第六章 變革管理
第四節 新創事業的育成
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
和行為準則 (Code of Conduct)的精神。針對專業職和管理職分別設計不同的考核 標準，其中包含啟發和激勵團隊、尊重差異、以顧客為中心、挑戰自我和突破困 境等面向。藉由評量考核機制將舊制容易傾向短期效益，忽略長期競爭力的培養，
以及組織上過於被動保守，偏於內部思考的風氣予以導正。透過 Job Grade 制度 和新的評量系統，促進第二次中期計畫中邁向「穩定高收益企業」的永續經營企 業目標。第二次中期計畫強調，SONY 必須回歸創業的原點並重建願意承擔風險 (Risk-Taking)的文化，並透過尊重差異、擁抱多元特質和強化人才的培育來實現。
如此一來變革才能真正融入企業文化，為企業注入新的活力。
第四節 新創事業的育成
一般企業若能成功扭虧轉盈、改善財務績效、並維持穩健獲利的體質，其變 革就可謂大功告成。然而對 SONY 而言卻不是如此單純。因為 SONY 的成功乃 是奠基於經營理念中，不斷挑戰技術困難 並開創前所未有的產品和服務的
「SONY 精神」。缺乏如此的創新精神，SONY 就不算真正的復活。平井一夫上 任時的當務之急是必須盡速解決以消費性電子產品為主力的電子事業長期虧損 和集團財務體質不斷惡化的問題。為了「止血」不得不進行數次裁員瘦身和事業 體切割處分的沉重決策。在如此的改革氛圍和人事精簡的政策下，自然無法要求 各事業體主動投資跨領域的技術研發與創新。因此平井一夫選擇在總公司之下設 置直屬 CEO 的部門來孵育具有潛力、有機會成為集團未來獲利支柱的新創事業，
並成立專門搜尋外部標的，投資新創公司的企業創投基金。具體而言，SONY 分 別推動了有專屬團隊和特定研發標的物的「Life Space UX」計畫；針對不特定員 工，主動募集創意和想法的「SAP」計畫；以及專門投資在機器人和人工智慧領 域之上擁有獨特技術，能與 SONY 集團之技術互補，且剛起步的新創公司的企 業創投資金「Sony Innovation Fund」。以下分別說明：
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
(一)、Life Space UX
2013 年 SONY 成立直屬 CEO 的「TS 事業準備室」，專門負責無法從現有事 業體中誕生的新技術和產品的研發與企劃。專案計畫名稱為「Life Space UX」，
旨在運用 SONY 的獨家技術從生活空間創新的角度，設計能帶來嶄新生活體驗 的產品。Life Space UX 系列的第一個產品是 2014 年在美國消費性電子展中發表 的「4K 超短焦距投影機」LSPX-P1，該產品能自動偵測調整焦距，利用極短的 距離在壁面、天花板或桌面投影出最大 80 英寸的 4K 高畫質影像。另外，該計 畫也研發出外形類似香氛蠟燭，由玻璃管所打造，內置可調整光源 LED 燈的藍 芽無線音箱 LSPX-S1。充分發揮出 SONY 優異的造型設計和帶給顧客感動，創 造感性價值的特點，公布後立即引發市場高度關注。2016 年 Life Space UX 系列 商品在全球市場上市，數款商品甚至因為供不應求而導致部分區域甚至延後發售 時間。
(二)、SAP (Seed Acceleration Program)
SONY 集團內並非欠缺人才與創意，而是因為各事業體在組織重整和人力精 簡的政策之下，紛紛忙於鞏固既有產品的技術和市場優勢，以致無法回應人才所 提出的創新想法並分配資源給他們，尤其是跳脫該事業領域的產品或是技術。因 此 SONY 在 2014 年成立新創事業活動計畫 SAP (Seed Acceleration Program)，並 在總公司內設置直屬 CEO 的「新規事業創出部」，目的在於加速組織創新的步伐，
