第一次中期計畫(2012-2014)

言， 2012 年 SONY 推出的 Cyber-shot「DSC-RX1」專業小型數位相機，就顛覆 專業相機畫素越高，機身體積就越大的常識，將 35mm 全片幅感光元件、大光圈、

Digital、Dream、Kids (數位、夢想、小孩)

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

任何一個都不偏廢。面對競爭環境的劇變和典範轉移的現象，他對外界做出

「SONY 可改變，SONY 會改變」的承諾，並點出 SONY 變革的四大課題為「經 營的速度跟不上外在環境的變化」、「欠缺基於長期策略考量的選擇與集中」、「創 新的產品與服務的技術力的不足」、以及「連續虧損 8 個年度的電視事業」。

一、 第一次中期計畫重點方針

第一次中期計畫有以下五大重點方針：

第一、強化核心事業

定義「數位影像」、「遊戲」、和「行動電話」為核心事業，集中投入研發資 源和取得關鍵技術。「數位影像」事業的核心技術來自於 SONY 獨家 CMOS 感光 元件、鏡頭和數位訊號處理晶片的技術，運用在高階固定鏡頭式數位相機的

「RX-100」系列、可交換鏡頭單眼相機「α」系列和「NEX」系列、以及專業用 的攝影器材上。遊戲事業上則要徹底強化提供數位下載和影視娛樂服務的 PlayStation® Network 平台，創造持續穩定的高收益。行動電話事業上首要推動 影像和聲音技術與娛樂內容和硬體的整合，創造高附加價值的產品差異化，並在 持續成長的全球智慧型行動電話市場中擴大市場佔有率。SONY 將 70%的研發資 源集中在這三個核心事業領域，目標將此三大事業的營收占全體電子事業營收的 占比在 2014 年度提高至 70%；營業淨則的目標則提高到占全體電子事業 85%的 營業淨利比重。

第二、重建電視事業

重建電視事業是當務之急的課題。首先是分別終止和三星電子以及 Sharp 合 資的大尺寸液晶面板事業，轉為機動彈性的面板採購調度，三年內刪減 60%的固 定費用(Fixed Cost)與 30%的營運費用(Operation Cost)。另一方面在技術上整合 SONY 集團的技術並貫徹對高畫質和高音質的堅持，領先競爭者投入 4K 高畫質 技術和有機發光二極體 OLED (Organic Light-Emitting Diode)的研發，打造 Only

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

SONY 的獨特產品。行銷上策略上則打破一味追求規模的慣性，減少中低價位的 產品線，堅持差異化價值的產品組合。並依據區域市場的特性推出最合適的產品 線。目標於 2013 年度達成電視事業的損益兩平，使其脫胎換骨。

第三、擴大新興市場

在新興市場開拓上鎖定印度和墨西哥市場。藉由供應鏈管理和營運制度的改 善，推出符合新興市場特色的專屬產品線。整合集團優勢的影音娛樂內容，將娛 樂服務功能內建在電視之中提供給新興市場的顧客。以印度為例，SONY 曾在印 度孟買設立媒體技術中心，專門提供 HD/3D 影像的內容製作的技術服務與印度 影視產業的支援。且 SONY 集團的索尼影視娛樂在印度當地電視節目市場具有 領導地位，能提供整合性的娛樂內容給印度消費者。透過此一策略，SONY 目標 新興市場的營收比重將從 2009 年度的 40%占比，2014 年提高到 60%的比重。

第四、開拓新創事業、加速創新

SONY 將醫療事業視為未來的成長引擎，以長期策略的角度挹注醫療領域的 研發與投資。第一步是運用 SONY CMOS 影像感測晶片、鏡頭、數位訊號處理 和顯示器技術，透過與奧林巴斯的合資公司進軍外科手術的內視鏡系統。並收購 細胞分析技術公司 iCyt 公司，以及醫療診斷機器開發公司 Micronics 公司，積極 布局生命科技(Life Science)事業。另一方面，在加速創新上則積極拓展感光元件、

訊號處理與影像壓縮晶片、高速訊號傳輸模組等 4K 高畫質技術，除了應用在液 晶電視之外，也拓展到電影拍攝用的專業攝影機、專業影廳放映機、以及家用 4K 投影機等高階產品上。

第五、檢討事業資產組合、強化經營的健全度

在事業資產組合的調整上，將資源集中投資「數位影像」、「遊戲」、和「行 動電話」三大核心事業和「醫療」領域上。另一方面，則聚焦「中小尺寸液晶面 板」、「化學事業」、和「電池事業」等問題事業的出售和產業整併的處分上。同 時宣布 2012 年度總公司和事業單位共計 1 萬名員工的裁員計畫，重新建構完善 的財務體質。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

