第六章 變革管理
第三節 人事制度的變革
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第三節 人事制度的變革
因為重視股東價值和投入資本回報率的 EVA 制度的導入，SONY 於 2000 年 開始實施 Contribution Grade (CG) 和 Value Band (VB) 的人事制度。Contribution Grade 是針對非管理職的員工所設計的職等制度。剛畢業加入 SONY 的新進員工 職等從 CG3 開始起算，之後依據服務年資從 CG3 逐步升等至 CG1 的職等。該 職等制度具備年功序列的特色，CG 的職等只升不降。當員工經考核升遷為管理 職之後即轉為適用 Value Band 職等制度。SONY 將管理職等從最低的 VB7 到 VB1 總共分成 7 個階層，VB7 至 VB5 為課長職；VB4 和 VB3 為部長職；VB2 和 VB1 則為本部長或事業部長的職等，且員工一旦升上 VB 之後就不會降回 CG 的職等。
然而包含 SONY 在內，許多日本企業在 1990 年代初期的泡沫經濟年代錄用了大 批員工，但之後因為成長趨緩和業績衰退，以及日本社會少子化的現象，造成 2000 年以後的新進員工大幅減少。這樣的背景導致 2005 年以後 SONY 集團的員 工年齡分布逐漸呈現倒金字塔的形狀，組織內呈現管理職比例過高和高額的人事 成本負擔的結構性問題。依據 SONY 內部資料，2012 年 SONY 的員工職等大部 分集中在 Contribution Grade 最高階的 CG1 和最基層管理職的 VB7，佔全體員工 總數高達 65%，且包含 VB7 在內的管理職佔全體員工的比例高達 40%。此一現 象一方面造成過多有名無實的管理階層，另一方面也因為管理階層比重過高而導 致高昂的人事固定成本。如圖 6-3 所示，根據各公司有價證券報告書所公開的數 據，SONY 集團在 2015 年的平均年薪為 935 萬日圓，相較 Hitachi、Toshiba、
Panasonic 等日本電子大廠高出甚多。
根據 SONY 公布的有價證券報告書中的數據，SONY 員工的平均年齡從 2005 年的 38.2 歲一路攀升到 2015 年的 43.4 歲，高於產業的平均。年齡的攀升和管理 職比重的增加產生兩大管理課題：(一)、過多的管理層級導致決策速度變慢；(二)、
35 歲以下年輕員工的減少導致創意不容易誕生。此現象對於重視創新和速度，
以及以年輕族群為消費性電子產品主要客層的 SONY 而言無疑是一大阻礙。為
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了改善職等分布不均以及員工平均年齡過高所造成的創新力低落和無法跟上年 輕世代想法的問題，SONY 一方面啟動組織重整，宣布裁員與問題事業的處分，
另一方面也針對人事制度進行改革，導入新的「Job Grade」制度。
圖 6-3 SONY 集團平均年薪與競爭者的比較
資料來源：各公司有價證券報告書
一、 裁員措施
從出井伸之到平井一夫的三任 SONY 社長幾乎一上任就宣布組織重整與裁 員。平井一夫在任內施行了數次裁員。首先是 2012 年宣布的 10,000 名員工裁員 與優退；緊接著是總公司和海外銷售子公司分別刪減 30%固定費用和 20%固定 費用的整頓；2014 年隨著退出個人電腦事業的決策再宣布執行電子事業的 5,000 名裁員。行動電話事業子公司 SONY Mobile Communicaions 爆發鉅額虧損後也 分別在 2014 年和 2015 年針對中國和瑞典的事業據點各裁員 1,000 人進行組織重 組。如圖 6-4 所示，SONY 全球員工總數從 2007 年相對高點的 18 萬 500 人降至 2015 年僅剩下 12 萬 5,300 人，減幅高達三成。總計從 2003 年起的 12 年之間共 實施了 13 次的「優惠離職」和「優惠退休」措施，當中不乏許多優異的技術人 員和優秀人才因而轉往競爭企業發展。裁員雖然有益於加速組織新陳代謝，但也 伴隨著先進技術人才的流失和人心不安的副作用。
