第六章 變革管理
第一節 事業控股公司之型態
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l C h engchi U ni ve rs it y 第六章 變革管理
Kotter (1995) 指出，企業若思成功轉型，必須善用危機意識，影響員工的心 態與行動，俾使公司整體形成共識朝同一個方向前進。錯誤的組織結構或經營系 統會驅使員工偏向內部的思考邏輯，忘了從企業整體的利益和顧客的立場來思考 策略。因此，在變革管理的階段，首先必須決定採取何種組織結構。接下來思考 制度上如何破除被動和安於現狀的思維，導向開放式和顧客價值創造的正面思惟，
塑造出能夠激發創意的環境並將變革精神深植企業文化當中。本章第一節首先探 討 SONY 組織結構之轉變；第二節描述製造體系的變革；第三節探討人事制度 的變革如何注入新的活力；最後一節則說明 SONY 如何培育新創事業，加速創 新的誕生和恢復挑戰的 SONY 精神。
第一節 事業控股公司之型態
一、 SONY 組織型態的變遷SONY 的組織型態依照歷史的進程可分為 五個時期：1. 單一公司體系 (1946-1982)；2. 事業本部制度(1983-1993 年)；3. 社內分公司制度(1994-2004)；
4. 事業本部制度(2005-2013)；5. 事業控股公司型態(2014-現今)。(如圖 6-1)
1983 年 SONY 社長大賀典雄為了活化組織並讓企業能更靈活彈性地因應市 場的變動而導入了事業本部制度，授予事業本部長從研發、製造到銷售上所有必 要的權限與責任。1994 年，為了進一步強化各事業的獨立自主權和加速決策的 形成，又將組織結構改採社內分公司制度。把原本的 19 個事業本部依據市場別 分成 8 家社內分公司，各分公司設置總裁 (President)擔任最高領導人。社內分公 司制度在原先的事業本部制度的基礎上，進一步提高各分公司總裁包含資本預算 和人事的權限，且分公司總裁必須為分公司的資金管理和資產負債表負責。出井
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伸之擔任社長之後，因為資訊時代和網路化來臨使得競爭更形激烈，他一方面必 須考量各分公司的經營效率並設法維持其獨立性和速度，另一方面又必須解決專 業分工下日益嚴重的組織僵化和缺乏整合的問題。2001 年他提出了「統合與分 極」組織架構，在社內分公司制度的分權體系中強化集團策略規劃的總公司功能，
並設置集團總部以及電子事業總部的雙企業總部概念，意圖將社內分公司制度轉 變為網路型組織。在他 1996 年到 2005 年任內，出井伸之一共進行了 9 次的社內 分公司改組和總公司功能的改變，卻使得組織官僚和穀倉效應日益嚴重。2005 年 Howard Stringer 上任後廢止電子事業的社內分公司制度並取消總裁職稱，讓 SONY 再次回到事業本部制度。Howard Stringer 將電子事業重編為 4 個事業本部、
2 個事業群、以及 1 個部門，在各事業之間新增橫跨組織的研發、商品企劃、製 造、和行銷業務等橫向功能之部門，結合事業部式組織和矩陣式組織的特性，建 構出集權與分權並行的多維組織 (Multidimensional Organization)。
歸納 SONY 從 1983 年到 2001 年間的組織型態變遷，主要是朝向逐步分權 的方向進展，目的是提高各事業的產銷自主權和決策速度，並將事業經營的權責 明確區分。然而因為過度分權所演變出的部門本位主義、集團資源分散和各事業 體各自為政而導致產品出現同類競食、組織喪失共同的目標等問題。2001 年之 後 SONY 又轉變成為強調總公司整合和管理的功能，以及收回部分事業單位權 力的方向，從分權的組織結構轉向中央統一支援活動的組織設計。包含出井伸之 的統合分極架構和雙營運總部概念，以及 Stringer 廢除社內分公司制度改採多維 組織的概念皆屬之。可惜 SONY 並沒有因為提高整合度的提高而恢復創新能耐，
反而因為過度頻繁的組織改造以及 EVA 評價制度等講究短期績效的管理措施更 深化了各部門本位主義和對立風氣。2014 年平井一夫在第二次中期計畫發表轉 變為事業控股公司以及全部的事業體都成為完全子公司的方針，分階段切割編制 在總公司之下的各電子事業體，將其獨立成為完全子公司。
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圖 6-1 SONY 組織型態的變遷
資料來源：本研究整理
控股公司的存在必須搭配完全子公司化的執行，是一種終極的分權組織型態。
因為 SONY 總公司仍擁有研發以及新創事業孵育的功能，因此種類上屬於事業 控股公司，而非完全沒有事業經營活動的純控股公司。其定位介於「社內分公司 制度」和「純控股公司」之間。在法律定位上，雖然分公司可以有獨立的人事、
行銷和財務的體系，但不具有法人資格，其民事責任亦由母公司承擔。相對的，
子公司具有法人資格且獨力承擔民事責任，能夠獨自結算財報。完全子公司原本 就存在於 SONY 集團當中，例如索尼互動娛樂 (SIE)、索尼行動通訊 (SOMC)、
索尼音樂娛樂 (SME)、索尼影視娛樂 (SPE)、以及 SONY 生命保險、SONY 損 害保險和 SONY 銀行等金融事業公司，原本就是擁有高度自主權的子公司，甚 至是已經在外獨立上市的子公司。
SONY 在完全子公司化的執行上分為兩個層面：第一個層面是將在外上市的 子公司或是部分股權掌握在其他企業手中的非上市子公司，透過 TOB 公開收購，
或是股權交換的形式收編成為 100%子公司；另一層面則是將原本隸屬於 SONY
