強勢競爭者的出現

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電視成為主流之後，廠商只要確保關鍵的液晶顯示器模組的取得，並搭配持續標 準化且成本不斷下降的訊號處理晶片，就能夠生產出品質不俗的液晶電視產品。

面對標準化和模組化的技術變遷，SONY 在映像管電視上的 Trinitron 關鍵技術已 不再是競爭優勢的來源。2007 年之後智慧型行動電話產業的蓬勃發展幾乎完全 複製 Wintel 模式，特別是當行動通訊技術進入 3G 時代，高通(Qualcomm)的行動 通訊晶片和採開放式架構的 Android 作業系統的搭配，幾乎成為非蘋果 iPhone 產品之外的唯一標準。聯發科技的參考式設計模式更助長智慧型行動電話的研發 周期縮短和製造成本大幅下降，新興的智慧型行動電話品牌如雨後春筍般應運而 生。SONY 因為過去的成功經驗導致過度自信並堅持「整合型架構」所創造的差 異化競爭優勢，因而無法順應產業變化的趨勢。加上中國、印度、南美洲等新興 市場的興起，需求的擴大驅使更多的競爭者進入市場。價值鏈上各司其職的專業 製造商的不斷推陳出新製程與技術，讓產品設計更標準化、大宗商品化、以及平 台化。產品的生命週期(Life Cycle)不斷縮短，讓 SONY 等日本電子大廠，在標 準化和模組化趨勢一再改寫產業結構之時，喪失原本擅長的垂直整合優勢。

第三節 強勢競爭者的出現

數位化和網路化驅動了廠商競爭版塊的移動，促使了能善加利用此一模式的 廠商迅速崛起。其中對 SONY 衝擊最大，也最具代表性的兩大競爭者就屬韓國 的三星電子公司(Samsung Electronics)和美國的蘋果公司(Apple Inc.)。前者以日本 電子大廠為學習標竿在 1990 年代迅速崛起，事業範疇也多與日本大廠重疊，直 接衝擊 SONY 最擅長的電視和消費性電子產品的市場地位；後者藉由破壞式創 新和生態系統的建構，顛覆並重新定義了產業的遊戲規則。其高度整合的產品與 服務取代了許多原本單獨存在的產品，並成為全球消費性電子產業的領導者。

一、 三星電子公司

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三星電子成立於 1969。初期主要透過與日本大廠三洋電機合資成立的「三 星三洋電機」代工生產黑白電視機。三星電子透過策略聯盟或合資企業的模式，

以日本電子廠商為標竿，不斷模仿和學習日本廠商的技術而迅速壯大。例如早期 向東芝學習快閃記憶體與 DRAM、與 NEC 結盟成立「三星 NEC」生產白色家電 和影音家電、從夏普與 SONY 學習液晶顯示技術。1977 年三星電子併購韓國半 導體正式跨足半導體產業之後，更積極以從東芝、Panasonic、夏普、三洋電機、

NEC 等日本大廠挖角高階的技術人員以取得先進的半導體和液晶顯示技術。三 星電子從 1990 年代迅速崛起，從模仿吸收到迎頭趕上。2012 年度三星電子合併 營收達到 201 兆 1,036 億韓圜(約 16 兆 8,800 億日圓)，已超越當年度 SONY 和 Panasonic 營收的總和(約 14 兆 985 億日圓)，是全球規模最大的品牌電子製造商。

三星電子崛起的時間幾乎與日本大廠衰退的時間重疊。從日本大廠吸取的養分加 上不斷的投入研發和果斷的設備投資，今日三星電子已在智慧型行動電話、液晶 顯示器面板、NAND 快閃記憶體、DRAM、和液晶電視等終端產品及零組件領 域擁有全球第一的市佔率，如圖 3-3 所示。

圖 3-3 三星電子全球市佔率第一的產品項目

註：以 2016 年底數據為準

資料來源：工研院 IEK，2017 年 4 月

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分析三星電子迅速崛起的關鍵成功因素，可歸納為以下四點：

(一)、選擇與集中

1997 年亞洲金融風暴重創韓國經濟，三星電子也陷入經營危機。三星電子 進行「選擇與集中」重新檢視事業資產的組合，陸續出售汽車製造、飛機零件製 造、零售通路等非核心的事業體，將研發資源和設備投資集中在「半導體、液晶 顯示面板、行動電話、家電」等四大核心領域，在短時間內將終端產品的智慧型 行動電話、液晶電視、以及零組件的液晶顯示面板、NAND 快閃記憶體和 DRAM 等半導體推升至全球市佔第一的地位。

(二)、迅速且精準的決策

三星電子至今仍是創辦人家族的會長李健熙和副會長李在鎔掌權。因此在經 營的危機意識和重大決策的速度相較 SONY 等日本大廠來得優異。三星電子總 部有一個直屬會長的「未來戰略室」部門，專門進行前瞻技術、產業趨勢、競爭 者動態和旗下各事業體的優劣勢分析，使得三星電子在決策精準度較日本大廠更 為出色。特別是在半導體和液晶顯示器面板的資本支出上，三星電子精準預測出 產業的循環，在產業景氣低迷時大膽地進行設備投資。相較之下，日本大廠因為 相對謹慎保守的資本支出控制，在景氣反轉後迅速被三星電子拉開差距，最終讓 三星電子得以在記憶體和液晶面板領域上稱霸全球。

