領導行為與領導效能之兩性異同

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國立臺灣大學理學院心理學研究所碩士論文

Graduate Institute of Psychology College of Science National Taiwan University Master Thesis

領導行為與領導效能之兩性異同

Gender Differences in Leadership Behavior and Leadership Effectiveness

劉又瑜 Yo-Yu Liu

指導教授：鄭伯壎博士

Advisor: Bor-Shiuan Cheng, Ph.D.

中華民國 100 年 12 月

December, 2011

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致謝

感謝我的指導教授―鄭伯壎老師，永遠都記得老師曾在 meeting 的時候對我說：「要用熱情去做自己有興趣的事情，這樣才能長長久久！」老師簡短的一席話將浮沉於學海中的我拉回正軌、一步一步地完成論文，過程中亦非常謝謝老師的指導與關心，讓我的成果能更臻完美。同時也要謝謝論文口試委員―陳彰儀老師、吳宗祐老師以及姜定宇老師的指正與肯定，老師們寶貴的建議讓我能再次掌握研究議題的核心，更增添成果的豐富度。特別感謝引領我進入工商心理學殿堂的陳彰儀老師，讓我有機會能夠找到這條屬於自己的道路。

謝謝專案夥伴們：安智學長、Joyce、忠仁學長、Joey、岑璐、雯琦、信豪及均誠，和你們一起工作真的很開心，我從中學到了很多、收穫豐碩，真的很謝謝你們。也謝謝曾經參與資料蒐集的姿葶學姊、鳳霞學姊、婉茹學姊、

令德，以及在 meeting 時互相加油打氣、給我建議和幫忙的松純學姐、小鈺學姊、逸君學姐、書岑、宛蓁、芊穎、于冬和馬又。還有所有關心、照顧我的朋友，謝謝你們一路的陪伴。

最後，謝謝爸爸和媽媽，你們一直都相信我是最棒的孩子，雖然沒有辦法完全瞭解我到底在做些什麼，但你們對我的支持與信任卻絲毫沒有減少、

永遠都疼愛著我。我會繼續努力，成為你們心中那個優秀、能讓你們驕傲的孩子。謝謝總是答應我所有要求、給予所有支援的姊姊，還有適時捎來關切問候的弟弟，能夠擁有這一家溫馨滿滿的家人是我最大的幸運，你們也是我不斷向前的動力。

感謝我生命中的所有。 To infinity and beyond.

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摘要

由於過去研究僅指出女性領導者較傾向展現民主、參與式領導與轉型式領導風格（Eagly, Johannesen-Schmidt, & Engen, 2003；Trinidad & Normore, 2005），但並未指出女性領導者展現這些領導行為時將具有高度效能。因此本研究旨在探究領導效能展現的性別差異，以深入瞭解以下三項研究重點：

一、使男性與女性領導者各自成為具有高度效能之領導者的關鍵何在？二、

具有高度效能的男性與女性領導者，其領導風格的展現是否有顯著的差異？

三、女性領導者展現與男性領導者相同的特定領導風格或策略時，其效果是否與男性領導者相當？本研究藉由量化研究取向輔以質化資料，針對實務界的現狀進行探究。研究首先對男性領導者與女性領導者的效能展現做出詳盡的測量以篩選出領導效能（高、低）乘上領導者性別（男、女）共四種組合之研究對象，再利用關鍵事例法蒐集研究對象領導風格與策略豐富的描述，

從中對前述三項研究重點進行深入分析。研究結果發現，高效能男性領導者與女性領導者之間的領導行為展現，確實存有差異，其中「上行下效」、「堅持目標絕不輕易妥協」、「保有權力距離感」以及「鼓勵部屬自學」為高效能男性領導者獨有的領導行為；而「妥善運用多元溝通技巧」、「強化自我同舟共濟的使命感」、「隨時保有高度敏感力」、「善用網絡資源」則是高效能女性領導者獨有的領導行為。歸納所有研究資料推論得知，富有高領導效能的男性領導者善用前引指揮型的領導模式帶領團隊前進，而高領導效能的女性領導者則採與團隊成員並肩向前的中心凝聚型領導模式。最後將根據研究結果，

進一步討論理論貢獻與實務應用。

關鍵詞：領導者性別、領導行為、領導風格、領導效能、質化資料。

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Gender Differences in Leadership Behavior and Leadership Effectiveness

Yo-Yu Liu

Abstract

Previous studies show that female leaders are inclined to deliver democratic, participative and transformational leadership（Eagly, Johannesen-Schmidt, &

Engen, 2003； Trinidad & Normore, 2005）； however, none of these conclusions highlight that such leadership would lead to higher effectiveness. Therefore,

this study was to explore gender differences in leadership effectiveness and following is three research points for a deeper understanding: 1. Key essentials of becoming high effectiveness leaders for male and female leaders respectively. 2.

Significant differences of leadership behavior between male and female leaders. 3.

Is leadership effectiveness consistent between a female and male leader when female carries out same leadership strategies as male does? The

study supplemented quantitative research with qualitative data and explored several practical scenarios. First of all, through a conduct of exhaustive list of criteria of measurements on male and female leaders, a matrix with leader

effectiveness（high, low）and gender（male, female）was formed. Afterwards, through critical incident technique we collected leadership styles and

strategy descriptions from the three research points in-depth analysis. The results showed that there are differences in high leadership effectiveness male leaders and

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female leaders once they display leadership behaviors. The unique leadership behaviors on high leadership effectiveness of male leader are “Superiors are imitated by their inferiors”, “Insisting the goal”, “Maintaining a power distance”, and “Encouraging subordinates to study by themselves”. On the other hand, the unique leadership behaviors on high leadership effectiveness of female leader are

“Using multiple communication skills”, “Reinforcing team spirit idea: we are on the same boat”, “Keeping high sensitivity”, and “Leveraging networking resources such as senior subordinates”. To summarize, male leaders with high leadership effectiveness usually give direct instructions to lead a team, while female leaders with high leadership effectiveness apply cohesion leadership style to propel a team going forward. The last part further discusses theoretical

contributions and practical applications.

Keywords：Gender, Leader, Leadership style, Leadership behavior, Leadership effectiveness, Qualitative data.

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表目次

表一領導者性別對領導者年齡、擔任主管年資之 t 檢定分析 ... 22

表二領導效能高低對領導者年齡、擔任主管年資之 t 檢定分析 ... 22

表三領導效能指標組間與組內之 Mann-Whitney U 檢定分析 ... 23

表四各類型領導者重要領導行為向度歸納... 32

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第一章緒論

近年來，不論是在政府機關或是私人營利組織中，女性擔任管理者、領導者的比例都不斷攀升。聯合國經濟社會事務部人口處近期公佈的〈2010 年全球女性趨勢與統計〉報告指出，在 1998 至 2008 年這十年間，女性擔任政府部門或地區首長的比例，在世界各國平均都有超過一倍的成長。德勤全球

（Deloitte Global）所出版的〈2010 婦女行動年度報告〉亦顯示，在 2006 至 2008 年間，女性在營利組織中擔任管理者或高階領導角色的比例逐年顯著上升。有趣的是，女性參與領導角色的現象，在向來被認為性別刻板印象較根深蒂固的亞洲區域特別顯著。均富（Grant Thornton）國際會計師事務所在 2009 年出版〈國際企業報告〉，依比例順序列出在全球包含歐、美、亞洲地區的 36 個國家裡，女性在私人企業中擔任高階管理人的人數比例。調查發現，亞洲國家在前十名中就佔了五名，分別是菲律賓（47%）、泰國（38%）、台灣（31%）、