二、 使命宣言與中期計畫

透過圖 5-1，以下進一步解析平井一夫對於使命宣言的重塑和變革推動的思 考脈絡。依據變革的策略對象之不同可區分成「對內」與「對外」兩個構面。「對 內」指的是如何再造電子事業使其脫胎換骨的變革議題 (Turnaround)；「對外」

指的是如何為顧客創造感動價值的使命宣言 (Mission Statement)。加上必須立即 實行的「短期要務」與著眼未來基底的「中長期課題」兩個時間的軸度來分析，

可區分出「當務之急的改革措施」、「建全持續經營基礎的中期課題」、「喚回顧客 的成功產品與服務」、以及「創造顧客感動的 WoW 產品與服務」四個象限。

圖 5-1 2012 年 SONY 第一次中期計畫的思考脈絡

資料來源：SONY 社內資料，本研究整理

(1) 當務之急的改革措施

當務之急措施的目的在於止血，特別是電子事業的部門。平井一夫推動 SONY 集團共同施行的企業活動 (Corporate Initiatives)，親自擔任計畫主持人，

領導各事業體的一級主管制定出從 CI-01 到 CI-11 的各項計畫並監督其執行

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

進度。計畫內容涵蓋從事業再生到技術研發以及新產品上市的計畫。完成之 後，再進一步將該計畫延伸至健全持續經營基礎的中期目標上。

(2) 健全持續經營基礎的中期課題

在中期營運方面，首要是財務體質與資本結構的改善。尤其在電視事業 連續虧損 8 個年度鉅額虧損下，負債大幅超過流動資產的結構性問題已讓 SONY 的財務體質非常脆弱且無力再負擔核心事業所需的資本支出，因此無 可避免地必須實施裁員並著手問題事業的處分。另一個重要課題則是培育能 肩負下一個世代 SONY 重責大任的人才發展課題。這涵蓋行動方針中所提倡 的尊重多元的組織文化建構，以及培育能不斷突破框架開創新局的人才。以 上(1)和(2)兩點措施，目的在重建能支持 SONY 永續發展的基礎；(3)和(4)則 是回到顧客價值創造的議題上。

(3) 喚回顧客的成功產品與服務

為了阻止顧客的流失並挽回顧客的心，必須盡速推出讓市場接受和滿足 消費者的產品及服務。2012 年 SONY 發表新的產品計畫，包含 4K 高畫質的 OLED 電視試作機種、65 吋和 55 吋 4K BRAVIA® 液晶電視、專業小型數位 相機「DSC-RX1」以及智慧型手機旗艦機種「Xperia Z」。其中「Xperia Z」

首次搭載 SONY 影像事業核心技術的感光元件「Exmor RS」，除了有防止數 位相機市場不斷被智慧型手機侵蝕，進而鞏固 SONY 產品定位的策略意圖之 外，也是破除根深蒂固的穀倉效應，讓事業體間橫向技術融合的「One SONY」

的重要象徵。

(4) 創造顧客感動的「Wow」產品與服務

僅靠少數幾款產品的短期熱賣並不能使 SONY 真正的復活，尤其是低迷 的電子事業因為長期偏向延長線上的慣性思考導致思考僵化和創意停滯，淪 於追求規模和現有機種改版的消極策略。要讓變革成功，組織上下必須先充 分理解企業使命與願景，讓員工服膺行動方針並使其內化成為行動，再接再 厲的創造出讓顧客感動，有「Wow」之感的產品和服務。而這些產品和服務

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

的背後所採用的技術和零組件也必須具備「Wow」的感覺。

透過分析這四個象限的先後次序以及因果關係，不僅協助我們理解 2012 年 平井一夫在第一次中期計畫中組織轉型上的思考脈絡，也可以窺探出 2015 年第 二次中期計畫，讓 SONY 往高收益企業轉型的布局。更值得一提的是，對內的 變革議題和對外的使命宣言其實是互為表裏、彼此相輔相成的概念。一方面，若 無變革的施政方針和組織重整來建構長期發展的穩固地基，願景中所提倡的感動 企業目標將無以為繼；另一方面，若無回歸經營理念，堅持創新並創造感動的

「Wow」產品和服務的精神，並凝聚成組織全員的願景共識，變革的措施、事業 的重組、以及裁員的實施更可能帶來更嚴重的人心背離和經營的副作用。