第五章 組織轉型
第四節 Recurring Revenue Business Model
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對比 SONY 第二次中期計畫與第一次中期計畫，不變的是 SONY 的使命與 願景，亦即為顧客創造感動的價值；改變的是由「組織重整」到「創造獲利與成 長的投資」的階段性定位。特別是被分類成「驅動成長的領域」的四個事業當中，
沒有任何一個是傳統被視為 SONY 本業的消費性電子領域，反倒是遊戲、電影、
和音樂三大娛樂事業全部進榜。可以明確看出第二次中期計畫在使 SONY 轉型 成為不依賴產品銷售和營收規模的「穩定高收益企業」之策略目標。為了達到此 目標，平井一夫將 SONY 的長期策略定位於「持續性收入商業模式」(Recurring Revenue Business Model)的轉型上，而遊戲、影視娛樂、音樂娛樂在數位網路的 服務，正是此轉型策略的核心。
第四節 Recurring Revenue Business Model
Recurring Revenue Business Model 指的是企業對顧客提供的產品或服務並非 一次性的買賣交易而結束，而是當產品或服務提供之後，未來仍可以從該顧客持 續地獲取營收的流入，且該營收是穩定且可預期的。Recurring Revenue Business Model 存在多種類型。刮鬍刀與刀片的銷售是最典型的代表，廠商在初期以相對 低廉的價格出售刮鬍刀之後，真正賺取的是顧客持續購買替換刀片的常態性收入；
印表機與墨水夾銷售之間的關係也屬於這種模式。訂閱服務(Subscription Service) 也是典型的持續性收入，不論是新聞報紙、行動電話的行動上網定額制費率、定 額月費制第四台電視服務、或是提供網路影音串流服務的 Netflix 都是這種形式。
消費性電子產品的 Recurring Revenue Business Model 可以蘋果公司作為代表。蘋 果公司不僅透過銷售 iPhone 和 MacBook 等硬體產品獲得收益，也透過能讓消費 者付費購買 app 應用軟體的「App Store」，以及提供音樂下載服務的「iTunes Store」
平台，持續性地獲取的收益。由「App Store」和「iTunes Store」所構成的生態 體系正是蘋果公司最主要的商業模式。
相較主要競爭對手，SONY 的每季營業利潤的震盪幅度非常明顯。幾乎在每
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年第三季產生獲利之後，第四季就立即陷入虧損的局面，如圖 5-3 所示。分析造 成這種現象的主因，是以一次性賣斷為主要銷售模式的消費性電子事業，往往是 在每年的第三季(10 月到 12 月)推出新產品，而第四季因為沒有新產品上市，加 上大規模的促銷活動和存貨處理而導致虧損。如此大幅度的季節性變動不僅提高 外部投資人的風險，不穩定的獲利也大幅增加 SONY 集團的營運風險。SONY 在第二次中期計畫中宣布 5,100 億日圓規模的投資計畫，最主要的部份就是在協 助能拓展 Recurring Revenue Busines 的關鍵技術和資源取得。Recurring Revenue Busines Model 是 SONY 的長期策略主軸，因此必須在第二次中期計畫中積極為 將來的成長提早布局。
圖 5-3 SONY 與主要競爭者每季營業利益之比較（2012 年度-2014 年度）
註：以各公司 2012 年度第一季的營業利益作為 1 的基準來表達各公司三年間各季營業利益變化 資料來源：Bloomberg
SONY 事業範疇中，遊戲與網路服務事業、金融事業、影視娛樂、音樂娛樂、
影像產品與解決方案事業、和提供 ISP 網路服務的 So-net 都是能挹注持續性收入 的 Recurring Revenue Business Model 的代表。以下分別針對這些代表性事業的轉 型方式進一步闡述：
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(一)、遊戲與網路服務事業
