. 不可替代性：競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創造價值的過程中具有不可替代的作用。

4. 難以模仿性：核心競爭力還必須是企業所特有的，並且是競爭對手難以模仿的，

也就是說它是難以轉移或複製。這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。長期來說，競爭力源自有能力建立核心能力，優勢真正的根源，來自管理者能整合全公司的技術與生產技能，轉化為核心能力。核心能力是組織內的集體學習，特別是關於多元生產技巧的協調，還有多種技術的整合。核心能力也是溝通、參與，致力跨越組織界線的工作承諾。例如分析沃爾瑪的核心競爭力是在長期的經營過程中，以獨特的經營之道逐漸培育成為核心競爭力：

一、天天平價—低成本核心競爭力的培育

控制進貨成本、控制物流成本、控制經營成本二、顧客至上—優質服務能力的培育

 沃爾瑪的顧客關係哲學是：顧客是老闆，顧客永遠是對的。

 沃爾瑪一貫重視營造良好的購物環境

 為顧客提供“無條件退貨＂保證三、高效的物流配送系統

 沃爾瑪建立配送中心已經達到 62 個

 沃爾瑪的配送中心完全自動化四、信息化管理方式

 建立信息中心為實現供應鏈管理效益的基礎

 衛星定位系統運送保證時效

 全球採購五、獨特的企業文化

 全體員工參與的利潤分享計劃

 員工折扣規定

沃爾瑪的核心競爭力正是扎根於顧客至上、員工滿意的核心企業文化中。

(32)

第四節、事業組合與成長策略

在集團整體策略中要基於企業的核心競爭能力延伸跨界其他產業，波士頓顧問公司 (Boston Consulting Group，BCG) 分析就是用以形成公司多角化策略，但是當運用企業核心競爭能力去形成競爭策略時，還需考量當時的產業競爭生態特性和產業環境變化。在分析公司的事業組合時，BCG 產品組合矩陣（product portfolio matrix）是常用的分析工具，如圖 2-6 所示。BCG 矩陣以相對市場占有率及市場成長率做為判別標準，分出 4 種業務組合分別命名為：

一、明星(Star)：明星事業部門所對應的是市場相對佔有率高，且市場成長率也高的事業部門。

二、金牛(Cash Cow) ：當產業進入成長末期或成熟期時，產業成長率逐漸降低，

且競爭對手會慢慢地因競爭而被淘汰(shakeout)。能夠生存下來的事業體能夠提升本身在市場上的相對佔有率，且因產業競爭減少，使該事業體有穩定的收益，而成為公司的金牛事業。

三、問題事業(Question marks) ：為公司較難處理之事業部門，該事業部門可能正處於成長階段，有著高的市場成長率，且因所對應之產業仍在萌芽或成長期初期，

市場上仍是百家爭鳴的狀況，而使得廠商各據山頭，市場占有率均低。

四、狗(Dog) ：當事業部門所屬之市場成長率低，且在市場上並非領導廠商時，則應考慮放棄此事業體。

圖 2-6 BCG Matrix 資料來源: The Boston Consulting Group

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BCG 矩陣將組織的每一個戰略事業單位（SBUs）標在一種 2 維的矩陣圖上，從而顯示出哪個 SBU 提供高額的潛在收益，以及哪個 SBU 是組織資源的漏斗。

根據 BCG 矩陣，每一個事業單位都有 3 種策略上的選擇：

1.成長策略：積極在產業中獲取市占率；

2.維持策略：不做大量投資，維持現有市占率；

3.收穫策略：無意再做投資，只希望獲取現金流量，遲早會脫手。

本研究在相關研究文獻章節中，針對企業的競爭策略、企業之核心能力探討等相關文獻資料進行彙整分析。目前在行動通信產業現況主要在國內產業競爭為主，然而由於網際網路應用發展範疇已經擴及行動通信上網層面，因此通信產業也從根本上起到重大的影響，當競爭對手除了產業競業外也增加了其他產業，例如網際網路運營商、手機程式開發商等上游產業鏈業者在 OTT 服務發展與行動商業模式的重疊衝突，當既有的獲利模式與商業版圖都不再是企業可再長久依賴時，

公司如要持續發展經營就須擁有自己的競爭優勢及發展特性。本研究擬欲探討國內行動通信業代表性廠商-台灣大哥大，在面臨產業內外的競爭下如何建構本身的經營策略，結合產業鏈進行技術創新、全球運籌佈局等，從強化公司的核心能力來開創差異性的競爭優勢、投入創新商業模式鑽研甚至掌握國際化發展的機會等，

