兩性領導者間的差異

我們從許多性別領導研究中發現，男性與女性的領導行為確實有所不同，

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根據 Eagly & Wood（1990）研究發現，由於不同的特質與行為都依據了性別 角色的定義而分別被貼上了「男性化」與「女性化」的社會標籤，因此性別 角色定義的差別可以用來解釋男性與女性在行為上的差異。當然，這些社會 期望也隨著時代的演進巧妙地變化著。

一、 男性領導者與女性領導者的差異確實存在嗎？差異有多少？

性別領導理論多數認同性別角色一致理論的論點，認為女性領導者善於 展現「女性化」角色的行為，例如：關懷、體諒部屬、善於溝通等等；部分 的學者也認為女性在展現這些領導行為時，可以獲得相較於施展「男性化」

領導行為更為正向的效果，符合性別一致性理論的觀點（Eagly & Karau, 2002）。

但另一派研究卻指出，當女性被指派成為領導者時，他們將會展現出領 導角色刻板印象行為，許多組織都會強化領導者行為模式在握有權力的員工 身上。因此當長期居於領導者角色主要為男性時，那麼領導者所展現的行為 將偏於刻板印象的男性角色行為，即便是由女性來擔任領導者角色亦是如此。

因此，當一位好的領導者擁有男性化的刻板印象時，女性領導者將會自我增 強男性化的特質，同時削弱或減低展現女性化特質的頻率。（Powell & Graves, 2003）

綜合上述兩派對立的說法，我們可以知道，部分的領導角色與男性化角 色一致；而另一部分的領導角色則與女性化角色特質一致。但，男性領導者 與女性領導者兩者之間是否真的存有差異呢？Powell 與 Graves（2003）提出 三個全然不同的觀點：第一，在性別角色社會化的特殊過程，男性通常被認 為是一個「準備充足」的領導者，例如他們總是被認為能在運動競賽中成為 一個優秀的參與者或是帶領者。因此相較於女性，男性在擔任領導角色時擁

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有更多優勢，這個觀點也認為男性可以擁有更高的領導效能。

相對於上述，Powell 與 Graves（2003）提出第二個觀點：在擔任領導者 時，女性被認為擁有較多優勢，Rosener（1990）與 Helgesen（1995）皆指出，

越來越多女性在擔任領導者時，會施展與自我性別角色一致的社會化行為，

而且這些領導行為也都有助於產生正向的領導績效。這一個觀點則認為女性 擔任領導者時的領導效能會高於男性領導者。

不同於上述兩點，Powell 與 Graves（2003） 提出第三個觀點：今日組織 強化領導角色、重視領導者職能的現象，將大幅縮小男性、女性社會化性別 角色對於領導角色的影響（Lefkowitz, 1994）。這個強大的影響力向來自於：

1. 自我選擇：男性與女性一旦決定擔負領導者的責任之後，都將傾向展現 出刻板的領導角色行為，因此雙方沒有差異。

2. 組織選擇：無論是男性或女性，組織在決定由誰擔任領導者時，所使用 的衡量指標都是相同的，因此雙方沒有差異。

3. 組織社會化：一方面是當個人進入組織時，會學習組織內對於好行為的 規範，另一方面，組織也會給予展現良好行為的員工相對的獎酬。因此無論 是男性或女性，最後終將展現出一致的組織化行為。

4. 組織結構：在組織中，相同位階的領導者擁有相似的職權與薪酬。相較 於男性領導者，組織之所以給予女性領導者相同的薪資與工作任務，即是因 為男性與女性在擔任領導者時有相同的表現。

本研究結果發現，男性與女性間確實會展現不同的領導行為，與上述觀 點（Powell & Graves, 2003）對話，我們不支持第一與第二個觀點，因為領導 效能的高低或領導者是否優秀，性別並非絕對因素。而第三個觀點則確實能 在實際的工作場域中發現：無論是男性或女性，領導者所展現的領導行為有

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其一定的相似程度，但本研究的價值在於發現其中的差異為何，也更能完整 的在獲得同樣的領導效能前，男性領導者與女性領導者間領導行為差異的議 題。

二、 兩性領導者間的評價差異

刻板印象中的性別角色行為可以很容易而且很自然地就被表現出來

（Eagly, 2003）。因此，如果女性擔任一個非傳統女性化的職務時（例如管理 者、醫師），普遍地會受到比男性同事還要低的評量分數。在同樣的狀況中，

人們也傾向低估女性的能力；就算是女性可以成功勝任該工作、完成所有工 作要求，人們也會將他的成功歸因於外在因素，而並非認同或讚揚他的能力

（Carli & Eagly, 2001）。

「服務導向、善於傾聽、溝通」被視為女性最重要的特質與女性主要的 規範。而男性重要的特質和領導者必備的「堅韌、有魄力、自信、野心」卻 與女性被規範的行為互相衝突（Heilman et al., 2004）。當女性成為領導者時，

特別是一個有男性化或陽剛特質的領導者角色時，觀察者將會面臨該如何評 斷這一位同時擁有兩個衝突角色的領導者（亦或是女性）。也因此，當部屬面 對女性主管時，兩種分歧的特質（女性角色與領導角色）讓部屬需要在工作 時花費更多精神與心力處理與主管的互動關係；然而若是主管為男性，因為 男性角色特質與領導角色的特質重複性極高，則沒有上述的疑慮（Eagly &

Karau, 2002）。

先前提過的「想到管理者，即聯想到男性」一系列研究也指出，人們皆 認為男性比女性更適合擔任領導者角色，但男性受試者的反應更高於女性受 試者。將場景轉換至職場，男性部屬對於女性主管的負面觀感也高於女性部 屬對女性主管的負面觀感（Carli, 1999）。在同一篇研究中，作者還發現男性

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喜歡與男性競爭，更勝於和女性競爭；但女性則沒有特別偏好和誰競爭（Carli, 1999）。

管理學研究結果亦顯示，當部屬得知主管是女性時，經常表現出不情願、

勉強的情緒，而且不論部屬本身是男性或女性，都會有相同的反應（Lyness &

Thompson, 1997）。Heilman 等人（2004）的研究顯示，男性和女性都一致地 對女性領導者抱持著偏見、給予較低的評價。

但以上這樣偏頗的評價，是否因為其他因素而產生變化呢？研究指出，

當人們擁有與女性領導者互動的正向經驗後，他們對於女性擔任領導角色的 態度也會更加正向 （Bhatnagar & Swamy, 1995） 。Cann 與 Siegfried（1990）

也發現，基層部屬比高階主管更重視中階主管是否擁有刻板印象中的女性特 質，例如關心、同理他人；而高階主管卻比基層部屬更加重視中階主管是否 擁有刻板印象中的男性特質，例如勇於挑戰困難、願意冒險。

因此我們可以推論，大眾對於領導者的評價可能存在許多個人經驗、特 質等個別差異。本研究利用一位目標領導者搭配二至三位直屬部屬的方式，

試圖削弱個別差異的影響，也更能忠實呈現領導者因為展現不同領導行為而 帶來不同的領導效能，而非個人主觀的評價。