中國（31%）及馬來西亞（31%），皆顯著高於全球平均值 24%。而在中國、

台灣、香港這三個華人地區中，最高階經營團隊內有包含女性的企業比例，

分別高達 90%、83%及 80%，比向來被認為兩性較為平權的美國（69%）、加拿大（66%）及英國（64%）都還要多。

雖然資料顯示女性參與領導角色的比例正在逐漸擴大，但是女性領導人畢竟還是居於領導者中的少數，而且面臨較多性別角色與領導角色之間的衝突（Eagly & Karau, 2002）。基於先天基因與後天環境的影響，男性與女性在行為模式的表現上具有顯著的差異（Eagly, Wood, & Diekman, 2000； Thornton

& Freedman, 1979）。經過社會化的歷程之後，這些差異逐漸成為對於性別角色的一種刻板印象：男性特質傾向於積極、果決、專斷及自信，女性特質則傾向於關懷、照顧、長於溝通協調及優柔寡斷（Eagly et al., 2000）。由於在漫

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長的歷史與傳統之中，領導者多由男性擔任，因此使得領導者角色與男性性別角色之間存在較多的相似性（Eagly, 2007； Eagly & Carli, 2003）。當女性開始擔任領導者角色時，便需要面對其性別角色與既有領導者角色之間的衝突，並在女性角色與領導者角色之間進行取捨（Eagly & Karau, 2002）。

過去研究發現，女性擔任領導者時，多半會採取模仿男性領導者的行為與策略，展現同樣多的專斷與控制行為，藉以鞏固上下權力距離、強調其權威不容挑戰，也因此必須面對性別角色與領導者角色之間的高度衝突（林姿葶、鄭伯壎，2007；Ragins, 1991）。但是，女性領導者「入境隨俗」式的模仿策略，真的能夠獲得良好的領導效能嗎？抑或反而可能導致女性領導者的失敗？同樣的領導風格由不同性別的領導者展現時，其效果是否完全相同？除了「移植」較具男性性別角色特徵的領導風格之外，女性領導者能否從自身的性別角色特徵中找到足以發揮高度領導效能的優勢，展現出不同於大多數男性領導者的領導風格？

回顧過去關於性別與領導的文獻，會發現先前研究並無法針對前述問題提供適切答案。過去相關文獻主要是以下列議題為主要關切對象：一、女性進入領導者角色時，是否較容易因性別刻板印象而遭受歧視（Eagly, 2007）；

二、女性領導者之所以較常面臨性別角色與領導角色間衝突的原因（如 Eagly

& Karau, 2002）；三、為何即便表現相當，女性領導者卻容易得到比男性領導者要差的評價（如 Heilman & Okimoto, 2007； Heilman, Wallen, Fuchs, &

Tamkins, 2004； Lyness & Heilman, 2006； Parks-Stamm, Heilman, & Hearns, 2008）。但是，這些文獻並未指出當女性領導者模仿男性同儕較專斷、控制、

自信的一面，並展現出較具男性特質的領導者角色時，是否能夠獲得同樣的領導效能。另外，儘管已有一些文獻指出男性與女性領導者傾向展現出不盡相同的領導風格與策略（如 Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001； Eagly et al., 2003； Eagly, Karau, & Makhijani, 1995），其亦都只停留在兩性領導行為差異

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的描述，並未指出女性領導者是否的確在其較常展現的領導行為上較男性領導者更具優勢。簡而言之，由於這些文獻並未能深入探討領導效能展現的性別差異，在此基礎之上，僅能理解為何女性領導者在現狀中較易遭受歧視與阻礙，卻無法為其提供可行的適應策略，也無法更進一步修正既有以男性觀點出發進行探討、無法適切地詮釋女性領導現象的傳統領導原則與理論。

有鑑於此，本研究旨在探究領導效能展現的性別差異，以深入瞭解不同性別領導者展現類似領導行為時，其效能是否也將顯著不同。由於過去研究並未清楚指出女性領導者展現何種領導行為時將具有高度效能，本研究藉由質化研究的方式，從多元觀點蒐集組織脈絡中重要的信息，以試圖對男性領導者與女性領導者的效能展現做出豐富的描述，再從中分析、比對出重要的領導行為差異。本研究藉著與國內的大型服務業組織合作的機會，以該企業中的基層主管為對象進行深入研究。首先在該組織人力資源部門的協助下，

依據團隊績效、部屬晉升、降級、異動、離職等績效評核客觀指標，以及部屬知覺工作滿意度、組織認同、知覺組織支持等主觀評判，綜合確認出評判基層主管領導效能優劣之標準。接著，再根據此一標準取樣出領導效能卓越的男性與女性基層主管，同時也挑選出基本資料相似、資歷相當但績效相對較差的男性與女性對應基層主管。在挑選出目標領導者之後，再針對這些領導者的直接部屬進行深度訪談。最後，再由多位訪談資料的整理、歸類、分析中，對於領導效能展現的性別差異進行描繪，並試圖與既有的性別與領導理論進行對話，對現行理論進行必要修正。

本研究在性別與領導理論上極具重要性。首先，本研究成果將對女性領導者進行深入觀察與描述，可以彌補既有領導文獻偏重男性領導者而忽略女性領導者之不足（Eagly, 2007； Helgesen, 1990）。其次，本研究成果將成為既有性別與領導文獻的重要補充：相較於目前研究多僅著重在兩性領導風格展現差異之描述，本研究將進一步探討不同性別領導者展現特定領導風格時，

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其效能展現是否具有關鍵性差異。更重要地，相較於現有文獻僅著重於解釋女性領導者目前所面臨之劣勢因素（Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001； Eagly

& Karau, 2002； Heilman & Okimoto, 2007），本研究成果將能指出女性領導者應該把握哪些優勢因素，在模仿多數男性領導者、展現類似領導風格的路線之外，找到更加適合其性別角色、避免性別角色與領導者角色衝突的嶄新領導策略。而以上貢獻將使得既有領導理論可以從性別差異的角度重新出發，

在經過必要修正之後，成為較不因性別差異而出現詮釋限制、更加完整的新一代理論。

本研究亦極具實務價值。透過多重、客觀的篩選程序，本研究將能明確而清楚地定義出何為「高效能」的領導者，並藉由嚴謹的分析過程，比對出高效能男性領導者與高效能女性領導者所展現出的領導風格，是否存在重要差異。本研究成果亦能清楚呈現同樣的領導風格，是否在由男性領導者展現時即可促進領導效能，但改由女性領導者展現時卻成為領導效能的阻礙。藉由這些成果，將可在女性領導者比例日漸升高的今日社會中，釐清角色衝突是否為女性擔負領導責任時所需付出的必然代價。

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第二章文獻探討

過去研究認為女性的領導風格與大多數男性不同，人們談論女性領導者時，通常會根據傳統的男性、女性刻板印象做判斷，多數人認為女性相對男性在領導能力的挑戰更上層樓。換句話說，我們對男性領導者與女性領導者的想法，反映了社會對男性角色與女性角色常見的刻板印象。但也有另外一些研究樂觀地指出，這些刻板印象正在改變，人們日益認為男性領導者與女性領導者有趨於雷同之勢（Duehr & Bono, 2006）。承接上述得知領導研究中的性別議題仍需更多、更深入的探討，目前的研究結果皆未有定論，因此本章將先回顧領導相關研究，緊接著將目前性別與領導研究發展的狀況做一詳盡說明，最後將引出領導效能於性別領導研究中尚處匱乏的議題。

第一節領導相關研究

早期的領導理論，傾向強化領導者個人特質，追溯至 1930 年代左右，學者開始針對領導者的性格或智力探討，將其視為區分領導者或非領導者的重要因素。但是這樣的研究取向往往面臨許多死胡同，例如 Geier（1967）回顧二十幾篇關於領導者特質的相關研究之後，發現這些研究總共列出近八十種的領導者特質。然而經過調查，其中只有五個特質比較可能共同出現在大部分的研究中。所以如果研究的目的是要找出一組能永遠用來區別是否為領導者的特質，或是能用來區別有效能的領導者與無效能的領導者，那麼這些研究皆無法回答這個疑問。這也顯示在不考慮任何其他因素之下，直接判定所有有效領導者皆擁有一致且獨特特質的想法太過於武斷。

