第二章 文獻探討
第三節 集權與分權的組織結構
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
導入第二套系統，建立一個與科層系統充分結合的網絡系統並產生一個恆久持續 的流程。他將此一基本流程稱為「加速器」，並強化原先的八個步驟的論點，提 出以下八大關鍵加速器：
(1) 以重大機會為核心，創造急迫感 (2) 成立與打造一個領導團隊
(3) 形成策略願景與策略行動計畫 (4) 徵集志願軍
(5) 排除障礙，展開行動 (6) 創造與慶祝短期戰果 (7) 持續加速
(8) 導入變革於企業文化
八大關鍵加速器與變革八步驟類似，差別在於八大關鍵加速器當中強調以重 大機會為核心來建立急迫感，並須由企業高階管理階層積極推動以催生更多的變 革動能，以此建立與傳統科層系統相輔相成的網絡系統去因應變化更為迅速的時 代 (Kotter, 2014) 。
第三節 集權與分權的組織結構
組織存在的目的在於將工作與責任分派至特定的職位與部門，協調各項作業，
將不同的工作整合於同一部門中，並建立正式的指揮系統以及個人與團隊和部門 之間的關係。因此組織設計牽涉到六項要素：專業分工、部門劃分、指揮鏈、控 制幅度、中央集權與地方分權、以及制式化。Chandler (1962) 提出「結構追隨策 略，策略追隨環境」。組織為了求生存必須建構持續性的競爭優勢，而競爭優勢 來自於企業依據環境前提從事一連串的價值活動提供令顧客滿意的產品與服務。
傳統的組織設計理論主張組織內部的工作應作適當的切割做精細分工，並將工作
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
標準化和流程化以提高效率降低成本，管理上則設置層級分層控管以達到組織共 通的目標。層級增加有利於組織的監督控管，然而一但層級過多，上下間的資訊 傳達變得緩慢耗時，經常會降低決策時效並提高間接成本。層級越多，表示因為 行政管理而犧牲的直接生產力也越多（司徒達賢，2005）。因此集權(Centralization) 與分權(Decentralization)的取捨一直都是企業在進行組織變革時的關鍵議題。
組織設計的演進大致可以分成三個階段：第一階段為 1970 年代以前。此時 的組織講求的是自給自足，亦即從投入到產出皆是由企業內部獨力完成。這個時 期的組織設計包含了功能式組織、事業部式組織以及矩陣式組織，皆是為了強調 效率以及專業化而出現的組織型態。第二階段大約出現在 1980 年代到 1990 年代。
此時期因為環境的複雜度增加以及資訊科技的興起，組織設計開始講究內部協調，
許 多 大 型 企 業 在 這 一 時 期 開 始 進 行 企 業 流 程 再 造 (Business Process Reengineering)，水平式組織、團隊式組織的概念也在此一階段應運而生。第三 階段是 1990 年代之後。此時由於資訊科技的發達與網際網路的來臨，組織設計 強調專業化能力以及與外部合作夥伴的密切合作，開始出現模組化組織(Modular Organization)、虛擬組織(Virtual Organization)、中空式組織(Hollow Organization) (Anand & Daft, 2007) 。到了 2000 年之後數位化與全球化的浪潮造成全球產業劇 烈變化，集權與分權的組織設計更加受到企業經營者重視。策略規劃成為企業的 永久性作業，但卻不需要被永久性的結構或流程所限制。企業唯有因應環境不斷 做出改變，調整組織結構，方能持續地將競爭優勢延續 (Nunes & Breene, 2011)。
關於集權與分權的優劣，Jones (2011) 指出分權有兩大優勢：第一、分權可 以快速有效地應對市場變化，組織內的部門和成員會有更高的工作熱情與應變能 力，在市場中會更具彈性並提高市場的競爭力。第二、分權的設計給予事業體更 大的決策權，故可能讓企業更早發現新的機會並為企業創造新的價值。但也有學 者持不同的意見，指出過度分權會導致企業資源過於分散、事業體各自為政導致 喪失共同的目標以及價值觀，因此主張必須採取適當的集權調整來整合企業的目 標 (Seeds & Khade，2008) 。相對的，分權的缺點在於行動缺乏協調、向心力低、
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
以及不重視整體的利益。加上利潤中心制度可能讓各事業體只考慮眼前的利益而 忽略長期的機會，導致企業偏離整體的策略方向和長期目標。
依據集權與分權彼此的強弱度和整合程度之不同，企業可能在不同時間存在 多種型態的組織結構，包含事業部式組織(Divisional Organization)、矩陣式組織 (Matrix Organization)、多維組織(Multidimensional Organization)、混和組織(Hybrid Organization)、網路型組織(Web Network Organization)、雙面組織(Ambidextrous Organization)、控股公司(Holding Company System)等。由於本研究旨在探討 SONY 集團如何藉由組織結構之調整來輔助變革與轉型，因此以下將以日本企業 集團最常見，且近年來頻繁被採用於強化分權式經營的「事業部組織結構」、「社 內分公司制度」、以及透過分離切割(spinoff)子公司轉變為「控股公司」的三種組 織結構，作為接下來文獻探討的焦點。
