第二次中期計畫(2015-2017)

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的背後所採用的技術和零組件也必須具備「Wow」的感覺。

透過分析這四個象限的先後次序以及因果關係，不僅協助我們理解 2012 年 平井一夫在第一次中期計畫中組織轉型上的思考脈絡，也可以窺探出 2015 年第 二次中期計畫，讓 SONY 往高收益企業轉型的布局。更值得一提的是，對內的 變革議題和對外的使命宣言其實是互為表裏、彼此相輔相成的概念。一方面，若 無變革的施政方針和組織重整來建構長期發展的穩固地基，願景中所提倡的感動 企業目標將無以為繼；另一方面，若無回歸經營理念，堅持創新並創造感動的

「Wow」產品和服務的精神，並凝聚成組織全員的願景共識，變革的措施、事業 的重組、以及裁員的實施更可能帶來更嚴重的人心背離和經營的副作用。

第三節 第二次中期計畫(2015-2017)

第一次中期計畫就財務結果而言並未達成目標。除了 2012 會計年度因大量 出售資產（紐約的美國總部大樓與東京的 SONY City Osaki 大樓）而獲得短期的 一時性利潤，讓帳面上出現轉虧為盈之外，接下來的 2013 年度和 2014 年度仍以 虧損作收。甚至 2014 年被迫作出 SONY 自 1958 年上市以來首次不配息的決議。

一、 第一次中期計畫失敗的原因

分析第一階段變革未能成功有三大主因：

(1) 經營方針的前後矛盾

2012 年電視事業一方面強調不追求規模以利潤為優先的方針，另一方面 卻又提出新興市場的擴張策略，策略的前後矛盾導致結果與目的背離。

(2) 重整的執行力不彰

為了徹底改造電子事業的高成本體質，平井一夫推動海外銷售子公司必 須削減 20%，以及總公司必須削減 30%固定費用的裁員計畫。然而總公司卻 遲遲未能完成細項計畫的擬定並交付執行，總公司改革的牛步拖累了整體計

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畫執行的成果。

(3) 行動電話事業的錯估形勢

被歸類為核心事業的行動電話事業，自 2011 年買回 Ericsson 股權成為全額 出資的子公司之後，一直採取擴大全球市佔率和追求成長的擴張策略。然而受到 新興市場飽和，以及中國智慧型行動電話業者在模組型設計架構成熟與產業水平 分工趨勢下迅速崛起，導致佔 SONY 最大營收比重的行動電話事業產生鉅額虧 損。2014 年度 SONY 將 2011 年溢價併購 Ericsson 股權的無形資產的進行一次性 的商譽減損並認列 1,760 億日圓的損失，成為 2014 年度大幅虧損的主因。

連續兩個年度再次陷入虧損以及上市以來首次不發放股利的結果，促使平井 一夫更堅信「從拖延問題到正視問題」、「從追求規模到講究差異化」、「從優先注 重社內議論到優先重視股東權益」、以及「對外從有限度地揭露到完全的透明公 開」等四項經營意識改革和導正經營風氣的重要性，並藉此形塑出第二次中期計 畫的輪廓。

二、 第二次中期計畫的計畫內容

平井一夫將第一次中期計畫定位為「組織重整」階段；第二次中期計畫定位 為「創造獲利與成長的投資」階段。第二次中期計畫的三大集團方針為「各事業 一律不追求規模，重視獲利」、「各事業單位自立，從股東的角度經營事業」、「各 事業明確的定位」。以下分別說明：

(1) 各事業一律不追求規模，重視獲利

因為不再追求規模，第二次中期計畫首次未揭示 SONY 集團的營收目標，

僅公布 2017 年度的股東權益報酬率 (Return on Equity；ROE)與營業淨利目標。

2017 年度集團的 ROE 目標為 10%；營業淨利目標則設定為 5,000 億日圓，挑 戰繼 1997 年度 SONY 史上最高獲利的 5,257 億日圓之後的第二高峰。

