研究流程

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第五節 研究流程

本研究之研究流程如圖 1-3 所示。首先闡述研究背景與動機，進而定義研究 問題。接著透過相關文獻的蒐集與回顧，進行國內外學者相關研究的文獻探討，

並以此建構出研究架構。然後藉由描述個案公司 SONY 的發展歷程，所處外部 環境的挑戰以及內部問題進行個案分析。流程上採策略性再思考、組織轉型、和 變革管理等三個構面進行分析與探討，最後將研究的結果歸納整理並提出建議。

圖 1-3 研究流程圖

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l C h engchi U ni ve rs it y 第二章 文獻探討

本研究的目的旨在分析為何 SONY 集團會在產業典範轉移的現象下陷入經 營危機，以及如何啟動組織變革來進行轉型並起死回生。因此文獻探討的第一節 首先將探討日本企業所擅長的產品製造架構，差異化競爭策略的選擇和競爭優勢 之興衰。第二節分別從「策略性再思考」、「組織轉型」、「變革管理」的三個構面 整理相關理論與文獻。最後一節則針對集權式和分權式的組織設計之相關文獻，

以及常見日本大型企業的組織結構進行研究和探討。

第一節 日本製造業競爭優勢之興衰

日本在二次大戰後在生產要素不足之中卻能夠經歷高度成長期，主因是多數 日本企業為了鞏固稀少的勞動力供給和取得足額的合作廠商的產能供應，而在經 濟效應的考量下採取了終生雇用制以及與供應商長期交易的協作模式來提升自 身的競爭能耐，並由此衍生出強調整合能力的製造業模式和卓越的「現場力」競 爭優勢。此一整合能力發揮在元件和元件之間微妙的調整、研發設計與製造的連 動、一致的工程管理流程、與供應商的密切互動、和終端產品介面上的優良品質 等面向上（藤本隆宏，2004）。從汽車到小型家電上的製造上，優越的現場整合 能力締造了日本企業強大的全球競爭優勢。

從產品設計的角度而言，為了要實現某項產品的特定功能，工程師在研發產 品時須從功能設計和機構設計的兩個角度去思考技術、軟硬體整合、各功能元件 之間的連接，以及終端產品外型設計等考量後，再決定設計的先後順序和整體系 統的搭配。藤本隆宏（2004）將如此的設計構思稱為「產品製造架構」(製品ア ーキテクチャ)。他將產品製造架構分為「整合型架構」(Integral Architecture)和

「模組型架構」(Modular Architecture)兩種類型。「整合型架構」指的是依據產品 的特性，將零件與零件之間相互磨合調整並進行最適化設計，使得產品能發揮出 最佳效能。最典型的例子為汽車的研發設計。為了達到乘車的舒適性、安全性和

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省油性，汽車在設計架構上需要在懸吊系統、車體、以及引擎上都注入巧思，彼 此互相搭配才能夠實現。而「模組型架構」指的是將功能完整的零組件運用標準 化的技術介面連接，因此只要能將共通零組件集中並組合起來，就能夠達到產品 所需要的功能。代表性產品有個人電腦、印表機或是投影機。

圖 2-1 整合型架構與模組型架構的基本概念

資料來源：藤本隆宏 (2004)

進一步而言，依據產品設計時與其他企業間合作的密切程度，又可分為「開 放式」(Open)和「封閉式」(Closed)兩種類型，如圖 2-2 所示。日本企業最為擅 長「封閉式整合型架構」的模式。為了創造最佳的產品效能，將技術淋漓盡致的 發揮在各元件上，元件和元件之間的搭配採取「最適化」調整。因為元件與元件 之間的相互依存度高，廠商必須採取垂直整合模式，從關鍵的元件生產到終端產 品的組裝生產，都由自家工廠一氣呵成。特殊化的零組件成為廠商差異化優勢的 來源，也因為零組件自行生產，產業中較少存在供應標準化零組件的廠商，廠商 也能藉此建立競爭者的進入障礙。相對的，開放式架構屬於模組型架構的一種。

元件之間的技術介面和連接方式成為業界的標準，使得企業得以不受限於自己生

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產的零組件，透過從產業間採購標準化的產品亦可實現所需的產品功能。最典型 的例子就是個人電腦系統，或是行動電話等資通訊產品。藤本隆宏（2004）進一 步指出文化差異形成產品製造架構的比較優勢之不同：相較日本，美國因為開放 式的移民社會特徵而得以聚集全球各地的人才和知識，形成強大的創新產能。利 用此一特徵，美國企業得以在產品的系統化上先行構思商業模式，制定遊戲規則 和業界標準規格，再將生產製造的價值活動交付外包廠商建立規模經濟，結合商 業模式的創新與大量生產的能力來取得競爭優勢以及主導地位。因為文化環境和 組織能耐的先天條件的差異，再加上企業所選擇的產品製造架構，使得國與國之 間形成區域上的比較優勢差異。這也是今日日本製造業式微的主要原因。

