成為領導者的基本要件

在一個團隊環境中，領導者不可或缺的，那麼成為一個領導者的最基本 要求是什麼呢？要展顯哪一些領導行為才能成為團隊領導者呢？透過本研究 資料發現，有四項重要的領導行為是無論領導者性別、領導效能高低，只要 是領導者就會施展的領導行為：「工作協助」、「正向績效時給予實質獎勵與 口頭激勵」、「個別關心」以及「賦能」。

一、 「工作協助」意指當部屬遭遇工作上的問題或困難時提供，領導者會 給予完成工作任務相關的資源與協助。進一步比對所有訪談資料發現，

這是所有目標領導者都能展現的領導行為，顯示給予員工工作任務上 的建議或幫助員工排除工作中的障礙是成為領導者的基本條件。下列 兩個關於「工作協助」向度的關鍵事例，皆能清楚反映這個向度的概 念：

「（問：和店長互動印象深刻的經驗）吃飯的時候，或我們有問題 問他（領導者）的時候，因為他有時候會開會的時候，開完會我們就 問他，其實我們是採師徒制，一個師父帶一個徒弟，但是師父也會有 很忙問不到人的時候，有時候我們就，大家全部都不見人，就都在忙，

我遇到問題就打電話給師父，師父如果真的很忙，就問店長（領導者）， 店長就會適時給予他自己經驗的傳承。也就是說我可能在這個案子裡 面碰到一些問題，我就直接找不到師父，我就打給店長，他就會聽你 的狀況，給你一些學習的建議。」B-7-3 事例 20

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「譬如說，之前有一個本來會成交，但因為我的疏忽最後沒有成 交的案子。店長（領導者）他會採在中間的立場，我哪裡有做錯 而我 哪裡是不該先這樣做的方式他會跟我做個講解，然後希望說我下次不 要再犯同一個錯。他會教導然後之後用他自己的案例去跟你做個分享，

說他之前是怎麼做什麼處理，為什麼他可以把買賣雙方當下就把他拉 出來，這個他的動作是怎麼去做達成的。他會把整個過程分享給我聽。」

C-11-2 事例 4

以上協助員工完成工作任務的領導行為，正呼應了 Chemers （1997）

檢視過去的領導研究，將「領導」一詞定義為：一段徵得他人援助且 能支援他人完成共同任務的社會化歷程。顯示若無法成功跨越此門檻，

將可能無法成為一位領導者。

二、 「正向績效時給予實質獎勵與口頭激勵」意指當部屬擁有良好績效表 現時，會給予口頭上的激勵或是實質獎勵，例如獎金、獎品等。以下 兩個屬於本向度的關鍵事例，第一個是給予實質獎勵的事例，第二個 則是口頭激勵的事例：

「他們（領導者）會定遊戲規則就是資深跟資淺或是看他們自己 選擇，他們要玩資深資淺比賽就是誰業績比較高或是誰達到多少的話，

就是店頭有自己的基金嘛，店頭的基金，就是說第一名的話就可以得 到五千塊八千塊之類的比賽。」D-15-2 事例 13

「我做得好的地方的時候，他（領導者）不一定會直接告訴我，

可是他會跟祕書學姐說，後來秘書學姐說店長（領導者）很稱讚我，

就是每個月我們會寫秘書評核表要給店長，那時候我有看到他寫我很 細心，那時候其實我很開心。」B-6-1 事例 12

在蒐集所有資料之後，進一步向該企業人力資源部門聯繫窗口洽

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談，瞭解本向度事例中的獎勵與激勵方式，在組織中行之有年。由於 訪談對象的工作任務主要皆是房屋仲介，即成功向賣方簽下房屋委託 出售合約、協助顧客完成仲介房屋買賣等，直屬主管評量部屬績效表 現優劣的標準皆能數字化且相當明確，因此主管能夠及時地給予績效 回饋。顯示當員工擁有正向績效時給予實質獎勵與口頭激勵為該組織 特別的領導行為傳承，組織中的領導者也都具備有上述類似的領導行 為。

三、 「個別關心」意指關心同仁的生活與工作平衡、體察同仁在生活與工 作中遇到的困難（包含人際、情緒、身體健康等），並適時關心、提 供協助。下述事例的受訪者曾罹患憂鬱症，其直屬主管從旁協助、陪 伴受訪者的實例：

「他（領導者）會去關心員工的私生活狀況，像我生病的這一段 期間，情緒比較起伏不穩的時候，他很能包容，那他會帶我去尋求一 些醫生，甚至譬如說我本來就有在拜拜，他會帶我去尋求一些老師的 協助，那他比較有同理心的一點在於說，他要我先把業績往後放，他 說不要把自己憋得太緊，那他是希望我先把我自己放輕鬆，他藉由這 樣的協助希望我先把自己的心結打開，然後再重新回到工作上」C-9-3 事例 8

下列兩則事例則是領導者利用慶生、關心員工生活平衡、健康的 方式照顧部屬，除了能拉近領導者與部屬間的距離、增加雙方互動，

同時也能確認部屬是否有其它將會影響工作表現的外在因素，適時地 給予合適的協助。

「我們生日的時候店裡頭都會吃蛋糕嘛，（問題：每個人生日都會 嗎？）對對對對，所以他（領導者）就是比較會管理生活的部份，早

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點下班回家睡覺啦，不要太累啦，身體也很重要這樣子，對，關於生 活的部份是後來跟這個店長（領導者）接觸之後，之前都沒有注意到 生活的部份，對哦，應該要多注意一下。」A-3-3 事例 2

「就是有一次，因為那天我沒有帶外套，他（領導者）就打電話 跟我說，因為我在外面跑行程，叫我去前面的一家賣衣服的去那邊等，

叫我跟他一起進去然後幫我挑外套，我說不用，他說不要冷到就好，

並適時給予鼓勵。」B-6-2 事例 1

四、 「賦能」意指以不違反公司理念或政策為基準，領導者自有一套彈性 帶領方式，同時亦能尊重部屬的意見、給予部屬自我發展空間。這個 向度主要顯示領導者會遵從組織的政策，但同時也以不違反組織政策 為宗旨，會因地制宜而有所調整，事例如下：

「他（領導者）比較不講究型式上，就是他比較著重在心態上，

他不會硬要說你要用什麼方式，他只會說有些事情要避免，也就是說 一些法律上的糾紛不可以，但是基本上空間還蠻大的，就是讓你去發 揮，因為他覺得每一個人適用的方式不一樣。你有你自己的方式，他 都可以讓你自己去做這樣子。」C-10-3 事例 5

在彈性領導的行為中，領導者也會尊重且包容部屬不同的意見，

給予員工參與決策討論的空間，在瞭解、確認員工需求後才開始執行 新工作，相關事例如下：

「譬如可能每個月都要固定做那種派報，案子放在上面那種派報，

那我就會覺得說『店長（領導者）你確定你要這樣嗎？』我們可以直 接就講，也不一定要在會議之後才要講啊或什麼的，平常都可以直接 反應。」D-15-2 事例 2

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「其實我們店長（領導者）他不會因為說因為他是店長，所以他 很獨裁或什麼，其實不會，他也會去跟同仁溝通說這個案子應該是要 怎麼做處理可能會比較好，對，那或者是說可能他有遇過就是比較複 雜的案子或是反正有些狀況的話，他其實也會跟同仁做討論，是不是 應該要怎麼做？還是說有沒有什麼樣的意見？其實，店長他會去收集，

就是他會去聽聽大家的意見。」A-5-1 事例 1