公平的延攬創意，並有效的提供適當的支援和管理機制，最終使創業能夠結晶成 為可量產銷售的成功產品。如圖 6-6 所示，SAP 計畫提供了完整的配套措施：針 對擁有創意和想法的個人員工，讓創意擁有者自己擔任計畫負責人、提出企劃書 (Entry Sheet)、並通過甄選(Audition)使創意成型(Formulate an idea)，再透過公司 內外專家的數次審查，讓創意結晶(Crystalize the idea)、最終由總公司提撥預算、
提供技術和人才，讓集團內部的創意種子能真正事業化並交付生產單位和銷售單 位的整個運作流程。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
SAP 計畫招募的創意只有一個條件，必須是「無法再現有事業體中誕生的新 產品」。對象則是 SONY 集團的所有員工，且必須是 5 人以下的團隊。一旦計畫 通過層層的審核機制，計畫負責人即可升任課長並帶領 3-5 人的團隊，負責從產 品企劃、研發、零組件採購、生產溝通、和行銷企劃的所有流程。而「新規事業 創出部」則負責提供預算、訓練、跨部門協調以及安排產業專家輔導的工作。
圖 6-6 SAP 計畫的整體流程
資料來源：SONY 官網
截至 2018 年 5 月，SAP 計畫已成功募集 650 件以上的新創產品計畫，並成 功催生出 13 款成功商品化並進入量產的產品。其中幾款較為成功的產品如圖 6-7 所示：
(1) 「HUIS Reomote Controler」：使用電子紙技術的智慧遙控器。能整合並遙控 家庭內 30 種以上家電產品。
(2) 「FES Watch」：同樣運用電子紙技術，錶面和錶帶都可以呈現客製化圖案的 智慧手錶。
(3) 「wena wrist」：機身為一般手錶形式的智慧手錶。錶帶內建可接收智慧型行 動電話的郵件和簡訊，並且整合入非接觸 IC 卡 Felica 可進行電子錢包支付
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
的功能。安裝 app 應用程式後可記錄每日行走步數和卡路里消耗，就算錶帶 電池耗盡機身依然能維持正常運作。
(4) 「Aromastic」：智慧隨身芳香噴霧器。能選擇五種香氣切換或組合，依據使 用者喜好發放愉悅身心的香氣的產品。
圖 6-7 SAP 計畫下誕生的明星產品
資料來源：First Flight 官網，本研究整理
為了輔助 SAP 計畫團隊測試使用者的興趣以及進行籌資，新規事業創出部 建置了群眾募資 (crowdfunding) 的電子商務平台「First Flight」。先透過網際網 路集資，讓 SAP 計畫團隊能先行檢視並確認有無市場潛力，再交付事業單位進 行生產製造以降低失敗的風險。群眾募資成效最為卓越的產品是智慧型手錶
「wena wrist」，募資啟動半天之內即達到目標，最終募資金額超過 1 億日圓，超 過預期目標的 10 倍以上。透過企劃、創意審查、募資、行銷、以及生產製造的 流程，SONY 不僅期待能培育出具有潛力的明星產品，也寄望藉此「社內創業」
制度，培養年經人才在原本在科層組織體制之下，不可能經歷從創意發想到生產
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
規劃再到交付顧客的端到端 (End to End) 經驗。對年營收規模 8.5 兆日圓的 SONY 而言，雖然每個 SAP 計畫的營收數字仍然微不足道，但卻可以透過 SAP 計畫埋下種子，加速擴散組織的創新風氣和挑戰的思維。並藉此培育人才的創業 家精神，在組織內醞釀出新創事業所需要的制度以及文化。
(三)、SONY Innovation Fund
雖然 SONY 已有專門發展生活創意事業的 Life Space UX 計畫和從社內創業 角度孵育新創事業的 SAP 計畫，然而由於當今世界的外在環境的變遷和科技的 日新月異實在過於迅速，企業不能僅從內部來發展，更需要有能夠從引入外部創 新並建立合作的機制。2016 年 7 月 SONY 首次設置了規模 100 億日圓，專門投 資以機器人和人工智慧為主要領域的前瞻技術，且正在起步階段 (early stage) 之 新創公司的企業創投基金「SONY Innovation Fund」。近年來日本大型企業日漸重 視企業創投基金 (Corporate Venture Capital；CVC) ，包含 NTT Docomo、Panasonic、
