研究結論

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第二節 研究結論

技術世代交替下的標準化和模組化，產業結構從垂直整合到水平分工，以及 高速無線網路和數位科技所帶來的典範轉移現象，幾乎對所有的日本大型企業都 造成衝擊，但卻沒有一間企業像 SONY 如此受創之深，影響範圍之大。SONY 從發明電晶體收音機發跡，並藉由 Trinitron 彩色電視機和 Walkman® 音樂隨身聽 的成功站上全球消費性電子霸主的地位。然而因為成功的包袱和績效至上主義而 陷入短視近利和創新兩難的桎梏，在媒體技術變遷的趨勢下被典範轉移浪潮吞噬。

不僅失去了主導規格的舞台，組織衍生出官僚僵化，事業體故步自封各自為政的 穀倉效應，主力產品更被蘋果公司和三星電子兩大強權取而代之，喪失了原本應 有的創新和挑戰自我的 SONY 精神。SONY 內部曾有一個自我嘲諷的說法：「20 世紀時的 SONY 被譽為是一家 21 世紀的公司，但 21 世紀的 SONY 卻像是一家 退化回 20 世紀的公司。」觀察近年來 SONY 集團的變革與轉型方向，事實上仍 不出前任社長出井伸之所提倡的數位網路解決方案，打造「無所不在的價值網路」

(Ubiquitous Value Network)的核心。造成典範轉移和產業變革的驅動力 (driving force) 依然是網際網路，企業因應外在環境變化而採取的變革措施或許有所不同，

但作法背後的策略意涵和精神卻並無二致。本研究歸納近年來 SONY 集團所採 取的變革，仍是圍繞在如何因應網際網路和數位科技的瞬息萬變之下的再造型組 (Re-creation)組織變革。並且依據時間的進程和變革事業範疇的大小，區分為「虛 實整合」、「平台革命」、和「以人為本」的三階段策略轉換。

一、揚棄產品導向的思維，強調人為本，使用者導向的感動價值

(一)、第一階段：虛實整合

網際網路的迅速普及和滲透，將企業的競爭從傳統的實體產品和實體通路的 經營模式延伸到了網路。虛實整合指的是利用網路來傳遞、分享和宣傳各種商業 資訊和服務，維護商業關係，以及進行商業交易以共同 創造利潤的極大化

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(Hanson, 2000) 。虛實整合分為兩種型態：第一種是虛擬通路與實體通路的整合，

包含虛擬通路跨足實體通路，或是實體企業藉由網路行銷和經營網路事業跨足虛 擬通路，商業模式有線上線下整合的 O2O (Online to Offline) 或是更進一步創造 線上線下消費迴圈的 O2O2O (Online to Offline to Online)；第二種是實體產品與 虛擬產品的整合，包含實體產品的虛擬化，或是透過虛擬的網路服務提升實體產 品的附加價值。在出井伸之擔任社長的時代，SONY 曾經在總公司內設置 NACS 部門，試圖去整合集團事業體各自的網路服務以打造共通網路服務平台，讓 SONY 的音樂隨身聽、VAIO® 筆記型電腦、PlayStation® 家用遊戲機的網路服務 不再是各自獨立的服務而無法彼此相容。另一方面，過去以套裝媒體形態存在的 實體 CD 唱片，或是套裝遊戲軟體在進入數位內容時代後，也會面臨通路衝突和 執行單位的利益衝突，因而更加需要整合並調整組織定位去化解衝突。SONY 曾 因為拒絕蘋果公司前執行長 Steve Jobs 邀約的數位音樂合作計畫而遭受 iPod 的破 壞式創新打擊，喪失了音樂隨身聽的霸主地位。PlayStation® Network 在數位遊 戲內容的建置和發展初期也受到內部極力反彈，認為會失去遊戲開發商的支持和 通路的信賴。然而完全依據網路服務打造出來的 PlayStation® 4 卻因為極致的遊 戲體驗和完善的網路服務與附加價值，使得遊戲與網路部門迅速茁壯，成為今日 貢獻 SONY 集團營收最重要的事業體。

(二)、第二階段：平台革命

網際網路誕生已經超過 20 年。隨著無線通訊技術的發達和行動上網日益普 及，運用行動裝置上網所衍生的社群活動、資訊交流和商業交易早已成為日常生 活的一部分。無所不在 (Ubiquitous) 的網際網路讓使用者可以在任何地方、任 何時間擷取並應用各種網路資源和服務，並改變人類的溝通方式、消費習慣、以 及媒體的樣貌。在網網相連的世界中，各種商業模式的創新和新興服務如雨後春 筍般迅速崛起。大者如社群媒體之 Facebook、Twitter；共享經濟之 Uber、Airbnb；

串流影音服務商之 Spotify、Netflix；或是線上零售巨頭之 Amazon、阿里巴巴。

這些新興的網路服務有一個共通的特性，它們都屬於平台廠商。平台廠商定義全

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球規格，並讓提供各種價值活動的業者追隨採用此一共通規格，顛覆既有的產業 模式。以全球規模最大的平台廠商蘋果公司為例，蘋果公司憑藉優異的軟硬體整 合能力，串起硬體設計、第三方應用軟體的開發者、消費者、以及可供付費下載 的影音與音樂內容，打造出獨一無二的生態體系，並改變了全球行動電話和行動 影音娛樂的遊戲規則。平台廠商藉由去中間化 (disintermediation)、去中心化 (decentralization)、去邊界化 (counter marginalization) 掀起產業革命，呈現截然 不同於過往單向、線性的產業價值鏈。平台模式的發展不僅讓線性的產業價值鏈 進化成多元迴圈的生態結構，更驅策產業中的廠商回歸市場導向和顧客導向的本 質。SONY 集團因為 iPhone 生態體系的出現，在音樂播放器、行動電話、個人 電腦、行動遊戲、數位相機領域遭遇嚴峻的挑戰。因而選擇退出個人電腦事業；