家用遊戲機市場原本就屬於 Recurring Revenue Business Model。遊戲機廠商 往往採取低價、甚至以虧損的價格銷售遊戲主機先擴大市場裝機數量(Install Base)，再從顧客所購買的遊戲套裝軟體(Package Game Sofware)賺取利潤。SONY 的遊戲事業從 2006 年推出 PlayStation® 3 家用遊戲主機時就開始布局提供遊戲數 位下載的 PlayStaion® Network (PSN) 服務。2012 年發售 PlayStation® 4 時，PSN 除了提供數位遊戲下載的「PlayStation® Store」之外，也推出追加道具等下載內 容 (Download Contents ； DLC) 、 音 樂 、 與 動 畫 影 片 的 付 費 下 載 、 以 及 PlayStation® Plus 的會員制服務。SONY 先後併購擁有雲端遊戲技術和雲端串流 服務的 Gaikai 和 OnLive 之後，又分別於 2014 年和 2015 年接連推出雲端遊戲串 流服務 PlayStation® Now，以及 OTT(over-the-top)網路電視服務的 PlayStaion® Vue，
積極擴充能創造持續收益的網路服務陣容，如圖 5-4 所示。
圖 5-4 SIE 遊戲平台產品與服務範疇之變化
資料來源：PlayStaion® 官方網站，本研究整理
2017 年會計年度 SONY 集團的合併報表當中，遊戲與網路服務事業的營收 成長至 1 兆 9,438 億日圓，相較 2013 年度的營收成長了接近一倍。全球 PSN 的
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月活躍用戶數 (monthly active user) 超過 8,000 萬人，PlayStation® Plus 會員數超 過 3,400 萬人，網路遊戲下載和網路服務的營收占比在 2017 年度達到 53%，甚 至超過實體產品的遊戲主機和套裝軟體的營收總和，是連續 4 年營收大幅成長的 最大關鍵（如圖 5-5 所示）。SONY 在 PlayStation® 4 平台上成功打造出不亞於蘋 果公司的生態體系。串聯遊戲開發商和直接服務消費者的 PlayStation® Network 平台，成為貢獻 2017 年 SONY 集團最大營收和主要獲利的事業體。
圖 5-5 SIE 營收表現 (2013 年度至 2017 年度)
資料來源：SONY 歷年財報，財報 Supplemental Information 整理而成
(二)、金融事業
SONY 從 2008 年度到 2014 年度累計虧損超過 1 兆日圓，而同一時段的金融 事業則貢獻約 9,200 億日圓的營業利益，金融事業的獲利挹注是 SONY 之所以不 致破產解散的關鍵因素。為了追求理想的壽險保單客製化設計所創設出來的 SONY 人壽事業的 Life Planner 制度，以及網路銀行先驅的 SONY 銀行和 SONY 損害保險的網路服務，都是不折不扣能創造可預期和持續性收益的 Recurring Revenue Business Model。
(三)、影視娛樂事業
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索尼影視娛樂股份有限公司 (SONY Pictures Entertainment Inc；SPE) 旗下有 電影製作發行 (Motion Pictures)、電視節目製作 (Television Productions)、以及媒 體網路 (Media Networks)三大部門。除了擁有大量電影版權和內容 IP 的電影部 門之外，電視節目製作與媒體網路部門的營運模式也具備了 Recurring Revenue Business Model 的特徵。事實上，SPE 在電影作品數量和獲利能力相較其他好萊 塢製片大廠並不突出，但因為 Netflix、Amazon、Hulu 等數位影視串流服務商對 於客製化節目內容的需求與日俱增，為其供應節目製作的 SPE 電視節目製作部 門的業績也水漲船高。近年來 SPE 積極強化媒體網路的服務事業，SPE 在 2016 年收購印度最大娛樂媒體集團 Zee Entertainment 旗下的體育頻道 Ten Sports Network，進一步強化在印度市場的領導地位。合併 Zee Entertainment 之後 SPE 印度旗下的電視網絡將覆蓋到馬爾地夫、新加坡、香港、中東、以及加勒比海等 地區。除了印度之外，擁有 AXN 獨立頻道的 SPE 網路媒體部門自 2015 年起在 北美和南美市場的廣告收入和付費電視收入持續顯著的增長，讓 SPE 逐漸擺脫 易受電影製作部門收益波動影響的不穩定結構，朝向穩健收益的 Recurrng Revenue Business Model 轉型。
(四)、音樂娛樂事業