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但如果研究的目的是要找出和領導有一致相關的特質，則研究結果的解釋將較能令人信服。例如 Kirkpatrick 與 Locke（1991）用以區別領導者與非領導者間之差異的六種主要特質包括：與工作相關的知識、智慧、正直且誠實、

領導的欲望、雄心勃勃且精力充沛以及自信心。此外，近來的研究也提出強而有力的證據來支持下述的說法：越能自我監控的人，越是擁有在不同情況中調整他們行為的彈性，也越能有可能在團隊中嶄露頭角成為領導者（Zaccaro, Foti & Kenny, 1991）。我們可以得知，這一系列研究的結論為：某些特質能增加領導者成功的機會機率，但沒有一個特質能保證成功。Robbins（2007）總結四個特質理論的限制：一、沒有任何普遍的特質可以在所有情境中預測領導效能。二、特質預測行為較常出現在弱情境當中，而非強情境中。例如在有強烈誘因或是特殊強烈文化的組織中，領導者無法施展自己天生的特質。

所以在多數組織中，利用特質來預測領導效能可能受到許多限制。三、從結果分析出原因，證據仍明顯不足。例如領導者是本身具有高度領導智慧，還是在成功擔任領導者之後使他擁有高度領導智慧？四、特質在預期是否能夠成為領導者，有較佳的預測力，卻無法實際區分其領導效能高低。意即個體所展現的特質與他人認為此人能成為一位領導者，皆不一定表示他能成功地帶領團隊成功達成目標。

由於上述限制，研究者轉向聚焦於領導者所表現的行為上，1940 年後期到 1960 年代中，學者欲瞭解高度領導效能領導者的行為中是否存有獨特性。

行為理論與特質論擁有兩個完全不同的涵義，若特質論是成功的，它將為組織的正式領導職位提供一套正確且標準的人才甄選基礎。相對而言，若行為理論的觀點則能指出領導之決定性行為，組織將能夠訓練人們成為領導者，

不分你我。意即特質論認為領導者為天生的、領導特質與生俱來；行為理論則認為領導者是可以被培養出來的。

俄亥俄州立大學的研究與密西根大學的研究為行為理論中重要的研究基

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礎。密西根大學調查研究中心的領導研究，大約與俄亥俄州立大學的研究同時開始，兩者皆具有相同的研究目的：探究和測量與部屬工作績效有關的領導行為特徵。俄亥俄州立大學的研究結果將上千個領導行為歸納為兩大類，

並將其命名為倡導結構（initiating strcuture）與體恤（consideration）。倡導結構指領導者在追求達成目標的過程中，為定義和建構自己與部屬的角色時所做的行為。例如具有高倡導結構的領導者可以描述為「指定部屬從事特定任務」或「強調並要求在期限內完成工作」。體恤則指領導者願意和部屬建立互信、尊重部屬意見並注重部屬感受的工作關係。根據上述定義，許多研究皆發現高倡導結構且高體恤的領導者比其他領導者更能使部屬有較高的績效與工作滿意度。

密西根大學的研究團隊也得到兩個領導行為向度，分別為員工導向

（employee-oriented）與生產導向（production-oriented）。員工導向的領導者較注重自己與團隊成員間的人際關係，他們瞭解部屬間擁有個別差異，也能注意部屬的需求。相對的，生產導向的領導者較強調工作的技術與作業面，

他們注重工作完成度並且認為部屬只是成功達成工作目標的工具而已。後續的相關研究認為生產導向的領導者與員工低度的工作滿意程度、低團隊生產力相關；而員工導向的領導者則與高團隊生產力、高度工作滿意度相關，因此這一派的學者支持領導者施展的員工導向的領導行為。

以上述兩個研究為基礎，行為理論後續還發展出管理方格（managerial grid）

等許多相關的領導研究。行為理論在確認領導行為與團隊績效的一致性關係中，已經獲得一定程度的成功，但還是有所遺漏的：沒有考量影響成功或失敗的情境因素。

一個在 A 企業呼風喚雨、讓組織轉虧為盈的領導者，是否也能在 B 企業大展長才呢？這樣的問題讓領導研究領域的學者瞭解到，預測領導成功與否

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是一件相當複雜的事，不適單靠獨立出幾個特質或是行為即可。後續一些研究方法成功的獨立出這些關鍵的情境因素，同時也得到了較多支持與認同，

此一類的觀點統稱為領導研究中的權變理論。例如：費德勒權變模式（Fiedler contingency model）認為團體績效有賴於領導者與其部屬的互動類型，及情境給予領導者的控制權或影響力的適當配合（Fiedler, 1967）。費德勒首先確認領導者是關係取向亦或是工作取向的基本領導風格，緊接著加入三個權變向度用來界定出情境因素，包含：領導者與部屬的關係（leader-member relations）、

工作結構（task structure）以及職位權力（position power）。費德勒模式將上述兩者（基本領導風格與情境因素）做一搭配，以期達到最高領導效能，根據他的研究結論：工作取向的領導者在非常有利（領導者與部屬的關係、工作結構及職位權力皆高）與非常不利（領導者與部屬的關係、工作結構及職位權力皆低）的情境下表現較好，而關係取向的領導者則在中等有利的情況下有較佳的表現，爾後也有不少研究證據支持此模式的預測。近年來，Fiedler 與 Garcia（1987）重新定義費德勒權變模式，他們特別把壓力視為一種不利的情境，將壓力加入一起探討，進一步了解領導者的智慧與經驗如何影響其處理壓力，他們稱其為認知資源理論（cognitive resource theory）。

除了上述的費德勒權變模式之外，權變理論中較具代表性的例如由 House

（1971）提出的路徑―目標理論（path-gole theory）、Vroom 與 Yettonk（1973）

的領導者―參與模式（leader-participation model）以及 Dienesch 與 Liden （1986）

的領導者―成員交換理論（leader-member exchange theory）等。權變理論認為若是忽略情境而相信某些領導風格是永遠有效的，是錯誤的。必須同時考量工作結構、領導者與部屬間的關係、組織特質等情境因素，才不會過度簡化領導者帶領團隊成員成功達成目標的過程。

爾後還有許多新穎的領導理論陸續被提出，例如 Avolio 與 Bass 在 1985 年區分出交易型領導（transactional leadership）與轉型式領導（transformational

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leadership）、1998 年 Conger 與 Kanungo 提出魅力型領導（charismatic leadership）

以及 Sashkin 於 1992 年提出的願景式領導（visionary leadership）等。繼而延伸出更廣泛、更深入的領導相關議題，例如領導者的情緒智能是否為影響領導效能的重要因素、道德與領導的議題、性別的議題、跨文化的議題、信任與領導的議題等等。

領導者在團隊中扮演著重要的角色，因為領導者需要指引出達成目標的正確道路，從特質論、行為理論、權變理論一直延伸至近代新穎的領導相關理論，領導研究長久以來都希望探究領導效能展現高低的最佳指標。由上述的回顧我們得知，領導研究日新月異，尚有許多議題等待更深入的分析與討論，也顯示領導研究仍有相當廣泛的發展性。