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(2) 各事業單位自立，從股東的角度經營事業

為了提高決策速度、因應外在環境的變化、並進一步強化各事業體的獨 立自主，將電子事業旗下各事業體全部分割獨立成為 100%持有的完全子公司，

各事業體獨立經營並擁有投資和決策的權限。為了實現集團最終 10%的 ROE 目標，平井一夫依據各集團事業的定位賦予明確的投入資本回報率 (Return on Invested Capital；ROIC)目標，強調重視股東價值和獲利的經營方針。

(3) 各事業明確的定位

在股東權益報酬率至上的集團方針之下，平井一夫將 SONY 集團各事業 分類成「驅動成長的領域」、「穩健獲利的領域」、以及「事業變動下風險控制 的領域」三種類別，並定義這三種類別事業在營收規模、獲利要求、和投資 金額高低之方向性。透過分別賦予「擴大獲利」、「穩健獲利」、以及「改善獲 利」的使命，讓集團各事業體擁有清楚明確的定位。從圖 5-2 分別說明：

1. 驅動成長的領域

半導體零組件、遊戲和網路、影視娛樂、音樂娛樂事業歸類在此領域，

目標為「擴大獲利」。集中 SONY 集團資源增加投資金額以追求該事業領域 的營收和獲利增長。半導體事業上擴充 CMOS 感光元件的生產線與增加技術 研發投資；遊戲和網路事業則專注增加用戶數以及 PlayStation® Network 平 台的投資與新服務的拓展；影視娛樂事業上，一方面強化網路媒體的收視率 以及播放頻道的增加，另一方面也專注電視節目製作的品質與電影製作的回 收效益；音樂娛樂事業則強調串流音樂服務市場的競爭力提升。

2. 穩健獲利的領域

數位影像與解決方案事業以及家用影音與音響事業被歸類在此，目標為

「穩健獲利」。方針為不進行大規模投資，營收持平但必須穩健提升獲利。這 兩個領域雖然市場已經漸趨飽和，難以期待大幅成長，但因為尚未形成顯著 的標準化和模組化的產業結構變遷，且不存在三星電子和蘋果公司等強勢競

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爭者。故 SONY 在無反光鏡單眼相機以及 Hi-Res 音源產品上仍可保有競爭優 勢和領導地位，可藉由適當的成本和存貨管理穩健的提升獲利。

3. 事業變動下風險控制的領域

行動電話事業和電視事業屬於此一領域，首要目標為「改善獲利」。經營 的方針為密切注意外在市場變化和產業競爭態勢，首先要考量風險控制和獲 利改善。這兩個事業領域因為市場規模大而且全球化競爭激烈，在獲利優先 的考量下預期營收將逐步下滑，必須藉由集團技術整合來提升附加價值，策 略上亦須要慎選產品線與區域市場，才能改善持續虧損的事業體質。

圖 5-2 2015 年 SONY 第二次中期計畫的事業定位

資料來源：2015 年 SONY 第二次中期計畫，本研究整理

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對比 SONY 第二次中期計畫與第一次中期計畫，不變的是 SONY 的使命與 願景，亦即為顧客創造感動的價值；改變的是由「組織重整」到「創造獲利與成 長的投資」的階段性定位。特別是被分類成「驅動成長的領域」的四個事業當中，

沒有任何一個是傳統被視為 SONY 本業的消費性電子領域，反倒是遊戲、電影、

和音樂三大娛樂事業全部進榜。可以明確看出第二次中期計畫在使 SONY 轉型 成為不依賴產品銷售和營收規模的「穩定高收益企業」之策略目標。為了達到此 目標，平井一夫將 SONY 的長期策略定位於「持續性收入商業模式」(Recurring Revenue Business Model)的轉型上，而遊戲、影視娛樂、音樂娛樂在數位網路的 服務，正是此轉型策略的核心。