圖 2-2 產品製造架構的分類

資料來源：藤本隆宏（2003）

Poter (1990) 認為競爭是企業成敗的核心，它決定了企業的創新、文化凝聚 力、執行效率等與整體表現息息相關的各項活動。優勢是指在任何環境中皆能佔 據上風。競爭優勢的基本前提在於企業所創造出的價值超過在創價過程中所衍生 的成本，而價值則反映在購買者的願付價格之上。Poter (1996) 進一步指出，企

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業應在產品與服務、目標客群、顧客需求價值等三個面向上找出自身的策略定位 (Strategic Positioning)，並藉由獨特的價值活動的設計與取捨來實現該策略定位，

建立競爭優勢。因此組織必須從策略定位出發去獲取關鍵的經營資源和建構競爭 者難以仿效的組織能耐。藤本隆宏(2004)指出，企業的策略定位必須與產品製造 架構找出最佳配適。對日本製造業而言，如何看清楚技術變化趨勢、市場和顧客 對於功能和成本的期待、產業結構的改變，針對產品屬性去調適出最合適的產品 製造架構，乃是至為關鍵的策略選擇，也是當今日本製造業衰退的主因之一。企 業一方面必須針對原本擅長的整合型架構，擴大組織能耐並設法延伸至新的領域；

另一方面也必須針對不擅長的模組型架構，思索如何透過向外合作和自主學習來 追求組織能耐的轉換，才得以生存。日本企業因為產業發展的特性擁有優異的技 術整合和現場力，但在策略構思的組織能耐較為不足，因此形成相對能力較強的 技術和工廠，以及相對能力較弱的策略和總公司的症狀（藤本隆宏，2004）。

加護野忠男（2014）認為，日本式製造業的衰敗可歸因於「策略轉換能力不 足」、「不敢投資僅重視內部現金的保留」、以及「雇傭政策的倒退」三大徵兆。

特別是在「策略轉換能力不足」的論點上，他指出企業有兩種創新模式：一種是 在現有策略和事業系統上的「連續性創新」，另一種是完全跳脫基本策略和事業 系統的「跳躍式創新」。相對於連續性創新，跳躍式創新的風險較大，需要醞釀 的時間較長，所需的長期投資的必要性也較高。因此多數日本企業所擅長的是連 續性創新的模式，輔以戴明 (W. Edwards Deming) 在 1980 年代所提倡以顧客滿 意 度 為 中 心 ， 持 續 改 善 (Kaizen) 活 動 的 全 面 品 質 管 理 (TQM ； Total quality management)，漸進式的提升產品的性能成本比(Cost Performance)的策略來切入 歐美的先進市場。然而連續性創新會隨著時間的進展和改善次數的累積而產生邊 際收益遞減(Diminishing Marginal Returns)的效應，而且後進廠商的韓國和中國企 業也同樣採取此一策略。由於後進廠商具有區位的成本優勢且不需要負擔先行廠 商的試錯(Trial and Error)成本，因此在後進廠商的追趕下，日本廠商只得繼續持 續強化和改善產品的性能與品質，導致研發出顧客不需要的功能和產品出來（井

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上，2012）。少數的日本企業在跳躍式創新有豐碩的成果，例如任天堂的 Wii、

Sharp 的液晶電視、以及 Panasonic 的電漿顯示器。但由於跳躍式創新的風險較 大，為了確保最終得以勝出，企業必須擁有豐沛的資源持續投資，同時也需要營 造出得以源源不絕產生創新的環境，才能降低單一創新一旦失敗所造成的巨大風 險。例如 Panasonic 力主的電漿顯示器最終之所以失敗，就是因為將投資過度集 中在單一創新上而無法持續挹注其他領域的跳躍式創新（加護野忠男，2014）。

競爭策略大師 Michael E. Poter 提出基本競爭策略(Generic Competitive Strategies，1980)主要有三種，成本領導(Cost leadership)、差異化(Differenciation)、

及集中化策略(Focus Strategy)。差異化是避免激烈競爭的手段，也是最多日本企 業採取的基本競爭策略。為了實現差異化的競爭策略，企業必須不斷思考(1)對 誰、(2)用什麼方式，(3)提供何種價值的議題。加護野忠男和井上達彥（2004）

歸納出差異化有兩種層次：一種是產品與服務的差異化；另一種是事業結構（事 業の仕組み）的差異化。前者是如何創造與競爭者不同的產品或服務，關注的焦 點是產品或服務在功能、價格、設計、品質、廣告、與售後服務上有甚麼不同以 及是否產生顧客所需要的價值；後者探討的是如何透過事業範疇之組成以及價值 活動的取捨來創造出差異化的特色。當中包含關鍵技術如何取得、原物料採購的 流程、生產製造模式的取決、銷售與通路結構的搭配、物流體系的廣度等一連串 複數要素的組合。

兩種層次的差異化相比，產品與服務的差異化較為明顯且容易明瞭，因此一 旦成功就容易成為競爭者的模仿對象，持續的時間較短。相對的，事業結構的差 異化則為內隱的核心能耐。顧客所看到的是經由事業結構所產生出來的差異化，

兩種層次的差異化相比，產品與服務的差異化較為明顯且容易明瞭，因此一 旦成功就容易成為競爭者的模仿對象，持續的時間較短。相對的，事業結構的差 異化則為內隱的核心能耐。顧客所看到的是經由事業結構所產生出來的差異化，