SONY 內部問題與挑戰

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和良好的體驗來贏得消費者的信任。蘋果公司透過開設直營店來行銷和推廣自己 的產品。蘋果直營店的設計和陳設有嚴格的規範，授權經銷商亦必須符合蘋果公 司的要求和標準才得以販售。而且相較競爭對手一年推出數款中高低階版本的機 種以吸引使用者換機，蘋果公司維持一年一款的步調推出新產品，且嚴格控制市 場存貨並維持新舊機種同時銷售的策略，產品的市場價格穩定。因此 iPhone 的 使用者忠誠度極高。根據調查，91%的 iPhone 使用者都會繼續選擇蘋果公司的 產品作為下一個行動裝置。

蘋果公司透過破壞式創新所建構出的生態系統徹底顛覆了行動通訊產業的 遊戲規則和使用者行為。除了傳統行動電話大廠 Nokia、Motorola 相繼退出市場 之外，以娛樂性電子產品為主要市場的 SONY 也因為 iPhone 的問世而遭受重大 挑戰。例如 SONY 在 Walkman® 音樂隨身聽霸主便拱手讓給了蘋果公司；iPhone 和平板電腦 iPad 的出現更間接導致筆記型電腦市場的衰退；智慧型行動電話的 普及和遊戲應用程式的大量出現催生了行動遊戲的蓬勃發展，不僅完全取代了 SONY 的掌上型遊戲機 PSP 和 PS Vita 的市場，對線上電腦遊戲也產生巨大的衝 擊；小型的數位相機市場更在智慧型行動電話的照相功能的日益精進之下幾乎完 全被取代。換而言之，光是一台 iPhone 的破壞式創新，就讓音樂播放器、行動 電話、個人電腦、遊戲、數位相機產品等五大產業的競爭態勢徹底改變。而這幾 個領域，正是 SONY 原本所倚賴最深的消費性電子產品中主要的營收和獲利的 來源。

第四節 SONY 內部問題與挑戰

一、 大企業病桎梏

大企業病是日本特有的商業名詞。所謂的大企業病，指的是企業在規模成長 到一定的階段之後，在公司治理和企業經營等方面，不知不覺地產生出阻礙企業

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發展的各種危機。根據組織進化理論，組織年齡增長和企業體逐漸龐大之後，會 產生許多症狀：組織運作越來越官僚，權力越來越集中，創新能力不足，產品線 過多且雜亂，以及組織願景模糊 (Greiner, 1972) 。這些症狀顯示在組織成員不 再挑戰新的事物，傾向守成的策略；或是組織肥大導致縱向與橫向溝通的不良；

組織內蔓延安於現狀、墨守成規的風氣；以及因為層級過多導致決策過於緩慢，

趕不上市場變化等等的症狀；最終使企業逐步走向衰敗甚至被市場淘汰的一種組 織病徵（平池久義，2012）。會產生大企業病主要是因為組織擴張後企業經營者 與員工的訊息溝通產生隔閡。就結果而言，組織內部產生官僚主義、門第主義、

派系鬥爭、消極主義、和自掃門前雪的部門本位主義。專業分工越來越細，員工 忙於執行形式上的工作，組織內的規則越來越多，而員工僅依照規則而做事，而 不是為了公司的策略或是企業的最佳利益而付出貢獻。SONY 在歷經半世紀迅速 成長和組織擴張，事業範疇從家電產品跨足娛樂產業和金融事業，在 1990 年代 開始出現明顯的大企業病的徵兆。

美國金融時報的執行主編 Gillian Tett 以「穀倉效應」一書來描述 SONY 所 面臨的大企業病問題。Gillian Tett (2017) 指出，隨著文明的進展，人類處理的問 題越來越複雜，因此需要專業分工，此時穀倉發揮了正面的效用，它讓世界井井 有條，也讓生活、經濟與組織妥善分工。但隨著專業分工越來越精細，組織內成 員的視野也變得越來越狹隘，變得不知變通，看不見危機而犯下嚴重的錯誤。顯 現在企業之中，就會形成員工見樹不見林，缺乏整體視野，彼此互相不溝通而固 守成見，最終失去創造力而無法因應市場及環境的變化。

2005 年繼任成為 SONY CEO 的 Howard Stringer 首次提出穀倉一詞，他指出 SONY 有太多的穀倉。日本人將穀倉又稱之為「章魚甕」。傳統日本漁夫抓章魚 所用的工具是一種細頸的陶甕，聰明的章魚會游進去舒服的甕中，章魚要進去是 輕而易舉，但想要爬出來卻難如登天。舉例而言，SONY 集團事業掌握音樂內容 也擁有尖端的硬體技術，最有條件引領全球創造出劃時代，能整合音樂下載和優 異音質表現的音樂播放機。但當時索尼音樂娛樂害怕數位音樂浪潮會衝擊販售實

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體音樂 CD 的利益，因此拒絕與其他部門合作，甚至拒絕蘋果前執行長 Steve Jobs 邀約的合作計畫。最後遭到蘋果 iPod 的破壞式創新顛覆，將全球音樂隨身聽霸 主拱手相讓。

分權式管理的穀倉能幫助企業從頭到尾，以垂直整合的模式打造出新產品，

但也會讓內部變得過於封閉不知變通。當團隊不再與其他團隊交流，缺乏橫向溝 通的管道，資訊就變得不透明，最終導致團隊內部無法掌握企業其他部門的動向 或是外界正在改變的訊息。為了破除穀倉，Stringer 廢除了採用 10 年之久的社內 分公司制度(Company System)，讓 SONY 再次回到單一體系的事業本部制。同時 不斷對內提倡「SONY United」的口號，要求研發人員必須輪調不同的事業體以 促進新的點子和作法能夠交流與擴散。然而因為管理模式和文化的差異，SONY 集團形成日本的 SONY 和美國 SONY 兩間公司之間的對立。當某一個事業體的 產品越成功，該事業體的員工就越死命地捍衛自己部門的產品技術，該事業體的 穀倉反而就越穩固。