第二節性別與領導研究

由於是過去女性擔任領導者的機會相當稀有，使得早期的領導研究並未特別針對男性與女性進行區別，而是將男性領導者與女性領導者概括而論，

通常都是以男性為主。特別是 1970 年代以前，領導模式與理論幾乎僅以男性為考量重點。舉例而言，基於兩次世界大戰期間軍隊中的管理方法，衍伸出了所謂「命令與控制」的領導模式（Cook & Rothwell, 2000）。此一模式是因應戰爭的需要而設計的，其原則是當戰勢高張時，領導軍隊的將領無法信任每一位部屬皆能自動自發地履行任務，所以必須透過清楚的命令來定義每個人所應擔負的責任義務，並透過嚴密的控制手段來確保任務圓滿達成。早期這些大部分以男性為主的「男性化」領導模式，大多有以下這些特點：從軍隊領導衍生而來、以行動為導向、重視因果關係、不帶個人情感、領導者的位置高不可攀等。

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1980 年代起，由於社會型態逐漸地轉變，女性漸漸走出家庭成為工作者、

成為企業組織中的一員，於是女性比過去更有機會成為領導者。基於兩性在生理、心理、文化背景、後天教育上都具有相當差異，許多研究皆發現不論位階高低，在領導工作上，男女性各自採用不同的行事方式、思考模式、態度及行為（詳見 Cook & Rothwell, 2000）。例如在 Eagly 與 Johnson （1990）的後設分析研究中，蒐集了 1961 年至 1987 年間同時包含「領導」、「領導風格」

與「性別」、「性別差異」、「女性」等關鍵字的相關文獻，從中挑出內容提及

「任務導向」、「人際導向」、「專權作風」或「民主作風」這四種兩兩對比程度高的領導風格研究，共計 370 篇。經過資料分類、編碼、統計分析比較等程序後發現：在實驗法與評估法的研究中，男性會展現較多任務導向的領導行為、女性則展現較多人際導向領導行為；但是在針對實際組織樣本進行的研究中，男性與女性施展人際導向或任務導向的領導行為程度，則沒有顯著差異。至於針對專權與民主作風的比較中則指出，不論在實驗法、評估法與組織研究中，男性皆較傾向專權作風，而女性則擁有較多的民主領導風格。

在較晚期的研究中（如 Druskat, 1994； Eagly et al., 2003； Trinidad & Normore, 2005）也有一致性的發現：不論是在一般私人企業或學校場域的組織情境脈絡中，男性和女性主管的領導行為有顯著的差異：女性主管較傾向展現民主、

參與式領導與轉型式領導風格，男性主管則較傾向展現專權、控制式的領導風格。

而另外一項 1980 年代以後性別與領導的研究趨勢，則是開始逐漸關注由

「女性」擔任領導者的相關議題，諸如性別刻板印象（gender stereotype）所造成的身心壓力、因玻璃天花板效應（glass ceiling）造成女性升遷的阻礙、

女性領導風格、女性的領導困境等（Eagly, 2007； Eagly & Carli, 2003； Eagly

& Johannesen-Schmidt, 2001； Eagly & Karau, 2002； Heilman & Okimoto, 2007；

Heilman, Wallen, Fuchs, & Tamkins, 2004 ； Lyness & Heilman, 2006 ；

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Parks-Stamm et al., 2008）。例如 Heilman 等人（2004）發現，女性領導者在傳統由男性扮演的領導者角色上非常成功時，反而會因為其行為違反性別刻板印象的關係而獲得較少正面評價，部屬也傾向與成功的女性領導者保持距離。

而在 Heilman 與 Okimoto（2007）的實驗室研究中也發現，即便女性領導者在領導者角色上相當成功，他人亦常基於「在領導者角色上成功者，必然須以家庭角色的失敗為代價」之刻板印象預期，而對女性領導者做出較差的評價。

Parks-Stamm 等人（2008）更發現，不只是男性受試者會因為性別刻板印象而歧視女性領導者，即便是同為女性的受試者，仍然會因為性別刻板印象的影響，而對女性領導者做出較差的評價。Adler（1996）將這股研究趨勢稱為領導角色的「女性化」（feminization），這些研究指出女性在擔任領導職位的過程中，將普遍地受到比男性更多的困難與挑戰，這也意味著在今日社會中，

有越來越多的女性正在經歷身為領導者的壓力。另外，這些研究也認為由於文化、成長背景的差異與女性同時擔任多重角色等等，都是女性在這以男性為主導的社會中，處於較不利地位、面臨較多困境的原因。

相較於國外性別與領導研究的蓬勃發展，國內研究多還在起步階段，實際的成果仍如鳳毛麟角。目前，較具代表性的實徵研究有兩篇：其中一篇是以台灣地區的女性領導者為樣本，利用質化研究的方式對受試者進行深度訪談（陳皎眉、陳彰儀，2005）。結果發現，與國外研究結論相似，台灣女性領導者不僅必須面對一般性的工作壓力，還必須面對性別刻板印象所造成的壓力。

另外一篇則是以問卷調查的研究取向，探討男性與女性領導者在華人傳統家長式領導風格的展現上，是否具有顯著差異（林姿葶、鄭伯壎，2007）。

雖然就定義上而言，威權領導較具男性特質，而仁慈領導較具女性特質，但該研究以來自 60 家台灣企業的 510 個主管、部屬對偶為樣本，發現女性領導者所展現出的威權領導並未顯著低於男性領導者的威權領導，而其展現出的

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仁慈領導相較於男性領導者的仁慈領導亦未顯著較高。甚至當女性主管面對男性部屬時，其威權領導的程度更顯著高於其他主管、部屬性別配對。換言之，當女性擔任領導者角色時，其主要的適應策略是模仿身為多數的其他男性領導者，特別是面對不同性別的部屬時，常須表現得「比男性更像男性」。這兩篇研究顯示，台灣地區的女性領導者與國外地區女性領導者相似，都較傾向使用模仿多數男性同儕的方式，來適應受限於性別刻板印象影響、對女性領導者較不利的社會環境。而此一環境也的確對於女性領導者產生較高的身心壓力。

僅管這些研究已經累積了不少成果，卻尚未有研究關切特定領導風格的展現，是否會因為領導者性別的不同而帶來不同程度的領導效能？

第三節兩性領導研究與領導效能

領導效能即是領導者在責任範圍內，透過領導行為影響員工與組織，以滿足員工需求且達成組織、團體、員工或領導者本人目標達成的程度（Yukl, 2006）。網羅過去研究曾用來測量領導效能的指標包含：部屬工作滿意度、領導者被部屬接納的程度（House, 1971）、團體績效（Kerr & Jermier, 1978）、組織目標達成度和領導者的貢獻度（Yukl, 1989）等。

過去研究亦指出，在部屬的心目中，直屬主管具有「組織代理人」的形象與角色（Levinson, 1965）。因此，員工與主管之間的互動品質除了直接反應在上述的領導效能指標之外，部屬與領導者間的正向互動與關係品質，會使得部屬的正向回饋或效能向上延伸到組織的層次（Hui、Lee& Rousseau, 2004）。

在部分階級分明的組織中，為了滿足個人需求，員工將更依賴直屬主管來獲得各種資源，包含實質獎勵與口頭鼓勵等；同樣地，組織亦透過主管來向基

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層員工傳達組織的政策、核心價值，若是主管能夠成功地擔任組織與員工之間雙向溝通的重要橋樑角色，那麼將可以正向強化員工對組織的認同、知覺組織支持的程度。Hui 等人（2004）研究發現員工與主管的關係品質會對組織承諾與組織公民行為具有顯著的正向作用。研究結果顯示，員工與直屬主管關係對員工與組織關係（employee -organization relationship, EOR）具有正向效果，進而突顯出領導者所具有組織的代理（agent）角色。

但是在性別領導研究領域中，論及實際領導效能的研究仍寥寥無幾，多數研究仍停留於猜想、預測、印象中的領導效能（Schein, Mueller, Lituchy, & Liu, 1996；Willemsem, 2002 ）。在過去文獻中，至今只有一篇研究（Eagly et al., 1995）