依據國際唱片交流協會 IFPI (International Federation of the Phonographic Industry）的資料，數位音樂的普及使得全球音樂產業規模自 2001 年到 2014 年 之間市場大約萎縮了 40%，如圖 5-6 所示。在消費性市場因為實體音樂唱片 CD 需求不斷縮小的趨勢下，索尼音樂股份有限公司 (SONY Music Entertainment；
SME) 一方面必須縮減組織規模並降低成本，另一方面也不斷嘗試新的商業模式，
以因應音樂體驗從購買套裝 CD，到經由網路下載數位音樂版本，再到音樂串流 服務的產業典範轉移現象。因此 SME 除了在唱片製作與發行上強化數位網路的 投資與整合服務之外，也積極轉型藝人經紀、演唱會 Live House 營運、以及動 漫影視內容等多元服務的發展。
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2015 年全球音樂市場因為 Spotify 和 Apple Music 等定額制數位串流音樂服 務的興盛與普及，全球音樂市場再次回到成長的步伐。這讓擁有愛黛兒(Adel)、
碧昂絲 (Beyoncé) 等知名樂手和眾多音樂版權的 SME 擁有絕佳的機會。此一「訂 閱型數位串流音樂服務」 (subscription-based music streaming service) 的發展趨勢 讓擁有音樂曲目和版權數量的多寡成為產業競爭的關鍵。因此 SME 分別在 2015 年和 2016 年將旗下的英國獨立音樂發行商 The Orchard，以及全球第一大音樂版 權管理的 SONY/ATV Music Publishing 收編成為 100%子公司，強化 Recurring Revenue Business Model 的策略布局。2018 年，SONY 進一步宣布以 23 億美金 收購阿布達比投資機構穆巴達拉投資公司(Mubadala Investment Company)所持有 的 60% EMI Music Publishing 的股權，將該公司收編成為 SONY 的子公司。藉此 穩固 SONY 身為全球第一大唱片發行公司之地位。在多角化的拓展上，2015 年 SME 子公司 SONY Music Entertainment Japan (SMEJ)在日本市場與通訊軟體大廠 LINE 合作在日本市場推出「LINE Music」的串流音樂服務。除了音樂以外，SMEJ 亦藉由旗下的動畫公司 Aniplex 所持有的動畫 Fate，在 2017 年推出 Fate/Grand Order 智慧型手機遊戲 app，成為挹注 2017 年度音樂娛樂的重要收益引擎。
圖 5-6 全球音樂市場規模 1999-2016
資料來源：Global Music Report 2017, IFPI
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(五)、影像產品與解決方案事業
以數位相機產品為主要收入的 SONY 數位影像產品事業也正朝向 Recurring Revenue Business Model 轉型。受到智慧型行動電話普及和智慧型行動電話的照 相功能越來越完善的衝擊，2010 年全球數位相機市場開始以年減 20%的速度急 速萎縮。SONY 於 2006 年併購相機大廠 Konica Minolta 跨足高階的數位單眼相 機市場，繼承 Konica Minolta 的品牌陸續推出「α」系列和「NEX」系列的高階 數位單眼相機。特別是在可交換鏡頭相機 ILC (interchangeable-lens camera)和無 反光鏡可交換鏡頭相機 MILC (mirroless interchangeable-lens camera)的市場中，鏡 頭的替換和銷售服務甚至比起相機主體的銷售來得關鍵。SONY 在 2012 年做出 了一項重大策略決定，從數量規模大的泛用型(Commodity)數位相機市場撤退，
將影像產品事業的資源集中於能充分發揮 SONY 感光技術而產生差異化優勢的 高階數位單眼相機研發。提高 ILC 相機主體的銷售同時，也從利潤較高的可交 換式鏡頭來獲利。並將事業經營的關鍵績效指標依據「顧客購買一台相機之後，
一生能回購多少個交換式鏡頭」的 Recurring Revenue Business 去設定。為此 SONY 將可交換式鏡頭的產品種類從 2013 年到 2015 年擴充 4 倍，並在 2014 年
一生能回購多少個交換式鏡頭」的 Recurring Revenue Business 去設定。為此 SONY 將可交換式鏡頭的產品種類從 2013 年到 2015 年擴充 4 倍，並在 2014 年