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總公司下的事業本部或社內分公司，進行分離切割(Spinoff)使其獨立成為子公司，
進而達到所有集團事業體都成為 SONY 全額出資的子公司，總公司轉變為控股 公司的角色。在此型態轉換之下，總公司的功能和角色必須重新定義。再者，對 於極度分權可能衍生的資源分散、橫向溝通不良等始終存在的組織設計問題，也 必須採取適當機制妥善預防。
二、 收編在外上市的子公司
收編在外上市子公司除了解決母子公司都上市的問題，一般而言有「提高決 策效率」、「解決重複部門的問題」、「避免子公司的價值外流」、和「稅務優勢」
等 4 個優點（菊谷達弥、齋藤隆志，2006），以下分述之：
(1) 提高決策效率：對於儘管是 SONY 持有過半股權的在外子公司，也必須顧慮 持有少數股權的股東們的經營意見。將其收編成為 100%子公司之後，不論是 要進行改編、重組或是出售資產，都可以大幅提高經營的自由度和控制力。
(2) 解決重複部門的問題：針對總公司與子公司在事業範疇有發生重複的現象時，
透過進行子公司的收編，總公司將更容易主導子公司的整頓或重組，提高控 制權和裁撤重複部門。
(3) 避免子公司的價值外流：將在外上市子公司完全子公司化可以避免子公司的 獲利流出至外部少數股東手上，並改善集團合併報表的損益。特別是對 SONY 集團而言，近年來在外上市的子公司獲利能力都較總公司內的電子事業部門 優異甚多。在總公司財務體質不斷弱化的形況下，子公司收編之後 SONY 總 公司將得以全數認列子公司的的獲利，避免盈餘分配時的股利外流。
(4) 稅務優勢：企業將子公司收編成為完全子公司之後，子公司不再適用分離課 稅，而是與母公司合併報稅。故當母公司有獲利和虧損的事業時，合併課稅 可以實現部分稅務上的節稅效果。
SONY 在 1999 年將在外上市的三家子公司，索尼音樂娛樂 (SME)、索尼化
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學 (SONY Chemical)、索尼精密科技 (SONY Precision Technology)三間子公司以 股權交換的形式，收編成為全額出資的 100%子公司。同時，也因為 SME 的完 全子公司化，讓 SONY 順勢將 SME 和 SONY 總公司所共同出資的遊戲事業子公 司索尼電腦娛樂(SCE)也完全子公司化，進而得以全額認列 SCE 的獲利並防止股 息外流。2012 年，SONY 透過公開收購(TOB)的形式買回網路通訊服務的子公司 So-net 在外流通的 42%股權，將 So-net 收編成為 100%子公司。並透過出售 So-net
Financial Holdings Inc.)在外流通的 40%股權，成為 100%子公司 2016 年 3 月 收購 Michael Jackson 遺產管理集團所持有的 50% SONY/ATV
Music Publishing 股權，收編成為 100%子公司
2018 年 5 月 收購 Mubadala Investment Company 所持有的 60% EMI Music Pubishing 股權，加上 SONY 原本透過 SONY/ATV Music Publishing 持有的 30%股權，將 EMI Music 收編成為子公司
資料來源：SONY Press Release
三、 電子事業全數分割為子公司
相對於 SONY 的遊戲、音樂、電影、金融等事業一直都是以子公司之型態 運作，SONY 的電子事業不論是過往採取的事業本部制度或是社內分公司制度，
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分割成負責事業營運的 Sony Storage Media Solutions Inc (SSMS)和‧ 國
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負責製造的 Sony Storage Media Manufacturing Corporation 兩間子 公司
2017 年 4 月 數位影像事業分割獨立成為 Sony Image Products & Solution Inc (SIPS)
資料來源：SONY Press Release
四、 事業控股公司形態下的總公司縮編
將旗下事業分割並轉型事業控股公司屬於更為分權的組織型態，因此如何重 新定義總公司的角色是關鍵課題。為了破除組織間藩籬，前兩任社長出井伸之和 Howard Stringer 皆採取了強化總公司管理的功能，並為了提振電子事業的績效在 總公司內增設橫向整合的功能性組織。然而從營收規模的角度而言，SONY 合併 報表中歸屬電子事業的營收從 2007 年度的 5 兆 9,000 億日圓降到 2013 年度僅剩 3 兆 2,000 億日圓，規模驟減了 46%。但 2013 年度 SONY 總公司的固定費用卻 相較 2007 年度不減反增。造成此一現象的主因是各事業體必須分攤總公司支援 部門的人事成本和間接費用的成本，沉重的總公司負擔成為導致電子事業虧損的 關鍵因素。平井一夫將總公司的 18 個部門和 78 部的組織打散，廢除部門的編制 並將 78 個部重新編組為 13 個部。同時宣布刪減銷售子公司 20%的費用以及總公 司 30%的費用的重大措施，進行大規模的總公司瘦身計畫與裁員。2016 年 3 月，
SONY 公布總公司的功能將專注在以下五大項目：
1. 集團策略的制定、公司治理以及執行的監督功能 2. 創造差異化的前瞻研究與研發功能
1. 集團策略的制定、公司治理以及執行的監督功能 2. 創造差異化的前瞻研究與研發功能