第四章 策略性再思考
第二節 經營理念之反思
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第二節 經營理念之反思
策略性再思考(Strategic Re-thinking)是指將企業的所處的競爭環境和內外環 境的困境清點出來後，透過回歸經營理念的思考並賦予其新的定義，重新定義企 業的經營方向並進行事業範疇的選擇與集中(Select and Concentrate)，聚焦資源在 能為企業創造未來收益和成長的領域。所謂經營理念，指的是企業存在的意義與 目的。是根據創業者所抱持的人生觀、社會觀、世界觀，從中歸納和萃取出來的 經營核心思想，也是企業經營目的和活動的中心思想，並對企業未來發展方向和 全體成員共同追逐的願景和目標，發揮深刻的指導作用。
一、 創立宗旨
SONY 創辦人井深大和盛田昭夫於 1946 年共同創立了 SONY 的前身「東京 通信株式會社」之時，井深大花了數夜徹夜不眠的起草東京通信株式會社的「創 立宗旨書」(設立趣意書)。內文包含公司創設的目的，經營方針，以及公司組織 三大部分，並闡明井深大對於公司的想法和願景。
創立宗旨書開宗明義指出「充分發揮勤勉認真的技術人員的技能，建設自由 豁達、輕鬆愉快的理想工廠」。如同今日的 Google 一般，SONY 從創立初期就堅 持能在自由開放的環境中讓技術不受限地被應用在能改善國民生活、提升文化素 養的產品，尤其是通訊和廣播技術的普及。SONY 的電晶體收音機和 Trinitron 彩色映像管電視正是這種精神下的時代產物。
表 4-1 「東京通信株式會社」的公司創立目的 創設目的
● 充分發揮勤勉認真的技術人員的技能，建設自由豁達、輕鬆愉快的理想工廠
● 積極從事有關日本重建、文化提升的技術面與生產面的各項活動
● 將戰爭時各方面優異的技術立即應用到於國民生活上
● 將各大學和研究所的研究成果中，最具國民生活應用價值的的優秀成果迅速商品化
● 使無線通訊器材普及至日常生活中，並促進家庭電氣化
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● 積極參與戰災通訊網的修復作業並提供必要技術
● 致力合乎新時代無線電收音機的製造並使其普及，以及貫徹無線電廣播之服務
● 從事國民科學知識的實質啟蒙活動 資料來源: SONY 官網
另一方面，在「東京通信株式會社」經營方針當中有兩段文字：「致力於產 品的選擇，越是困難的技術越歡迎。不論量的多寡，只要社會大眾利用度高的高 級技術產品就是我們選擇的對象。(中略) 開發出其他公司難以望其項背的獨家 產品」以及「寧可選擇規模小，大企業所無法順利進展的領域，去充分發展技術 並展開經營活動」。這兩段文字明確勾勒出 SONY 精神之輪廓。SONY 精神指的 是，作別人不做的事，挑戰未知的領域、不論路途有多艱難與遙遠，堅持非 SONY 無法實現的產品差異化。綜觀 SONY 的發展歷程，不論是 Trinitron 彩色映像管 電視、Walkman® 隨身聽、或是 PlayStation® 遊戲機；都是基於 SONY 精神誕生 出來的明星產品。
以井深大親自帶領開發的 Trinitron 彩色映像管電視為例，在 Trinitron 技術 研發成功之前，SONY 的彩色電視機仍以賣一台就賠兩台的赤字累積了龐大的負 債。但因為明確的目標 (社會大眾利用度高)，以及對技術堅持不懈的態度 (越是 困難的技術越歡迎)，讓 SONY 終於成功研發出保有長達 40 年優勢的映像管技術。
SONY 長達十數年的 CCD 技術研發是另外一個例子。CCD 研發的投資一度讓 SONY 陷入破產的財務危機，然而正是因為這種對於技術的偏執和專作別人不敢 作的事情的精神，才讓一次又一次瀕臨破產的 SONY 又重新取回領導地位。
經營方針中亦有一段對於規模的描述：「將重點置於內容之充實以及實質之 活動，不一味追求規模的擴大」。這一段描述表達了 SONY 經營理念當中重質不 重量，規模不是首要考量的精神。SONY 之所以陷入長期虧損的另一個重要原因，
就是因為創新能耐的衰退而迫使 SONY 必須在無差異化優勢的產品上殺價取量，
導致所作所為與創業理念分歧，並因而陷入困境。
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專用的高溫多晶矽(HTPS；High-temperature Poly-silicon)元件上擁有領導地位。
然而因為 1990 年代 Trinitron 映像管電視的銷售過於成功，SONY 的電視事業部 因為顧慮眼前的獲利和對現有產品的威脅，對大尺寸液晶顯示技術的研發採取消 極與被動的心態，以致於在薄型液晶電視市場上錯失先機。陷入創新的兩難的 SONY 背離了原本所擅長的挑戰自我、堅持最困難的技術的「天竺鼠精神」。 另一個導致 SONY 陷入困境的轉折點來自於 2000 年開始主力產品從影音家 電逐漸移轉至數位家電和資訊產品的時期。因為技術標準化和產業水平分工，這 類新興產品的市場普及較傳統影音家電更為迅速。SONY 從這個時間點開始處心 積慮地擴大市場佔有率，積極在市場上發動行銷攻勢爭奪地盤，導致產品生命週 期縮短、平均價格下滑，獲利也屢創新低。競爭雖是商場不變的真理，但盲目擴 大市場佔有率，不但造成在生產資源上的過度投資，也與 SONY 的經營理念中
「不一味追求規模的擴大」的精神背道而馳。
組織變革的第一步必須回到為顧客創造的價值的策略本質上。透過回歸初衷 的反思和經營理念的反省，平井一夫訂下「移轉至高附加價值的產品」、「一律不 追求規模、追求差異化」、以及「明確定義各事業的定位」的改革方針。同時，
為了追求差異化和高附加價值產品，必須先設法找回創新的能力，並在組織內形 塑鼓勵創新的環境，回到自由闊達不受拘束的開放式思考。也必須破除追求規模 的迷思，因此將各事業體最重要的經營指標從營收目標改為股東報酬率(Return on Equity；ROE)，不再重視營收數字的成長。最後，針對旗下多角化事業明確 定義應疏遠和拉近的事業，給予適當的資源配置，並賦予其新的生命力。