(三)、早期深耕新興市場

三星電子早期因為技術相對落後，再加上韓國的內需市場規模不比日本，因 此一開始就以全球市場為競爭舞台，並策略性的選定日本大廠尚未進駐的新興市 場積極的開拓深耕。三星電子實施「區域專家制度」，每年派遣約 200 名左右的 優秀人才進駐全球各地的新興市場學習當地的語言、歷史、文化和消費習性。累 積了 20 多年的區域專業知識和 5,000 多名區域專家，讓三星電子得以熟知當地 市場的需求，有效執行新品全球同步上市和區域市場的行銷策略，成為其他後進 廠商難以望其項背的一大優勢。

(四)、全球化的人才策略

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因為以全球市場為主的策略，三星電子比日本大廠更注重人才的全球化和培 育。除了區域專家制度之外，對於技術人員和行銷專長的人才的爭取也不遺餘力。

三星電子一方面挖角日本大廠的高階半導體和液晶顯示技術人才，一方面也從全 世界各地的知名學府延攬優秀的科學家和 MBA 人才，集團內部完全採用英文來 溝通。2010 年三星電子研發部門的成員當中半數以上擁有碩博士以上學位，其 中更有多數成員在特定領域擁有技術專利或學術論文的發表。在人事考核制度上，

三星電子採用權責明確的績效主義制度。薪酬制度上針對不同職責的待遇予以差 異化，部長級的薪酬是一般員工的 3 倍以上，升任高階經營管理層級的職務者甚 至可以超過 10 倍以上。三星電子延攬人才賦予高薪並鼓勵內部競爭來提升個人 績效的另一面，針對不適任的員工也予以無情考核。

二、 蘋果公司

1997 年回歸擔任執行長的 Steve Jobs 不僅讓蘋果公司(Apple Inc.)起死回生，

更一次又一次地重新定義全球消費性電子產業的遊戲規則。2001 年蘋果公司推 出 iPod 數位音樂播放器，優異的工業設計和直覺式的操作介面，搭配獨家 iTunes 網路付費下載平台，徹底改變了全球音樂消費市場並取代了 SONY 成為全球市 佔率第一的攜帶式音樂播放器品牌。截至 2011 年 10 月，iPod 在全球已經銷售超 過 3 億台的規模。2007 年蘋果公司又推出了 iPhone 重新定義智慧型行動電話，

徹底顛覆行動電話產業的競爭態勢。iPhone 採用多點觸控式的電容式觸控面板作 為主要介面，改變了過去行動電話以鍵盤為輸入介面的習慣，讓瀏覽網頁和圖像 更為直覺與便利。同時 iPhone 採用自行研發的封閉式作業系統 iOS，將蘋果公司 設計的硬體與軟體完美整合發揮最佳的效能。搭配擁有 2,000 萬首音樂可供下載 的 iTunes 平台，以及提供超過 200 萬個應用程式下載的 App Store，讓使用者可 以透過自行下載軟體不斷擴充和更新，不僅滿足使用者多元的需求，也建立個人 專屬的使用者體驗。蘋果公司串起硬體設計、第三方應用軟體的開發者、消費者、

以及可供付費下載的影音與音樂內容，打造出獨一無二的生態系統(ecosystem)。

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蘋果公司強大的競爭力來自於技術整合和平台的建置。簡單歸納蘋果公司的 的關鍵成功因素，可分以下四大要因。

(一)、價值鏈專業分工

蘋果公司充分利用產業價值鏈分工的趨勢，將核心能耐聚焦在軟硬體的設計 和整合上。蘋果並非直接採用現有標準化的元件將其組合，而是從 CPU、GPU 等系統單晶片(System on chip；SoC)的設計，到關鍵零組件的面板、觸控螢幕、

機構設計都由蘋果公司自家的工程師研發，再委外交由晶圓代工廠商台積電以及 鴻海為首的 EMS 專業製造商製造生產。

(二)、軟硬體整合

蘋果公司十分重視使用者體驗和服務的創新。舉凡每一次的新產品發表會，

蘋果公司幾乎都會推出新一代的 iTunes 軟體或 iOS 系統更新，不論是新增功能 或推出新服務，每一代的硬體皆會搭配新的軟體更新來鞏固自己的生態系統。例 如 2008 年 iPhone 3G 上市時推出 App Store；2009 年 iPhone 3GS 上市時更新 iOS3；

2010 年 iPad 上市時推出 iBooks 電子書應用軟體；2011 年 iPhone 4S 上市時更新 iOS5 並推出 iCloud 的雲端儲存服務。

(三)、網路外部性

蘋果公司徹底利用網路外部性(Network Externality)，隨著使用者人數的增加，

讓蘋果產品的服務價值不斷提高。在 iPhone 的生態系統中，使用者和應用程式 平台相輔相成，使用者越多網絡外部性的效果就越大，越能吸引更多優質的應用 開發者開發出更多更方便的應用程式。反之，當應用程式越多越豐富，就會吸引 更多的使用者加入。透過網路外部性的效應，蘋果公司一方面可鞏固既有使用者 的忠誠度，另一方面也墊高使用者退出的轉換成本以達到鎖定顧客(Lock-in)和阻 絕競爭者進入的策略意涵。

(四)、品牌優勢

因為蘋果公司的產品主要針對個人消費者，因此蘋果公司專注於產品的創新