低效能領導行為的領導行為

低效能領導者共同擁有的重要領導行為向度，除了最一開始介紹的四個領導 行為向度（工作協助、正向績效時給予實質獎勵與口頭激勵、個別關心及賦能）

外，還包含了「制式化被動反應」、「無法提供實質工作協助」、「專權作風」、

「面對負向績效時疾言厲色」，共四個領導行為向度。

一、 「制式化被動反應」意指領導者僅按照組織規章、照本宣科行事，例 如制式化的檢核工作進度、用口頭說明的方式指導新進員工而缺乏實 際演練、總是要等到部屬遇到問題時，才會被動地提供工作上的協助 等。

「大部份他（領導者）其實就是確認目標，確認每個員工的當天 目標、然後業績目標。然後有沒有什麼洽談的狀況呀、問題想要提出 來聊一聊，但是就很制式化，沒有什麼太多的幫助的感覺。」C-9-3 事 例 5

部分領導者因多制式化反應，所以當面對部屬低績效表現時，沒 能仔細找出問題原委、關鍵的因素，就用過去的經驗法則去處理。例 如下列事例中的狀況，是由於兩位同仁之間因工作的關係而產生紛爭，

但領導者無法釐清責任歸屬，反而採用連坐法的方式處理部屬間的糾 紛，部屬因而產生負向感受：

「……店長（領導者）知道這個情況，他會直接跟大家講，說明 明不是這樣的狀況，要同仁不要再去亂說之類的，他會在會議中直接 提出，而且他的處罰是全店的。雖然可能是資深同仁帶動、資深同仁 去把這些氣氛弄不好的，但他開會的時候就是全部一起罰。」C-13-1 事例 15

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領導者可能延續自己以前的做法而未做適時改變，無法因地制 宜：

「……他（領導者）會拿新竹，譬如說，我們新竹都是怎麼做，

我覺得你可以用新竹的方式。可是我們這裡是台中，我用你的方式弄 出來的效果真得很不好，可是結果我跟店長反應，但是慢慢地，現在 他慢慢地比較接受台中，要不然之前他還是比較堅持，用北部的方式。」

D-16-1 事例 6

二、 「無法提供實質工作協助」意指無法協助部屬排除工作時遭遇的困難，

僅能安撫部屬情緒，或是在績效不好的時候，採用消極的戒嚴方式，

無法提出有效的改善方案。下列事例即是在面對市場變化時，領導者 沒有創新或彈性的領導方法，僅是一味地要求績效表現，無法給予部 屬真正的幫助。

「打房的時候業績一定不好做嘛，店長（領導者）就要去想說怎 麼樣可以讓同仁比較容易有業績啦，而不是一直逼他有業績。我覺得 不管是公司或主管應該就可以稍微有一些比較彈性的作為，主管要想 辦法協助業務調整啊。」D-15-1 事例 4

當部屬面臨工作低潮時，領導者無法伸出援手、給予部屬重新出 發的動力：

「他（領導者）也不管你，譬如說你當一個人走到一個關卡，譬 如說你忽然累了，有困境的時候，其實你希望有人拉你一把的時候，

這時候這一位店長他沒有辦法做到這樣子。他是覺得說沒關係呀，反 正如果你累了就休息一下。」C-9-3 事例 4

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三、 「專權作風」意指領導者擁有專制的決策風格，雖然願意聆聽部屬的 意見，但不一定會接受，讓部屬認為施策沒有討論空間。或是不論是 否合理，在發生緊急狀況時，會先指責部屬沒有善盡職責，不僅讓部 屬產生負向感受，也造成雙方之間的距離，部屬因此不敢直言。

「我們店長（領導者）譬如說這個東西沒有，他就會打電話來批 判我，就先罵，罵完之後，我就覺得，可是他常常忘記，譬如說我要 回報一個東西我已經詢問過店長您的意見，可是隔沒幾天之後，他會 問我說，那個東西你有回報嗎？你有回報嗎？……其實我已經問過他 了，他就會先打電話來罵你，質問你，之後你會心情會很不舒服。」

D-16-1 事例 13

專權作風的領導者也無法同理部屬工作的辛勞，僅在乎工作績效 表現，忽略對部屬的關心照顧。

「以前的主管是比較主動的這樣子，比較主動的會去探索或瞭解 同仁之間的狀況，那現在的主管來講的話這種情況變得比較少一點，

也比較少用體恤或者是用將心比心的這個心態去瞭解同仁這樣子。」

D-15-1 事例 2

四、 「面對負向績效時疾言厲色」意指當部屬無法完成工作時，領導者會 展現負向情緒、在眾人面前大聲斥責部屬。

「如果是真的業績不好的話，那他（領導者）情緒就會變很大，

開會時大家都會繃緊神經，就會有所警覺。他發飆的時候就真的非常 凶。」C-13-1 事例 14

領導者會制訂沒有達成目標後的懲罰方式，但卻沒有相對成功完 成工作任務的獎勵機制：

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「他（領導者）會定一個遊戲規則，比如說我們現在店在用一個 規則就是你上一個禮拜沒有委託沒有達到幾件，那你這個月早上就要 提早半個小時出去派報。如果達成就不用派報，只有口頭的獎勵。」

D-15-2 事例 12