第四章 策略性再思考
第一節 出井伸之變革
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l C h engchi U ni ve rs it y 第四章 策略性再思考
組織變革的層次必須先將企業的問題以及困境清點出來，再重新思考企業的 定位與方向 (Kimberly & Quinn, 1984) 。然而對於經歷數次改朝換代的 SONY 而 言，除了必須考量外在環境的挑戰以及內部衍生的問題之外，還有必要進一步探 討前任改革者所執行的變革和遺留下來的組織與資產問題，才能釐清改革的重點 並決定適當的變革步驟。故本章第一節首先探討前任改革者出井伸之的變革措施 與成效；第二節探討 SONY 的經營理念以及當時集團策略與理念之背離；第三 節研究 SONY 如何透過選擇與集中的思考以執行事業資產組合之調整。
第一節 出井伸之變革
SONY 曾是日本家電大廠裡率先啟動組織變革的典範。1994 會計年度 SONY 營收 3 兆 9,834 億日圓，但卻創下創業首次虧損的 2,934 億日圓稅後淨損。1995 年 4 月出井伸之擔任 CEO，面臨的是寬頻網路、數位經濟和知識經濟轉型的時 代變遷。他認為網際網路的來臨如同隕石墜落一般，第一波遭受衝擊地區的恐龍 滅絕之後，因為地球密布揚起的塵埃遮蔽住了陽光導致全球氣候變遷，二次災害 才是恐龍真正滅絕的原因。若企業無法及時因應外界變化啟動變革，數位化和網 路化潮流將會徹底顛覆所有的既有商業模式。
一、 變革措施
1995 年，出井伸之推出「第二創業」(Re-generation) 和「Digital、Dream、
Kids」兩大口號，積極推動 SONY 往數位化和網路化的轉型策略。他鎖定「電 子」、「遊戲」、「內容」三大領域為核心事業，將 SONY 重新定位於「個人寬頻 網路解決方案的公司」(Personal Broadband Network Solution Company)。並於組 織上新增橫向聯繫的 NACS (Network Application and Content Service Sector)部門，
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負責協調與整合電子、遊戲、內容三大領域的硬體、內容軟體、以及服務。利用 網路將原本各自獨立的事業體彼此串聯起來，打造「無所不在的價值網路」
(Ubiquitous Value Network)，轉型為整合型服務之提供者。在他任內推出支援網 路功能的「PlayStation® 2」遊戲機，並且進軍 CS 數位衛星廣播、成立寬頻網路 服務商「So-net」與其他電視大廠策略聯盟推出連網電視(IPTV)服務「acTVila」、
建立以電子商務平台為基礎的「Sony Style」、並成立以網路銀行為主的「SONY 銀行」。目標讓 SONY 旗下各事業體透過寬頻網路實現「AV 與 IT 的融合」以因 應數位浪潮。出井伸之將 SONY 所有軟體與硬體整合的構想，在當時被高度評 價為全球最有前瞻性的 CEO。為了貫徹朝向數位網路的轉型策略，出井伸之在 組織上做了幾項重要變革：
(一)、社內分公司制度
1994 年 SONY 啟動組織改造採用社內分公司制度(Company System)。社內 分公司制度指的是單一企業中存在數間獨立的分公司，各自擁有獨自的策略和活 動所形成的分權式組織型態。SONY 將原本的 19 個事業本部依據市場別獨立成 8 間公司(Company)，授予各公司更高的自主權以因應市場變化即時做出決策。
1996 年 SONY 進一步將 8 間分公司增設為 10 個，強化資訊科技的領域。到 2005 年為止，總計進行了 9 次的社內分公司改組。
(二)、EVA 評價制度
1999 年，出井伸之導入美國企管顧問公司 Stern & Steward 所提倡，以重視 股東價值觀點為基礎的 EVA 評價制度(Economic Value-Added；經濟附加價值)。
用以評估各事業或各子公司的獲利是否能超越投入的資金成本，並針對每個事業 體設定投入資本回報率 (Return on Invested Capital；ROIC)的目標，進而評斷哪 個事業真正產生價值，哪個事業並沒有。此外，出井伸之還將 EVA 制度與財務 系統、決策機制、和人事制度連結，以確保各事業體能持續創造價值。
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(三)、統合與分極型組織
為了加速變革與因應寬頻網路時代的來臨，出井伸之提出「統合與分極」型 組織架構。在原本的社內分公司制度的分權體系當中強化集團營運的總公司功能。
具體而言，就是授予獨立經營的娛樂、遊戲、金融、以及網路通訊等事業體享有 更大的裁量自主權；另一方面又為使其能相互依存，在總部設置新的集團總部 (Global Hub)，編組支援集團共通功能的「Management Platform」部門以強化總 部整合並管理各事業體的策略、採購、製造、銷售和服務的功能。隔年出井伸之 又在這個架構之下，在總公司新增負責強化並整合各事業體網路服務的 NACS (Network Application and Content Service)部門，進而打造集團共通的網路服務平 台。NACS 部門的主要任務包含整合強調聯網功能的 PDA 產品「CLIE」、VAIO®
筆記型電腦的網路媒體功能、PlayStayion® 2 遊戲機、寬頻網路服務 So-net、使 用非接觸 IC 卡 Felica 技術的 Edy、eLIO 電子支付服務、以及各項電子產品的共 用帳號「My SONY ID」的整合服務。出井伸之將原本採用社內分公司制度的組 織，藉由尊重各事業分公司自立的分極經營和透過統合機制將每個單位與集團目 標結合的作法，轉型為「網路型組織」(Web Network Organization)。