曾經粗淺地討論過領導者性別與領導效能之間的關係。在這篇研究中，Eagly 等人對 1989 年以前的 96 篇性別與領導研究進行後設分析，由研究者將各研究中的領導效能變項重新登錄，並引用先前研究對各種領導職位的男性化程度定義，來判定各研究中領導者職位的男性化程度。結果發現，領導者的性別與領導效能的高低並無顯著的關聯性，但是在男性化程度較高的職位上擔任領導者的男性，傾向比同職位女性領導者獲得更高評價。在這篇研究中，

是將領導者性別定義為領導效能的預測變項，但此一研究所獲得的結果，並無法為女性領導者在當前組織情境中的適應提供有建設性的啟示；Eagly 的研究團隊也在更晚期的一篇研究（Eagly et al., 2003）中指出：更有意義的研究方向應該是探究當女性領導者展現特定領導風格時，其效果是否亦與男性領導者所展現之同樣領導風格相當。

綜合上述國內外的研究結果可得知：目前的研究皆無法回答女性領導者的模仿策略，是否就是能使領導效能高度展現的最佳策略，亦無法累積足夠研究成果，與既有性別與領導理論進行對話。有鑑於此，本研究特以此為研究主題，試圖補足國外先前研究的重要缺口。

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第四節領導效能的性別差異

1990 年代起，與領導有關的文獻多半認為高效能領導者必須特別注重人際關係的培養。例如 Cook 與 Rothwell（2000）回顧 1990 年代的領導文獻後發現，高效能的領導大致與以下幾項關鍵因素有關：一、能夠辨別異同的基礎能力；二、人際關係的建立；三、少控制、多開明；四、全心傾聽；五、

接受互相矛盾的議論。相較於早期領導研究認為領導者角色與男性性別角色較為相似的結論，Cook 與 Rothwell 認為前述的這些關鍵因素反而是與女性的性別角色較為接近。Eagly（2007）亦抱持相同看法，他指出在先前研究中發現女性領導者傾向於民主式、參與式及轉型式領導，而這些領導風格都是既有文獻中證實最具效能的領導方式，所以採用這些領導風格應該有助於女性領導者獲得更多優勢。

這些的觀點與 Eagly 與 Karau（2002）所提出的角色一致性理論（role congruity theory）相符。該理論認為女性既有的性別角色與傳統上的領導者角色之間存在著不一致的刻板印象，使得人們總是對女性領導者存有負向偏見的觀感，而這也就是女性領導者比男性領導者獲得更多負面評價的主要原因。

性別角色是由文化所形塑而成的男性與女性行為方式（Nelson & Burke, 2002）。

社會文化對男性與女性具有不同的期待與規範，強調男女兩性具有不同的特質，也應該各自扮演不同的角色：男性化特質通常與擁有較多權力的高階地位聯結，而女性化特質則與必須表現順從的低階地位聯結（ Conway, Pizzamiglio, & Mount, 1996）。因此，在工作任務導向的團隊中，領導者多被期望擁有較多男性特質並且位居高階（Ritter & Yoder, 2004）。這些期望使得女性性別角色與領導者角色之間出現不一致，導致當女性擔任領導者時，必須較男性領導者受到更嚴格的檢視與評核。角色一致性理論認為，女性領導者將比男性領導者更不受到部屬的愛戴，特別是在男性特質較明顯的領導職

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位上，女性領導者將受到更多歧視。

因此，若依角色一致性理論進行推測，績效優良的女性領導者應該展現較多與女性性別角色一致的領導行為，例如出色的溝通技巧、洞察力、願意聆聽、在協商或衝突的情境中擔任居中協調者、擁有良好的人際互動、運用柔性的方式處理人員問題等（Stanford, Oates, & Flores, 1995），透過這些「女性」特點有效地去影響別人。然而，在近期兩篇研究中，卻得到了與角色一致性理論預測方向相反的研究結果。其中一篇研究（Anderson, Lievens, Dam, &

Born, 2006）發現，當男性領導者擁有較屬女性化特質的高度洞察力時，並不會因此得到部屬的負面評價；而當女性領導者擁有較屬男性化特質的高度決策力時，也不會因此得到負面評價。不僅如此，當女性擁有被歸類為較屬男性化特質的高度決策力時，其所獲得的正面評價還高於同樣具有決策力的男性領導者。另外一篇研究（Johnson, Murphy, Zewdie, & Reichard, 2008）則顯示，女性領導者若想被認定為是有效能的領導者，不只應該具備較屬女性化特質的敏感性（sensitivity），也必須同時兼具較屬於男性化特質的強韌性

（strength）。兩篇研究皆指出，角色一致性理論有其推論上的限制。

那麼，角色一致性理論是否適於詮釋領導效能展現的性別差異？本研究將由所收集的質化資料中，對於此一理論進行檢驗。根據角色一致性理論，

男性領導者在展現較符合男性性別角色特質（如果決、專斷、自信等）的領導行為時，應該會較具領導效能；而女性領導者在展現符合女性性別角色特質（如關懷、敏感、傾聽等）的領導行為，應該會較具領導效能。但若由 Anderson 等人（2006）與 Johnson 等人（2008）的研究進行初步推論，女性領導者在展現較符合男性特質的領導行為時，將不必然導致性別角色與領導角色之間的衝突，並進而造成對領導效能的損害。此一推論也可獲得部分人力資源文獻的支持，例如 Sargent 與其研究夥伴認為當領導者同時兼具兩性特質

（androgynous）時，其領導效能應會大幅提升（Blanchard & Sargent, 1984；

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Korabik, 1990； Sargent, 1979； Sargent & Stupak, 1989）。在此基礎上，Kent 與 Moss（1994）利用實驗法進行驗證，結果發現同時擁有兩性特質者，被選任成為領導者的機會並不低於具有顯著男性特質者。Bowen、Swim 及 Jacobs

（2000）亦認為過去符合性別刻板印象的相關領導研究多因受限於研究樣本的限制而在生態效度上有所缺失；在真正的工作場域中，可能並不存在如此明顯的性別刻板印象，並進而造成對男、女性管理者評價不公的問題。

究竟哪一種說法較適於解釋本研究計畫將收集到的資料？而資料的趨勢又將如何修正既有的性別與領導理論？將是本研究關切的主要議題。

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第三章研究方法

本研究方法參考 Specner 與 Spencer（1993）發展職能模式的方法：專家會議法。Specner 與 Spencer（1993）指出專家會議法的步驟為：（1）成立專案小組，（2）進行行為事例晤談，（3）分析工作能力資料，（4）驗證能力模式等。Spencer 與 Spencer（1993）建議運用行為事例晤談（Behavioral Event Interview，簡稱 BEI）來進行工作分析，此法是由McClelland 與 Dailey（1972）

發展而來，其目標是希望透過此一晤談過程，以獲得員工完成工作的具體行為描述。它是一結合 Flanagan（1954）關鍵事例法（Critical Incident Technique，

簡稱 CIT）與主題統覺測驗（Thematic Apperception Test，簡稱 TAT）的訪談方式，主要的過程是請受訪者回憶過去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的關鍵事例，其中包括：（ 1）情境的描述；（2）有那些人參與；（3）實際採取了那些行為；（4）個人有何感覺，以及（5）結果如何，亦即受訪者必須回憶並陳述一個完整的故事。

不同於行為事例晤談法，關鍵事例法則是請受訪者回憶並描述他過去所帶過的部屬（績優與表現不佳）的一些關鍵事例，它主要包括四個特性：（1）

具體（specific），（2）可觀察（observable），（3）情境（context），（4）結果

（consequence）。Latham 與 Wexley（1994）指出，關鍵事例法之關鍵在於研究者與受訪者皆必須以「行為」為基礎，亦即受訪者所指出之關鍵事例必須是可以被觀察之行為，而研究者亦必須儘可能導引對方說出具體的行為。「行為事例晤談法」與「關鍵事例法」兩者相同之處在於回憶並描述個人（自己或部屬）在工作「情境」中的「行為」與「結果」，而不同在於行為事例晤談