二、 同類相食效應

部門本位主義和穀倉效應不僅造成官僚主義和保守、墨守成規的風氣，也導 致事業體之間的資源重疊和開發出同質性產品的同類相食效應(Cannibalization Effect)。產業間的同類相食，指的是企業在發展途中，旗下各品牌為了吸引同一 批的消費者客群，造成各品牌間彼此相互競爭原有市場的效應，造成組織資源浪 費和不效率的後果。

1999 年 11 月 14 日，SONY CEO 出井伸之在美國消費性電子大產 CES 的發 表會上，同時介紹了消費性電子事業部門所開發的「記憶卡隨身聽」(MemoryStick Walkman NM-MS7)，以及個人電腦事業部門 VAIO® 品牌所推出的「筆式數位音 樂撥放器」(VAIO MusicClip )的兩個產品。隔年 SONY 又推出了第三款「網路隨 身聽」(Network Walkman NW-MS9)。這三個產品定位相似，都標榜輕薄短小可

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隨身攜帶，屬於能透過網路下載音樂的數位多媒體撥放器。但事實上，這三款商 品彼此在競奪同樣的隨身多媒體播放器的市場。隔年的 2001 年，蘋果公司推出 名為 iPod 的音樂播放器，不僅席捲全球市場，並且顛覆了消費性音樂娛樂的生 態，短時間內就取代了 SONY 的全球音樂隨身聽霸主地位。

SONY 的同類相食效應還有一例。2011 年 Sony 與 Ericsson 合資的行動電話 公司 Sony Ericsson 推出一款名為「XPERIA® Play」，主打遊戲功能的 3G 行動電 話。同一年，SONY 旗下遊戲機事業的 PlayStation® 品牌也推出內建 3G 無線通 訊技術的掌上型遊戲主機 PSP Go，兩者的定位相似，都是主打行動遊戲的市場，

但彼此的功能都不夠完善，組織的資源分散而導致無法成功衝擊市場。

三、 電視事業的深陷泥沼

電視被稱為「家電之王」，是家家戶戶客廳裡的必要配備。SONY 於 1967 年 研發出特麗霓虹(Trinitron)彩色映像管技術，讓 SONY 在彩色電視上擁有 40 年的 技術領導地位，並因此建立深植人心的電視品牌立足於全球頂尖影音家電大廠。

然而當電視的主流技術從傳統的類比式映像管逐漸轉變成電漿顯示器或液晶面 板等薄型化的數位技術之後，SONY 便喪失了技術的領先優勢，電視事業從 2004 年開始陷入連續 10 年虧損的泥沼。電視事業的一蹶不振成為 SONY 經營陷入困 境的關鍵因素。

(一)、薄型電視產業之發展

Sharp 是第一間成功將薄型電視(Flat Panel TV)成功商品化並付諸量產的廠 商。自從 1995 年推出全球第一台液晶電視後，Sharp 從液晶面板生產到整機組裝 的垂直整合模式，以「AQUOS」品牌迅速席捲市場。Sharp 成功帶動薄型電視的 市場普及之後，傳統映像管電視大廠 SONY 和 Panasonic 也相繼投入薄型電視的 研發製造，企圖迎頭趕上。2000 年至 2010 年的 10 年間全球電視市場約從 1.5

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億台成長到 2.5 億台。種類分為傳統陰極射線管電視(Cathode Ray Tube TV；CRT TV)、電漿電視(Plasma Display Panel TV；PDP TV)、以及液晶電視(Liquid Crystal Display TV；LCD TV)三大類別。

圖 3-4 全球電視市場規模與液晶電視製造商國別占比

資料來源：2002-2011 Worldwide Electronics 市場總調查(富士 Chimera 總研)

從圖 3-4 可看出，2003 年起液晶電視生產數量開始顯著增加，至 2008 年液 晶電視的全球生產量正式超越 CRT TV 成為市場主流。然而，若從液晶電視的製 造商國別角度分析，液晶電視剛開始普及的 2002 年以 Sharp 為首的日系電視製 造商的市佔率高達 77%，但到了 2010 年卻僅剩下 28%。三星電子和 LG 兩大韓 國大廠在短時間內崛起，而台灣和中國為主的電視製造商也因為液晶面板產能不 斷開出，到了 2010 年非日本廠商所生產的液晶電視占比合計已超過 70%的比重。

日系電視品牌在全球市佔率迅速滑落大約可歸納為三大主因。

第一、電視產品的產品設計架構從「整合型架構」轉變為「模組型架構」。 原本電視設計因為需要將各部元件進行細緻的整合以達到最佳品質，是日系大廠 最擅長的垂直整合模式。然而因為技術規格數位化、元件間技術介面的標準化、

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加上半導體 IC 的演進，新興的製造商只要將採購液晶面板和半導體 IC 並進行組 裝，不需複雜的製程和調校就得以製造出品質不俗的液晶電視成品。許多資訊產 品製造商在 2005 年開始複製個人電腦時代的模式，競相投入液晶電視生產。最

加上半導體 IC 的演進，新興的製造商只要將採購液晶面板和半導體 IC 並進行組 裝，不需複雜的製程和調校就得以製造出品質不俗的液晶電視成品。許多資訊產 品製造商在 2005 年開始複製個人電腦時代的模式，競相投入液晶電視生產。最