以期成為國內相關企業的參考典範，這是本研究後續從產業面競爭分析及個案解析來客觀深入探討。

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第三章行動通信產業分析

第一節、全球行動通訊技術發展趨勢

一、全球電信產業自由化

世界各國在電信產業尚未自由化、民營化之前，電信市場產業結構多是由國家經營或以特許方式交由特定機關經營，幾乎是獨占的狀態。從1984年美國最大電信公司AT&T解體後，開啟世界電信自由化的序幕，歐洲各國和亞洲的日本也陸續跟進。回顧我國電信市場自由化始於1987年政府開啟用戶終端機設備自由化措施，1989年逐步放寬開放民營加值網路業務，1991年在電信法修訂草案中明訂電信業務劃分為第一、第二兩類；第一類電信事業是指設置電信基本網路之服務事業，而第二類電信事業則指利用第一類電信事業之電信機線網路，附加軟硬體設備，提供加值型網路之服務事業。1996年通過「電信三法」並陸續開放數位式低功率無線電話、行動電話、無線電叫人、行動數據通信、中繼式無線電話等五項無線通訊業務，展開第二波的電信市場開放行動，開創我國電信市場一個重要的里程碑，台灣的行動電話市場正式由完全獨占市場進入寡占競爭市場的歷史時刻，

電信改革朝向開放所有業務和完全民營化的方向進行。

台灣的行動通信是在第二波電信開放民營化展開，以台灣的通信產業市場從服務、產品供給缺乏轉為供給充沛，電信服務市場競奪激烈，而台灣行動通信系統也在世界各大通信廠商糾結聯盟創造獨佔技術標準下，引入功能各異的設備廠商技術，因為掌握通信的標準競爭是決定搶得行動通信市場的絕對關鍵，所以全球各通信標準組織紛紛制定從類比跨到數位化的技術規範、行動數據技術從2G一路演進到4G造就一代比一代速率跳躍式演變，其根本的動力就是在飽和的通信產業市場與各項服務產品生命週期從萌芽、成長、成熟到衰退的期程已大幅壓縮，

相對的企業須積極持續去滿足用戶各種便利生活運作的多樣加值服務企盼，如此行動通信運營商才能從產品相仿類似的競爭紅海中創造出企業營運優勢。回顧全球通信開放自由化後，約莫在2000年就讓全球行動通訊產業發展達到了最高峰，

持續新增成長用戶數佔該年度 30% 以上，然而也發現次年2001年，新增用戶數比重卻反轉逐年開始下降，電信自由化後約10年的行動通訊市場，特別是已開發國家的產業市場就已步入成熟期，產業的發展亟待新興應用的開發以刺激開發新的

(35)

使用客群，由於全球的行動通訊技術進入數位化之後就突飛猛進，隨著科技技術的推波助瀾與各類行動終端設備高度智能化發展、通信設備商的設備研發成熟下，

配合著政府在電信開放腳步逐漸放大放廣，行動運營商得隨時跟上各代

(Generation) 移動網路的執照競爭與網路建設效率腳步，甚至發展到廣義的加值服務創新來突破傳統既有語音 (Voice)、簡訊 (SMS) 商業模式的市場飽和獲利衰退與可替代性，從各行動業者均紛紛改變由無線語音服務轉朝向無線多媒體服務的營運模式轉變，隨著4G LTE 網路提供跳躍式高速的無線傳輸頻寬與互聯網前所未有蓬勃發展的資訊數位化技術推演，這讓扮演關鍵發展需求的多媒體內容、生活應用與行動娛樂等，造就行動內容廠商、內容收集平台、新創網路應用服務者，

帶來想像不到的發展商機。

整理台灣行動網路開放建設的幾個重要階段：

(1) 1997年開放第二代（2G）行動通信業務，交通部釋出8張2G行動通訊特許執照，其中有6張單區執照：北、中、南GSM 1800兆赫、GSM 900兆赫，分別由和信、東榮、東信、泛亞及遠傳等業者取得；2張全區執照GSM 1800兆赫，分別由台哥大和遠傳取得。第一次的行動通信開放民營下，造就了台灣地區的行動電話普及率高達108%。

(2) 2002年開放第三代（3G）行動通信業務，歷經18天/172回合的競標，六家競標公司除世界全通落榜外，分別由遠致電信、聯邦電信、台灣大哥大、中華電信與亞太行動寬頻等五家業者以總價488.99 億元取得，比底標金額 336 億元溢價45.53% (約折合 13.97 億美元)，在亞洲地區僅次於南韓的 21.85 億美元，我國電信產業正式進入3G第三代行動通信時代，得以與全球接軌。

惟當時台灣已趨飽和的 2G 語音電信市場考驗著得標業者得思考如何去擴大 3G的市場規模經濟與窄門內的競爭策略，加上高額競標資金與整個 3G 網路佈建需要再投資 160 億到 200 億元資金，業者面對如此高的整體建設成本下，無論在資金運籌能力或是企業經營獲利壓力下，直接、間接地影響電信產業產生市場質變，開啟台灣行動電信企業間併購的開端：台哥大於2001併購泛亞電信、2004年併購東信電信；遠傳電信於2009年併購和信電信，從此台灣行動電信產業就形成迄今仍未改變的局面：台哥大、中華電信與遠傳電

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信三強鼎立，在這個時期寡占的行動通訊產業除面臨兼併量變外，也正面臨著全面性的產業質變再造。