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法請受訪者回憶受訪者本人的行為，而關鍵事例法則是請受訪者回憶他人的行為。

由於本研究邀請的受訪者為研究目標對象（領導者）的直屬部屬，受訪者需要回憶「他人」的行為，因此本研究改採用關鍵事例法來取得訪談資料。

本研究配合研究對象之產業與運作特性，先行確認領導者效能程度高低的定義方式，並根據此一定義找出領導效能顯著較高與領導效能顯著較低的兩群領導者，並從中取樣出基本資料相似、資歷相當的對應目標對象。接著，採用半結構性訪談的方式，蒐集領導者與部屬互動的關鍵事例。透過對這些關鍵事例所進行的內容分析，可抽取出領導效能（高、低）乘上領導者性別（男、

女）共四種組合之領導風格與策略描述。最後，將根據所得研究結果對於領導效能展現的性別差異進行描繪，並對照既有性別與領導理論，指出這些先前理論應該修正之處。

第一節研究設計

由於先前研究對於女性領導者展現何種領導行為時可以獲致最高效能，

並未指出明確的推論方向，亦無法確定是否存在可做為推論基礎的明確理論觀點，故較不宜直接採用量化研究取徑、進行演繹式的推論。本研究採用單層次分析之多案例設計的作法，以深度訪談的方式進行資料蒐集（鄭伯壎、

黃敏萍，2008）。藉由質化研究的取徑，可以從多元化觀點盡可能蒐集組織脈絡中的重要信息，以試圖對所觀察現象做出豐富的描述。根據質化研究取徑所得的豐富研究資料，亦最適於用來回答本研究計畫所提出的研究問題，並對既有性別與領導理論進行修正。

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第二節研究對象

本研究與國內大型服務業組織為合作對象進行深入研究。根據行政院主計處調查，與受雇於製造業組織的職員相比，受雇於服務業組織職員的男、

女性較為平均。因此採用服務業組織進行研究，應較能避免因男女比例懸殊、

迫使居於極少數之女性領導者僅能按照多數人期待選擇模仿男性領導者的可能偏誤。另外，同樣根據主計處調查統計，基層主管中的女性比例顯著多於中、高階主管中的女性比例，為求取樣便利，本研究以該組織中的基層主管為主要之研究對象。

本研究合作的企業為國內不動產業界中一家標竿企業，該企業在國內深耕二十餘年，近年來亦積極向海外拓展企業版圖，擁有穩固的企業基礎。該企業目前擁有約四千名員工，其中基層主管約有三百四十四位。每位基層主管帶領七到十人不等的部屬成為一個業務服務單位，各單位分布於台北、桃竹、台中、台南、高雄等地，主要的業務工作為中古房屋買賣、租賃仲介等。

本研究與該企業的人力資源部門洽談合作計畫並進行詳細討論，分別依據團隊績效、部屬晉升、降級、異動、離職等績效評核客觀指標，以及部屬工作滿意度、知覺組織支持、組織認同等主觀評判指標，來擬定可供評斷各基層主管領導效能優劣之標準。根據此一標準，研究者請人力資源部門提供相關資料，由研究者進行資料統計分析。以下分列詳述本研究所採用的五個領導效能評量指標：

一、團隊績效

總計該業務單位所有成員於民國 99 年的實際年度業績，該業績來自於成功仲介房屋買賣後所收取的服務費用。

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二、團隊成員人才指標

為了檢視主管對人才育成的成效，本研究透過一套客觀、公平且

可量化的方法來測量人才指標。其中包含團隊成員晉升、降級、離職以及異動（包含因表現優良而調至其他單位的支援異動與不適任的調離原單位異動）等狀況，皆會列入本研究領導效能的評測。本研究採用該單位於民國 99 年整年度的所有人事資料，進行統計分析。

三、直屬部屬工作滿意度

主要測量員工對整體工作之滿意程度，本量表參考明尼蘇達滿意

問卷短式本（Minnesota Satisfaction Questionnaire, Short Form）（Weiss, Dawis, England, & Lofquist, 1967），共五題。採用五點量尺，其上分別標明「非常不同意」、「不同意」、「沒有意見」、「同意」、及「非常同意」等五種選項，分別給予「1」至「5」的分數。此量表的內部一致性信度係數（Cronback’s α）為 0.88。量表內容請參考附錄一。

四、直屬部屬知覺組織支持

Eisenberger、Huntington、Hutchison 及 Sowa（1986）以社會交換

理論，說明員工對組織承諾或忠誠的一個可能的成因，即是員工所知覺到公司對他們承諾的程度，亦即知覺到的組織支持（ perceived organizational support, POS）。為瞭解員工對組織支持的知覺狀況，本研究參考 Eisenberger 等人（1986）所編製的量表，設計三個題目，採用五點量尺測量，分別標明「非常不同意」、「不同意」、「沒有意見」、「同意」、及「非常同意」等五種選項，分別給予「1」至「5」

的分數。此量表的內部一致性信度係數（Cronback’s α）為 0.86。量表內容請參考附錄一。

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五、直屬部屬組織認同

Porter、Steer、Mowday 及 Boulian（1974）編製了組織承諾量表

（Organizational Commitment Questionnaire, OCQ），該量表共有十五題，

分別測量員工付出額外努力的意願、認同、忠誠、順從、留職、內化、

目標一致、以及關心組織未來等（Mowday, Porter, & Steers, 1982）。為瞭解員工對組織認同的程度，本研究參考 Porter 等人（1974）所編的量表，編製了一份共計六題的量表，量表採用五點量尺，分別標明「非常不同意」、「不同意」、「沒有意見」、「同意」、及「非常同意」

等五種選項，分別給予「1」至「5」的分數。此量表的內部一致性信度係數（Cronback’s α）為 0.87。量表內容請參考附錄一。

為求資料正確性與領導風格的穩定性，研究者首先抽取擔任主管職兩年以上的基層主管共一百五十五名（男性一百五十一名；女性四名），但由於女性主管的數量過少，因此再增加任職滿一年的女性基層主管八名。最後總結納入篩選樣本的人數共有一百六十三名，包含一百五十一名男性與十二名女性。

由於每位主管帶領的團隊（業務服務單位）分布於台北、桃竹、台中、

台南、高雄各地，為了平衡區域性的差異，研究者首先依照業務單位所在的地理位置做為分類依據，再將上述五個領導效能指標進行標準化處理。接著統整所有資料再進行比對，五個效能指標皆為正值即分類成為富有高度領導效能的領導者；五個效能指標皆為負值即分類成為低度領導效能的領導者。

最後取樣出領導效能卓越的男性基層主管五名、女性基層主管三名做為高領導效能組領導者；同時也挑選出基本資料、資歷（包含個人年資與職級、

單位屬性）皆與高領導效能組領導者相當但績效相對較差的男性與女性基層

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主管，男性六名、女性三名。為求研究嚴謹性，研究者先以ｔ檢定檢驗領導者性別對領導者年齡、擔任主管年資是否存在顯著差異；再用同樣方式檢驗領導效能高低對領導者年齡、擔任主管年資是否存在顯著差異。ｔ檢定結果顯示領導者性別對領導者年齡、擔任主管年資沒有顯著差異；領導效能高低對領導者年齡、擔任主管年資亦沒有存在顯著差異，分析結果分別如表一與表二所示。