圖 4-1 SONY 集團架構（2001 年 4 月）
資料來源：SONY Press Release March 29, 2001
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SONY 因統合與分極型架構形成雙企業總部的概念：集團總部(Global Hub as SONY group HQ)以及電子事業總部(Electronics HQ for related business)。集團總 部由集團 CEO 出井伸之領導，專注集團策略、願景塑造、以及整合資源建構完 整的網路平台，促進旗下事業體的娛樂內容數位化和網路化；電子事業總部則由 COO 安藤國威領導，專注 SONY 本業的技術差異化創新以及產銷流程的整合。
(四)、SONY EMCS 設立
2001 年 4 月，出井伸之參考美國 EMS 大廠 Solectron 的專業代工模式，將 原本隸屬各事業體的製造工廠獨立出來合併成立為 SONY EMCS (Engineering, Manufacture, Customer & Service)。與一般「垂直整合」和「水平分工」體系不同，
SONY 創造獨有的「垂直分工」體系。目的是讓工廠與事業總部成為平等關係，
各工廠不再只是聽令於單一的事業單位，而是能夠彈性的從 SONY 全球各公司 接單製造，促進工廠的橫向溝通和良性競爭，進而提升製造品質的管理與改良。
(五)、公司治理改革
在日本企業中，出井伸之率先引進歐美的董事會制度進行一連串公司治理的 改革。1997 年他首先將董事會具有表決權的人數由 37 名減為 10 名，並將其中 3 名為改為聘用外部獨立董事。在有表決權的董事外設置 24 名不具表決權的執行 董事，組成共計 34 名成員的董事會。此措施一改過去董事會「監督」與「業務 執行」功能權責不清容易混淆的問題，賦予明確的定義。2003 年 SONY 進一步 廢除監察人制度，引進「指名委員會」、「薪酬委員會」、和「審計委員會」的委 員會制度，各委員會之中必須有半數以上董事為外部獨立董事，打造出符合時代 潮流的公司治理制度。
二、 變革成效
出井伸之一連串改革初期成效顯著。1997 會計年度 SONY 的營業淨利創下 史上最高的 5,257 億日圓。在卸任之前，出井伸之將 SONY 的營收提升了幾乎一
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倍，2003 年營收接近 7 兆 5,000 億日圓，並將長期拖累獲利的影視部門 SONY Picture Entertainment 轉變為收益穩定的事業體。然而 SONY 的獲利卻在 1997 年 達到高峰之後開始迅速下滑。當 2003 年 4 月 24 日 SONY 發表 2002 會計年度結 算數字時，因為出乎意料的第四季鉅額虧損加上大幅度下修下一個會計年度的獲 利展望，引發日本股市產生「SONY Shock」的震撼事件。日本股市的高科技股 受到連累全面重挫，並導致日經指數大幅下跌。SONY Shock 凸顯出了許多 SONY 潛在問題，也象徵了出井伸之的改革未竟全功。分析出井伸之的組織變革未能有 效貫徹有以下原因：
(一)、變革思維未能有效溝通
出井伸之雖然有遠見地預警到網際網路和數位浪潮所帶來的革命，但他屢屢 引進西方先進的管理制度以及反覆的改造組織，卻使得員工難以跟上他前瞻的思 維以因應外在環境的迅速變化，更導致領導者與基層員工的隔閡。員工疲於奔命 的適應新的策略和組織，組織從上到下未能徹底理解領導者策略意涵，也未能貫 徹變革至組織的末端，導致他所描繪的願景未能如願實現。
(二)、惡化的穀倉效應
2000 年的 SONY 已是擁有 1,149 間子公司，全球員工人數高達 18 萬 1,800 人的龐大組織。頻繁的組織重整和績效掛帥的管理制度非但沒有促進集團事業體 之間更密切的合作，反而導致文件報告等形式化作業和會議的增加。更加的「分 極」的制度導致事業體之間的溝通更為困難；原本應該扮演「統合」和協調各事 業體角色的總公司亦衍生出高高在上的官僚作風，集團的穀倉效應更加惡化。
(三)、EVA 評價制度和績效主義的副作用
EVA 制度雖然可以幫助集團各事業體更注重股東價值的創造，但出井伸之 大膽地將 EVA 評價結果與所有課長層級以上主管的薪酬掛勾，極力地推廣「績 效主義」卻產生極大的副作用。出井伸之在人事制度上採用精密的量化評價來考 核員工薪資，造成員工只重視眼前數字而不重視後果，取巧設定較低的目標以使
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關鍵績效指標能順利達成。組織內上行下效，僅注重短期的獲利，不願承擔培育 長期競爭力的風險，員工也漸漸喪失應有的挑戰精神。
(四)、難以產生綜效的多角化
從現在的時間點來看，出井伸之企圖運用網路科技串連硬體和內容服務的概 念可謂真知灼見，然而一連串包含衛星播放、網路銀行、連網電視、寬頻網路服 務等新創事業的投資，以及先後併購博德曼音樂與米高梅電影股權的鉅額投資，
最終均未能與 SONY 集團旗下的電子事業產生綜效。負責打造共通網路平台的 NACS 部門也未能實現「個人寬頻網路解決方案」的願景，反倒造成高昂總公司 成本和更為複雜的管理體系。
(五)、追求規模擴大市佔率的路線
為了追求績效，以消費性電子為主力的事業體逐漸養成追求規模和擴大市佔 率的風氣。缺少了差異化的附加價值，產品只能透過縮短生命週期不斷改版更新
為了追求績效，以消費性電子為主力的事業體逐漸養成追求規模和擴大市佔 率的風氣。缺少了差異化的附加價值，產品只能透過縮短生命週期不斷改版更新