轉型高階單眼相機的研發；積極併購音樂版權布局內容智慧財產；放棄掌上型遊 戲機，專攻極致遊戲體驗的家用遊戲機和娛樂網路服務。終於成功建構串聯遊戲 開發商和直接服務消費者，發展出不亞於蘋果生態體系的 PlayStation® Network 平台。

(三)、第三階段：以人為本

盧希鵬（2017）在其著作「C2B 逆商業時代」中提出：「未來，你在哪裡，

那裡就是服務或製造的中心。」他指出，伴隨著物聯網時代的來臨，全球數位科 技的「去中心化」的不連續創新，將帶領全球產業從 B2C (Business to Customer) 到以人為本的 C2B (Consumer to Business) 的商業活動大遷徙。2018 年接任 SONY 社長的吉田憲一郎在未來的三年中期計畫中揭示，SONY 集團未來發展的 關鍵字眼為「靠近人群」(Getting Closer to People)。SONY 集團所有的產品和服 務都環繞在感測 (Capture)、錄影/錄音 (Record)、播放/遊玩 (Play)、看 (Watch)、

聽 (Listen)等感官體驗上，持續創造出超越顧客期待，並讓顧客感動的價值，才 是 SONY 的存在意義。因為創作感動內容的是人，體會感動的消費者也是人。

SONY 一方面透過企業併購和經營培育創作者更貼近內容創作者，強化感動人心 的內容創 作和內 容智 財權的布 局；另 一方 面 加速直 接服務 顧客 (Direct to

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Customer) 的網路平台和雲端技術的建置。智慧型行動電話和液晶電視等品牌硬 體產品則扮演串聯內容創作者和消費者的橋樑，負責傳遞感動至每一位顧客身上。

進一步闡釋，就是揚棄仰賴營收規模和一次性賣斷式交易的產品導向思維，轉變 為具製造業服務化之意涵，以使用者導向服務 (Use-oriented Service) 為核心的整 合式加值服務提供者和感動媒介者作為定位。並且不是以所有的消費者為客群，

而是背向陌生客戶，面向真正在乎企業所提供的價值的超級用戶的思維。

以中國知名智慧型行動電話品牌商小米 (Xiaomi) 為例，原本小米因為智慧 型行動電話市場飽和面臨衰退的瓶頸。但它憑藉 1 億 9 千萬名活躍粉絲的支持，

和 100 家以上的小米生態鏈企業合作推出從電動牙刷、行動電源、智慧手環、空 氣清淨機、掃地機器人、甚至兒童書包等各式各樣的產品。小米的粉絲（米粉）

死心塌地的追隨，讓小米在行動電話周邊的物聯網產品和生活消費品攻城掠地，

2017 年已有 20.5%的營收組成來自這些非行動電話裝置的產品。相較於大多數的 廠商以單一產業，單一產品為核心試圖賣給所有的客群，但卻容易受到景氣波動 的循環而導致業績大起大落，小米公司以人為核心並滿足粉絲的所有需求，而且 食衣住行的各式產品都能賣，因此營收得以預期並能穩定成長。SONY 集團第二 次中期計畫揭示朝向穩定高收益企業的目標，實現這個目標的長期策略為「持續 性收入商業模式」 (Recurring Revenue Business Model) 之轉型，與小米公司的突 圍策略有異曲同工之妙。

現今世界網路已無所不在，且網路服務多元競爭異常激烈，企業獲取每一位 新顧客的代價越來越高，流量紅利時代早已過去。數位科技和平台廠商不斷地去 中間化，廠商價格和成本完全透明，企業若無法找到認同價值的忠誠顧客，只會 陷入價格競爭的惡性循環。再者，當所有廠商開始以用戶為核心，產業疆界將越 來越模糊。用戶主宰的時代即將到來，而且是以會對廠商產生情感連結，願意提 供意見反饋，口耳相傳推薦其他人購買，且平均消費金額是一般用戶數倍以上的 超級用戶為核心。採取專注超級用戶策略的企業不僅限於小米公司；全球電子商 務龍頭 Amazon 的 Prime 會員消費額是一般會員的兩倍；以收取會員費為主要獲

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利來源的全球零售商龍頭 Costco 的客單價也遠高於 Walmart；全球影音串流服務 業者 Netflix 儘管調漲會員費，會員人數依然不斷成長。這些企業都已經轉變思 維，從「市佔率」的角度轉為注重消費者的「心占率」，企業經營指標不僅注重 每股盈餘的 EPS (Earning per Share)，更看重顧客淨推薦值的 NPS (Net Promoter Score) 的績效指標。包含蘋果公司、Walmart、P&G、Facebook、Starbucks、和 Amazon 等全球知名企業都已經導入 NPS 指標；相較於傳統的顧客滿意度指標，

NPS 更與企業的高收益績效息息相關。阿里巴巴集團創辦人馬雲說：「未來 30 年已經不是力量、肌肉的競爭，甚至不是知識的競爭，而是服務別人的能力與體

NPS 更與企業的高收益績效息息相關。阿里巴巴集團創辦人馬雲說：「未來 30 年已經不是力量、肌肉的競爭，甚至不是知識的競爭，而是服務別人的能力與體