一、 事業部組織結構(Divisional Organization Structure)
傳統的集權式組織設計以功能式組織(Funtional Organization)為典型，適用於 穩定性較高的產業環境。然而隨著組織規模的急遽擴大，企業已無法依照單純的 功能式組織去因應不同地區不同需求的產品與服務，以至於應對市場的反應能力 降低。因此分權式的組織設計便應運而生，最具代表性的即為事業部組織結構。
這種組織結構又稱為 M 型結構或多部門結構。美國通用汽車(General Motors)最 早開始採用此一組織設計，依據地理、產品、顧客或銷售通路設立事業部。在此 結構下，每一個事業部皆複製原本功能式組織的功能，且每一個事業部都是利潤 中心。各事業部分級管理、分級核算、且自負盈虧。總公司主要扮演定義各事業 部範疇、分配資源、以及居中協調各事業部的角色。日本企業最早實施事業部組 織結構的企業為 Panasonic。1933 年松下幸之助仿效美國杜邦公司和通用汽車的 制度導入了事業部制度。Panasonic 按照產品類別將公司分成三個事業部：第一 事業部負責收音機；第二事業部負責燈泡和電池；第三事業部負責配線器、合成
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
樹脂、和電熱器。從產品的設計、原料採購、成本核算、生產製造、一直到產品 銷售，均由事業部及其所屬工廠的負責，讓產銷達到一元化。
事業部組織結構存在幾種變型。其中之一就是在總公司與事業部之間再編制 強化管理與協調功能的「事業本部」，變成事業本部制的組織型態。例如 1966 年 Panasonic 就因為產品線的不斷增生而產生出協調各事業部之間的需求，採用 了由總公司的董事（取締役）擔任事業本部長去整合各事業部特定產品領域的組 織設計，增設了通訊、電子機器、視聽覺、車用零件的 4 個事業本部。本研究主 體的 SONY 亦在 1983 年為了因應市場的迅速變化而採取了事業本部的組織結構。
另外一種事業部組織結構的變形則是下一段將要描述的社內分公司制度。
二、 社內分公司制度(Company System)
社內分公司制度是一種事業部組織結構的變形，屬於分權式的組織型態。與
傳統的事業部組織結構的不同之處在於，社內分公司制度在資金管理的權限更高，
對分公司的資本和資產負債表的管理責任更大，更重視投資報酬率和股東報酬率 的經營，以及賦予社內分公司人事管理權限等四個特色（賴 誠，1997）。對總公 司而言，社內分公司的組織型態可以幫助企業經營者實現以下五點管理意圖：
(1) 減輕企業經營者的資訊處理負擔：透過將企業的經營監督與執行分離，減輕 經營者對個別事業體的決策負擔。讓經營者更專注在企業層級的經營策略與 轉型策略之上。
(2) 迅速回應顧客需求：藉由將事業內容和經營策略不同的各事業體分割成獨立 的社內分公司，讓各事業體的經營策略和投資計畫能更容易地進行決定，以 提高各事業體的獲利能力。使得重大決策能在更接近市場之處產生，並可以 迅速因應市場的變化。
(3) 組織活性化：透過更高的權限委任和各公司自行核算的績效評估制度，促進 社內分公司之間的良性競爭與組織活性化。
‧
‧
收購 (Mergers and acquisitions；M&A)為目的。當企業企圖透過併購其他企業以 壯大或是轉型時，透過控股公司的型態較方便執行併購後的整合，且不論是在組 織面或是人事面等較容易發生併購失敗的副作用也會大幅減少。另一方面，組織 重整模式的目的則是提高經營效率和獲利能力。作法是透過將現有集團內的策略‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
規劃和事業管理兩種功能徹底分離。企業要將總公司轉變為控股公司，原本總公 司所擁有的事業功能就必須予以分離切割 (Spinoff)，使其獨立成為完全的子公 司。另一方面也必須要將原本總公司所把持的事業決策權限大幅度授予事業子公 司，透過賦權將經營責任完全轉交子公司的領導者，以加速子公司的決策效率以 及事業經營的自主性和自律性（遠藤泰弘，1988）。最後，還必須重新定義總公 司的功能，加以整頓與改組，讓總公司所扮演的角色改變。
轉變成為控股公司的總公司相較其他分權型態的總公司，存在著下列三項優 點：(1)藉由鎖定總公司專屬且必要功能，較容易執行總公司的改組；(2) 對於從 資本市場和金融機構的籌資活動，以及妥善分配集團的資源的面向上，總公司更 容易專注並提高專業度；(3)因為只有身為控股公司的總公司維持股票上市之地 位，企業更容易與利害關係人以及外部股東進行有效的溝通，並建立理想的信賴 關係（奥 康平，2011）。
持類似的觀點，浦野倫平（2014）指出控股公司的分權式組織型態有三個優 點：監督與執行的分離、更彈性的人事與勤務管理、促進併購與新創事業的推展。
(1) 監督與執行的分離：
因為身為控股公司的總公司與事業營運的子公司完全分割，經營上的權
因為身為控股公司的總公司與事業營運的子公司完全分割，經營上的權