Toyota、Omron、日本電通等企業陸續創設創投基金，最主要目的就是希望藉由 出資新創公司來促進新創事業的發展，或藉由與新創公司的合作刺激、強化核心 事業並提升集團的綜效。SONY Innovation Fund 設立的目的有四：(一)、加速新 的和現有領域的事業創新；(二)、催生才華洋溢和熱情的創新團隊；(三)、發展 創新和可擴充(scalable)的科技；(四)、開拓新的和正在興起的生態系(ecosystem)。
截至 2018 年 5 月，SONY Innovation Fund 已經投資超過 20 間新創公司，領 域包含人工智慧、機器學習、無人駕駛飛機、機器人、感測技術、物聯網、次世 代面板、生物辨識技術、觸覺感測、金融科技 (Fintech) 和各種生活娛樂科技的 領域。比較著名的投資標的有在機器人作業系統和平台擁有先進技術，受到美國 國防高等研究計劃署(DARPA)採用該公司解決方案的 Acutronic Robotics 公司；
整合物聯網和雲端運算，專門提供智慧物流平台「MOVO」與解決方案的 Hacobu 公司；以及研發出創新觸控式電子樂器 Seaboard RISE 的新創公司 ROLI 公司。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y 第七章 研究結論與建議
財務數字往往是辨別一間企業興衰和變革目標是否達成時第一個採用的客 觀指標。故本章首節先從 2017 年度 SONY 集團財報中各主要事業體的營收和獲 利表現進行分析，呈現財務績效面之變革成果及變革後的事業資產組合變化。然 而數據上的佳績也有可能是一時性的市場有利因素或是財務操作的結果，因此並 不能完整解釋變革背後所隱藏的策略意涵，以及企業在核心能耐與競爭優勢之消 長，更無法推斷企業能否從此長治久安和基業長青。故本章第二節將回應本研究 主題之典範轉移現象下 SONY 集團的因應措施，並從變革啟動者的思考脈絡、
企業核心能耐的建構、組織結構的轉換、以及變革管理的角度進一步歸納整理，
推導出本研究的最終結論。最後提出建議以供實務業界作為參考和借鏡。
第一節 財務績效面之變革成果
經歷一系列的變革措施，SONY 終於在 2017 年度繳出了亮眼的經營成績。
如圖 7-1，集團營收回復到 8 兆 5,440 億日圓規模，營業淨利更高達 7,349 億日圓，
不但超過第二次中期計畫中揭示的 5,000 億日圓營業淨利目標，更是創業 72 年 以來的最高獲利表現。稅後淨利達到 4,908 億日圓，同樣是史上最佳表現。
圖 7-1 SONY 集團營收與獲利表現(2007-2017)
資料來源：SONY 歷年財報
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
2017 年度 SONY 集團的財報表達事業分類(Business Segment)共計分為(1)
「行動通訊」(Mobile Communication；MC)、(2)「遊戲及網路服務」(Game &
Network Service；G&NS)、(3)「影像產品與解決方案」(Image Products & Solution；
IP&S)、(4)「家庭娛樂與音響」(Home Entertainment & Sound；HE&S)、(5)「半 導體」(Semiconductor)、(6)「影視」(Picture)、(7)「音樂」(Music)、(8)「金融」
(Finance Services)等 8 個事業類別。
從分析企業本業獲利能力最主要的營業利益指標來看，2017 年 SONY 集團
從分析企業本業獲利能力最主要的營業利益指標來看，2017 年 SONY 集團