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圖 6-4 SONY 集團員工總數變化(2000-2016)
資料來源：SONY 歷年有價證券報告書接露之數據
二、 Job Grade 制度
2015 年 SONY 廢止 Value Band 制度，導入講究依據職務內容決定職等的 Job Grade 制度。Job Grade 制度最大的特色在於廢除了舊制中所存在的年功序列特徵，
改變成為依據員工職務的角色和肩負責任的高低來決定職等和待遇的做法。如圖 6-5 所示，Job Grade 制度將職等區分為個人貢獻者職等 (Indivisual Contributor) 和管理職等 (Mamagement) 兩大類。個人貢獻者職等屬於非管理職等，共分為 I1 至 I9 的 9 個等級，I1 至 I5 為一般員工，I6 至 I9 則為專業職等；管理職等共 分為 M6 至 M12 的 7 個等級。廢除年功序列特徵代表職位不再是只上不下，當 員工績效表現未如預期，經由績效考核和面談之後就有可能會遭到降等，已經升 上管理職的 M6 職等也可能被直接降到 I5 以下的非管理職等。另一個重點是數 字相同的職等原則上待遇也會相同。例如 I7 的專業職和 M7 的管理職，雖然一 個是管理職一個非管理職，但基本待遇會在同一個區間之內。員工在組織內的職 涯不見得一定要升遷至管理職才能持續發展，I9 職等的專業職待遇甚至可與管理 職的事業部長待遇相當。因此提供了部分專業能力卓越但個性卻不適合擔任管理 職的員工仍有在組織內永續發展的機會。
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圖 6-5 SONY 新舊人事制度對照圖
資料來源：週刊東洋經濟(2016.1.30) , p. 73；My News Japan；本研究整理
SONY 在 2015 年實施新的 Job Grade 制度，依據員工職務內容和責任範圍，
將原本 CG 和 VB 的職等轉移至新的 Job Grade 的職等。本節前段所述 Value Band 制度中所存在的名義上管理職等 VB7 在移轉之後，被重新定義成非管理職的 I5 職等。這項職等轉換使得 SONY 集團管理職比率從原本 40%降至了 20%以下，
達到減少決策層級的扁平化目的。然而為了避免因為新制度的實施造成對員工忠 誠度和士氣的過度衝擊，SONY 採取第一年待遇最多降 2%，第二年最多降 5%
的逐步調降之配套措施，讓員工逐步適應並緩解造成的衝擊。
Job Grade 制度的主要目的不僅在於強化個人績效與能力的搭配，以提供合 理並具有競爭力的薪酬待遇，同時也期望能過此一制度激勵創新並培育年輕人才。
舊制因年功序列的緣故導致人才就算再優秀也難以一次連跳數個職等升任要職。
但新制因為依照職務內容與任務決定職等與待遇，造就了年輕員工有一展長才並 能快速升遷的機會。此外，SONY 也搭配 Job Grade 的新制，從人事的績效考核 面向上導入全新的評量系統。新的評量制度融入 SONY 集團的行動方針 (Values)
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和行為準則 (Code of Conduct)的精神。針對專業職和管理職分別設計不同的考核 標準，其中包含啟發和激勵團隊、尊重差異、以顧客為中心、挑戰自我和突破困 境等面向。藉由評量考核機制將舊制容易傾向短期效益，忽略長期競爭力的培養，
以及組織上過於被動保守，偏於內部思考的風氣予以導正。透過 Job Grade 制度 和新的評量系統，促進第二次中期計畫中邁向「穩定高收益企業」的永續經營企 業目標。第二次中期計畫強調，SONY 必須回歸創業的原點並重建願意承擔風險 (Risk-Taking)的文化，並透過尊重差異、擁抱多元特質和強化人才的培育來實現。
如此一來變革才能真正融入企業文化，為企業注入新的活力。