1999年也開放PHS 1,900MHz頻段行動通信執照。

(3) 交通部於2002年7月公開徵詢、綜整意見後報行政院同意並修正第二類電信事業管理規則部分條文，正式將虛擬行動電話 (MVNO：Mobile Virtual Network Operator）納入開放範圍，於2003年開放申請經營 MVNO 業務，規定特點為 MVNO業者須向既有行動網路業務經營者租用網路容量及服務提供行動門號服務、行動轉售與加值服務業務，其經營範圍包括 2G 、PHS、 3G 行動電話。MVNO 經營特性是使用行動通訊服務業者頻寬過剩資源而針對特定市場做差異化業務，因為 MVNO 業者無須投入龐大基礎建設成本，卻可以與現有行動業者競爭，因此在電信市場又掀起一波用戶爭奪戰，其經營策略就是在幾無市場空隙的成熟飽和產業中，採取價格戰作為後進者的主戰策略，再視市佔規模以發展創新的加值服務吸引不同的客群。MVNO 的開放象徵電信產業已從基礎建設為主的密集資源競爭逐漸轉變為以服務導向的新型競爭模式，MVNO 業者省卻龐大固定資產投入就能攀越產業壁壘高築的行動通信產業，相對的也沒有設備網路資源的主導掌握性，雖有經營行動通信業務門檻降低之利，實際證明 MVNO 也僅僅能發展出小眾廉價的市場規模，想像中的攪動行動通信市場競爭並未顯著發生。

(4) 我國NCC於2013年底開放第四代（4G LTE）行動通信業務、特許經營權15年，

由台灣大哥大、中華電信、遠傳電信、亞太電信、頂新集團及國碁電子6家業者全數得標。頂新集團在 2015年整併威寶電信並更名為台灣之星，國碁電子整併亞太電信成為新亞太電信，這也創下4G業者最短時間內的整併，也象徵台灣寬頻環境已經進入行動通信產業高度競合的開始。根據台北市電腦公會的估算，要滿足台灣行動通信市場快速發展使用量下，4G LTE 網路約需建設至少12,600座基地台，相關投資估計超過新台幣 1,000 億元

二、各代的行動通訊技術演進與網路建設

 1G (1^st Generation)第一代行動通訊網路是類比式行動電話系統

(37)

主要是提供取代固定式電話的行動語音服務，不提供行動數據服務，採用的傳輸技術為類比式傳輸 (Analog)，例如美國行動電話 AMPS 系統，其傳輸訊號以調頻 (FM) 訊號的形式調變，優點為音質好，缺點為通話內容保密性差。

台灣的的第一代行動通信系統於 2001 年執照到期後就中止服務。

 2G (2^nd Generation) 第二代行動通訊網路就進階為 GSM (Global System for Mobile Communications) 數位式行動電話系統

改良語音編碼技術方案提供更高的數位語音質量和短信息服務（Short Message Service，SMS）提供一種便捷廉價可替代呼叫器(Pager)的新通訊方式服務，

在第三代行動通訊技術之前，行動網路只提供語音和傳送簡訊的服務。然而 GSM 網路在技術的制定規範為開放標準 (Open Standard)，這讓網路運營商之間可以提供漫遊服務，用戶就能在全球使用他們的移動電話，初步實現了”全球移動通訊系統”的服務新境界。而就在行動網路發展的過渡技術階段－即所謂的 2.5G GSM 行動網路，更能支援電路交換的數據業務和傳真服務、且提供用戶能夠使用手機在傳輸速度較慢情況下行動上網，這也開啟手機行動上網的先端雛形，例如 1999 年日本最大的行動通訊服務業者 NTT DoCoMo 推出 i-mode 行動上網服務，刺激用戶數快速成長，視為行動數據服務市場的標竿案例。

我國在 1997 年開放的 GSM 行動電話執照與 1999 年的 1900MHz PHS 系統都是屬於 2G 網路。GSM 是由歐盟 (European Union) 所制定的數位式行動電話系統，技術採用數位傳輸技術 (Digital) 與多重接取 (Multiple Access) 技術，

通話語音品質較第一代行動電話系統為佳，頻譜利用率高，保密性佳同時系統有容量高等優點，GSM 採蜂巢式細胞概念來建構其通訊系統，每一小覆蓋面積的基地台都配置部分頻譜，且鄰近基地台所配置的頻譜均不相同以避免同頻干擾，提供無線語音與數據服務。2.5G 的整合封包無線電服務技術 GPRS (General Packet Radio Service) 是由歐洲電信標準協會 ETSI (European Telecommunications Standards Institute) 發展出來的通訊技術標準，運用封包交換 (Packet Switching)的處理技術的無線行動通訊網路，提供理論最高速率可達 100Kbps 比早期的 CSD (Circuit Switched Data) 及無線應用通訊協定 (Wireless Application Protocol，WAP ) 行動數據服務的速度快。然而不相容的