表一

領導者性別對領導者年齡、擔任主管年資之 t 檢定分析。

表二

領導效能高低對領導者年齡、擔任主管年資之 t 檢定分析。

為了確定本研究所篩選出來的研究對象確實能夠依照領導效能指標而清楚地被區分成為高度領導效能與低度領導效能，本研究利用 Mann-Whitney U 檢定（無母數檢定法）對十七位目標主管的五項領導效能指標進行檢核。首

男性領導者女性領導者

人數平均數標準差人數平均數標準差 t 值 F 值

領導者年齡 11 37.55 4.82 6 34.83 5.12 1.085 .090

領導者擔任

主管年資 11 3.15 0.76 6 2.05 1.37 2.142 .867

高度領導效能低度領導效能

人數平均數標準差人數平均數標準差 t 值 F 值

領導者年齡 8 38.25 5.12 9 35.11 4.57 1.337 .643

領導者擔任

主管年資 8 3.11 1.15 9 2.45 1.05 1.230 .058

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先，檢視高度領導效能組與低度領導效能組組間，各個領導效能指標是否真的存有顯著差異；緊接著檢定在高度領導效能組中，男性領導者與女性領導者間的領導效能指標是否擁有顯著差異；最後檢驗低度領導效能組內男性領導者與女性領導者的領導效能指標是否有顯著差異。

Mann-Whitney U 檢定結果發現，按照高度領導效能與低度領導效能切分成兩組，五項領導效能指標都在兩組間具有顯著差距；而在高度領導效能的組別中，男性與女性在上述五項領導效能指標的表現上沒有顯著差異；相同地，在低度領導效能的組別中，男性與女性在上述五項領導效能指標的表現也沒有顯著差異，分析結果分別如表三所示。

表三

領導效能指標組間與組內之 Mann-Whitney U 檢定分析。

領導效能指標

高度領導效能與低度領導效能組間差異分析

高度領導效能組內性別差異分析

低度領導效能組內性別差異分析

Mann-Whitney U 統計量

Z 檢定

團隊績效 0.00 -3.46^** 6.00 -0.45 2.00 -1.81 團隊成員人才指標 0.00 -3.46^** 6.00 -0.45 5.00 -1.03 直屬部屬工作滿意度 4.00 -2.91^** 0.00 -1.94 7.00 -0.52 直屬部屬知覺組織支持 6.00 -2.70^** 1.50 -1.37 4.50 -1.17 直屬部屬組織認同 4.00 -2.92^** 0.00 -1.94 7.50 -0.39 *p<.05. **p<.01.

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由以上操弄檢核的結果可知，本研究針對研究對象操弄的品質良好、可以成功地定義出擁有高度領導效能與低度領導效能的領導者。

在確認挑選出高度領導效能與低度領導效能的目標領導者（共十七名基層主管，包含：高度領導效能男性五名、高度領導效能女性三名、低度領導效能男性六名以及低度領導效能女性三名）之後，研究者再從這些目標領導者的直接部屬中，隨機取樣二到三名做為進行深度訪談之對象。本研究總計共有四十九名基層員工受訪，其中直屬於高度領導效能男性領導者有十五名、

直屬於高度領導效能女性領導者有八名、直屬於低度領導效能男性領導者有十八名、直屬於低度領導效能女性領導者則有八名。

第三節研究工具

本研究在與目標領導者之直屬部屬進行深度訪談時，採用質化研究法中的關鍵事例法（Flanagan, 1954）來進行部屬個別訪談，以避免受訪者在訪談的過程中偏離研究主題。關鍵事例法主要是透過搜集關鍵事例，並經由眾多關鍵事例情境、行為與結果之整合分析，來指出重要之要素與特徵。此法在本質上是一種分類的研究方法，經由結構化、開放式的問題蒐集資料，應答者會被要求回答近期發生的特殊事件，而非一般性、個人解釋或結論（Bitner, Booms, & Mohr, 1994）。因此研究者預先準備好一份半結構式訪談表，邀請受訪者分享與直屬主管互動的工作經驗與重要工作事件。

半結構式訪談表的內容包含：一、工作背景資料，包含在該公司工作的時間、與直屬主管認識的時間等；二、平常和直屬主管的互動、溝通方式；

三、詳細說明在和主管的互動經驗中，印象最深刻的事件經過；四、詳細說明在和主管的互動經驗中，共同面對困難情境並設法克服的事件經過。每個

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事件都必須清楚地包含五個訊息：發生時間、相關人員、事件經過、事件結果、受訪者的感受。

Andersson 與 Nilsson（1964）曾針對關鍵事例法的一般信度和效度進行一項廣泛性評估的研究，結果顯示：藉由關鍵事例法蒐集到廣泛且詳細描述的資料不僅擁有一定的信效與效度，而且訪談時所獲得的事件數目和結構不會因為訪員的不同而受影響。由於本研究的受訪者人數眾多，因此研究者同時邀請多位研究人員（包含博士班學生與碩士班學生）協助執行。本研究利用此法蒐集重要而關鍵的事件，再對資料中的故事或事例進行內容分析。

第四節資料蒐集

首先針對目標領導者的直屬部屬發出邀請函並以電話邀約，在信函與口頭上說明研究主題、目的及方法。在確認受訪對象接受邀請後，為了建立更良好的訪談關係，使訪談能夠順利進行，研究者事先以電子郵件或電話與受訪對象接觸，說明以下事宜：一、介紹研究成員與訪談原因，使受訪對象對研究人員有更進一步的認識，以避免訪談時的陌生感；二、說明研究的目的、

方式，使受訪者對研究主題有確切的瞭解；三、約定訪談時間與地點。同時，

將訪談大綱事先寄發，讓受訪者能預做準備。

在進行訪談時，由研究者與若干名研究人員輪流擔任主談人，另外安排一名研究人員進行紀錄與錄音工作。為了確保訪談資料不會受到主談者主觀偏誤的影響，在訪談時研究人員僅能得知受訪者直屬主管的姓名與性別，而其領導效能的資料則是被保密的。訪談流程首先說明研究與訪談目的，並強調訪談內容僅供學術參考之用，研究者必定會保護受訪者的隱私。接著開始訪談，要求受訪者以實際事例來說明其所描述的內容。為了避免訪談程序的

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可能缺漏，訪談結束前，會再次由協助記錄與錄音的研究人員檢核是否有尚未釐清之問題。每位受訪人員的訪談時間約為四十分鐘至一小時。

第五節資料分析程序

在所有訪談結束後，研究者由訪談資料的整理、歸類、分析中，對於領導效能展現的性別差異進行描繪，並試圖與既有的性別與領導理論進行對話，

對現行理論進行必要修正。為提升研究資料的準確性，本研究所進行之研究設計、資料蒐集及資料分析方式，均嚴格遵守典型的案例研究步驟（見鄭伯壎、黃敏萍，2008）。另外，為了更貼近本研究所採用的研究工具—關鍵事例法，在資料分析時也同時參考 Flanagan（1954）詳細描述關鍵事例法研究整體操作上的流程與徐瑋伶、黃敏萍、鄭伯壎及樊景立（2006）在德行領導研究中提供從事例蒐集直到內容分析完成的整套程序。

本研究資料分析共分五個階段依序執行，分述如下：

一、建立文本

首先將四十九位受訪者的訪談錄音謄寫成文本，在謄寫時同時參閱訪談紀錄以確認資料正確性。

二、事例蒐集與三角檢證

研究者邀請兩位曾參與訪談資料蒐集的兩位研究人員，分別從每一篇訪談文本中將有明確意涵的事例篩選出來。在三位研究人員皆篩選完所有事例之後，依照受訪者為順序，三位研究人員透過討論、同時對照訪談摘記，釐清隱諱不明之處以求周延，並且避免個人的偏見。

在三位研究人員群體討論中，刪除內容資訊不足、語意含糊不清的事

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例，同時依序確認納入後續分析的事例。篩選的標準為三位參與者皆認同該事例可以明確反應領導者所展現的領導行為並且符合關鍵事例法的規範，即確定該事例納入後續分析。

初步事例蒐集的結果包含：高效能的男性領導者 132 個事例、高效能的女性領導者 139 個事例、低效能的男性領導者 146 個事例、低效能的女性領導者 68 個事例。每個事例皆有一個編碼，編碼內容依序分別為：領導者分類（「A」為高效能的男性領導者、「B」為高效能的女性領導者、「C」為低效能的男性領導者、「D」為低效能的女性領導者）、領導者編號、受訪者編號、事例序號。

三、事例初步分類與概念分類確認

接著，研究者詳細閱讀每一個事例的內容，並參照全文主題，給予該事例一個重要概念（即以一句話簡述之）。其中，部分事例同時蘊含了兩至三個重要概念，因此研究者亦給予這些事例兩至三個重要概念。

為了避免因為研究者個人的選擇性知覺，而產生不恰當的詮釋，

因此研究者邀請四位亦曾參與訪談的研究人員共同檢視每個重要概念分類中的事例是否合宜，以確保每一個重要概念都能確切地反映所涵納的事例。修正時，一方面搬動不合適的事例、修改其概念分類；一方面修飾概念分類的文字敘述；另一方面，將含有較複雜面向的重要概念再次細分，成為簡明、精確的新概念。同時，亦刪除少許內容資訊不足、語意含糊不清的事例。由於參與確認分類的研究人員共有五位，因此修正標準為 80%以上的參與者表示贊成即確定該事例的概念分類。

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在此階段的檢視與修正之後，最後綜整事例的數量為：高效能的男性領導者總計 125 個事例（刪除 7 個事例），其中有 2 個事例同時反映三個重要概念，21 個事例同時反映兩個重要概念、其餘 102 個事例皆反映一個重要概念；高效能的女性領導者總計有 133 個事例（刪除 6 個事例），其中有 1 個事例同時反映三個重要概念、17 個事例同時反映兩個重要概念、其餘 115 個事例皆反映一個重要概念；低效能的男性領導者總計 133 個事例（刪除 13 個事例），其中有 1 個事例同時反映三個重要概念、7 個事例同時反映兩個重要概念、其餘 125 個事例皆反映一個重要概念；低效能的女性領導者總計 62 個事例（刪除 6 個事例），其中有 6 個事例同時反映兩個重要概念、其餘 56 個事例皆反映一個重要概念。

獲得的概念分類數量分別是：高效能的男性領導者共有 40 個概念分類（於概念分類確認階段修改 18 個事例的概念分類，修飾 12 個事例的概念敘述，新增 6 個概念分類）；高效能的女性領導者共有 44 個概念分類（於概念分類確認階段修改 11 個事例的概念分類，修飾 8 個事例的概念敘述，新增 1 個概念分類）；低效能的男性領導者共有 50 個概念分類（於概念分類確認階段修改 15 個事例的概念分類，修飾 26 個事例的概念敘述，新增 6 個概念分類）；低效能的女性領導者共有 29 個概念分類（於概念分類確認階段修改 9 個事例的概念分類，修飾 14 個事例的概念敘述，新增 2 個概念分類）。

四、向度歸納與理論檢驗

本階段開始進行研究的複核與聚焦並將上一階段的概念分類向上歸納至向度層次。研究者再次邀請三位曾參與訪談並曾加入概念分類確認討論的研究人員，共同將概念歸納至合適的向度，以避免研究者

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個人不恰當的詮釋而造成結果偏頗，同時也確保每個向度都能真切地反映所涵納的重要概念。本階段的歸納標準為 75%以上的參與者認同時，即確認該概念所屬某一向度。最後再重新檢視同一向度內的所有 概念，並且賦予向度最合適、能夠確實反映向度內所有概念的名稱。

在執行向度歸納時，同時讓現有資料主題與既有的領導理論進行

對話，以瞭解資料與現有領導理論配合的狀況。綜整本階段資料聚焦的結果，高效能男性領導者與高效能女性領導者接各自擁有 16 個重要領導行為向度，而低效能的男性領導者與低效能女性領導者則各別都 擁有 13 個重要領導行為向度。

五、描繪深層結構

整合所有資料、脈絡及向度命題，來建構理論架構，做為未來研究的基礎。研究者同時根據相關專業知識，將所觀察到的領導行為與文獻中既有之領導行為向度（如威權領導、仁慈領導、轉型式領導等）

進行比對，確認目標領導者之領導風格包含哪些具體的領導行為。另一方面，研究者亦將不只拘泥於既有的領導行為，以突顯出尚未記錄於文獻中、但相當特有之各種新領導行為。

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第四章研究結果

整理本研究所蒐集到的質化資料，經過層層精確地歸納與分類、利用群體討論的方式反覆檢視並逐漸形成共識，資料聚焦最後的向度歸納如表四所示。

如表四顯示，無論男性、女性、高度領導效能或是低度領導效能，領導者皆一致擁有的重要領導行為向度共有四個，分別是「工作協助」、「正向績效時給予實質獎勵與口頭激勵」、「個別關心」以及「賦能」。

除了上述的四個領導行為向度之外，高度領導效能領導者共同擁有的重要領導行為向度還包含了「展現高度工作執行與判斷力」、「重視部屬學習並主動傳授技能」、「明確威權」、「主動救援」、「強調基本工作態度」、「團隊營造」、「工作外角色猶如朋友」及「革故鼎新」，共八個。

高效能男性領導者另外獨特擁有「上行下效」、「堅持目標絕不輕易妥協」、

「保有權力距離感」以及「鼓勵部屬自學」四個重要領導行為向度；而高效能女性領導者則特別擁有「妥善運用多元溝通技巧」、「強化自我同舟共濟的使命感」、「隨時保有高度敏感力」、「善用網絡資源」四個重要領導行為向度。

在低效能的領導者中，男性領導者共有十三個重要領導行為向度，女性領導者亦擁有十三個重要領導行為向度，除了前述四個所有領導者皆擁有的領導行為向度之外，低效能領導者共同擁有的重要領導行為向度還包含了「制式化被動反應」、「無法提供實質工作協助」、「專權作風」、「面對負向績效時疾言厲色」，共四個向度。

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表四

各類型領導者重要領導行為向度歸納。

高效能男性領導者高效能女性領導者低效能男性領導者低效能女性領導者

1 工作協助

2 正向績效時給予實質獎勵與口頭激勵

3 個別關心

4 賦能

5 展現高度工作執行與判斷力制式化被動反應 6 重視部屬學習並主動傳授技能無法提供實質工作協助

7 明確威權專權作風

8 主動救援面對負向績效時疾言厲色

9 強調基本工作態度強調基本工作態度運用溝通技巧

10 團隊營造施策反覆不定對組織施策循規蹈矩

11 工作外角色猶如朋友缺乏果斷決策能力無法營造團隊氣氛

12 革故鼎新獨善其身不擅培育人才

13 上行下效妥善運用多元溝通技巧

要求個人績效表現但不要求集體績效

表現

情緒化反應

14 堅持目標絕不輕易妥協

強化自我同舟共濟的使命感 15 保有權力距離感隨時保有高度敏感

力 16 鼓勵部屬自學善用網絡資源

低效能男性領導者另外擁有五個獨特的領導行為向度，包含「強調基本工作態度」、「施策反覆不定」、「缺乏果斷決策能力」、「獨善其身」、

「要求個人績效表現但不要求集體績效表現」；而低效能女性領導者則特別

領導行為與領導效能之兩性異同

國立臺灣大學理學院心理學研究所碩士論文

Graduate Institute of Psychology College of Science National Taiwan University Master Thesis