供應鏈管理與跨階管理

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第二章 文獻探討

本章將從兩個方向做文獻探討。跨階管理是個發生在供應鏈中的現象，因此 第一節會先廣泛地探討供應鏈管理領域中有哪些主要的議題，以及跨階管理在議 題架構中所處的相對位置。在描述完整體供應鏈管理議題的架構之後，第一節後 半將專注在特定的跨階管理研究，整理先前供應鏈文獻中關於此現象的主要觀 察。相對於第一節的文獻回顧是由供應鏈管理的現象切入，第二節是從三方關係 有關的理論角度切入，目的是尋找適合分析本主題的理論基礎。此節由兩個主要 的理論觀點來分析跨階管理。第一個是將跨階管理視為組織間的統治模式選擇，

因此引用與統治模式選擇相關的交易成本及資源基礎論的分析。第二個是將跨階 管理視為網絡結構的改變，因此引述與連結結構相關的網絡觀點及權力觀點。

第一節 供應鏈管理與跨階管理

一、供應鏈管理的主題架構 (一)、供應鏈管理的三大主題

供應鏈管理的定義是很分歧的(Burgess, et al., 2006)，本文所採用的定 義是 Global Supply Chain Forum 在 1998 年的定義。供應鏈管理是「整合從最 終顧客到原始供應商的關鍵營運流程，提供產品、服務和資訊，為顧客和其他利 害關係人增加價值」(Ho, et al., 2002; Lambert, Cooper, & Pagh, 1998)。

由這個定義當中可以看到供應鏈管理的核心是整合各供應鏈成員的關鍵營運流 程。透過這些流程流通在供應鏈中的元素，除了定義中所提到的產品、服務、資 訊，也包括知識、資源、金流等。供應鏈管理是把整個供應鏈視為一個系統，而 要把在系統中這些元素的流動效率及加值的效果最佳化。因此，才需要跨組織間 關鍵事業流程的整合。所謂的關鍵營運流程包括客戶關係管理流程、客戶服務管 理流程、需求管理流程、顧客訂單滿足流程、製造流管理流程、採購流程、產品 發展和商業化流程、回收物管理流程等等(Cooper, Lambert, & Pagh, 1997;

Lambert & Cooper, 2000)。

為了讓關鍵營運流程跨組織地達成整合，在組織間需要建立管理元件來使各 組織能彼此協調合作。所謂的管理元件，又分成較硬性的「技術及作業流程的協 調及控制」，以及較軟性的「組織間關係的管理」。「技術及作業流程的協調及 控制」是技術層面的決策、基礎設施和例規，包括了運輸路線/倉儲地點的規劃，

電子資料交換系統、資訊流的模型、合作性設計、JIT(Just In Time)、TQM(Total Quality Management)等等。「組織間關係的管理」是管理層面的基礎設施及機 制。這方面的研究強調供應鏈成員間應建立夥伴關係，發展信任、承諾，共享風 險和報酬，並有相似的顧客服務目標和焦點，和具備長期導向。方式包括了彼此 間管理方法和組織結構的配合，建立跨組織的團隊，人員間的互動，溝通流程的 建立，能耐管理，組織學習，對供應鏈夥伴的評估和發展，精實供應等等。這兩 者都是為了要整合關鍵的營運流程，以最佳化產品、服務、資訊、資源等的流動

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及加值。最後，這些管理作為都是發生在特定的供應鏈結構之下。因此，整體而 言，供應鏈管理的研究可分為三大主題：供應鏈的結構、技術及作業流程的協調 及控制、組織間關係的管理(Chen & Paulraj, 2004; Giannakis & Croom, 2004;

Lambert & Cooper, 2000)。簡言之，對一個焦點公司而言，在進行供應鏈管理 時，它要先決定供應鏈的結構，因為供應鏈的構形及它在供應鏈中的定位會影響 它管理供應鏈的方式，包括它可以影響到哪些供應鏈成員，及影響的程度。接著，

在特定供應鏈結構之下，焦點公司才進一步思考如何管理供應鏈中的廠商。整體 供應鏈管理研究的主題架構如下圖 2-1 所示。

圖 2-1 供應鏈管理研究之主題架構 (二)、供應鏈的結構

在這三大主題中，與本論文研究主題攸關者為供應鏈的結構。供應鏈結構的 重要概念包括供應鏈中的成員身分、垂直整合程度、供應鏈的水平結構、供應鏈 的垂直結構、焦點公司在供應鏈中所處的水平位置、焦點公司與其他供應鏈成員 直接及間接的連結、連結的類型(Lambert & Cooper, 2000)。其中，焦點公司與 其他供應鏈成員直接及間接的連結，和連結的類型，就與跨階管理有很大的相關 性。這個主題要探討的是焦點廠商如何決定施行供應鏈管理的對象，及與這些對 象的關係。

雖然焦點公司能夠整合供應鏈夥伴的範疇愈大，供應鏈管理的績效就愈好 (Frohlich & Westbrook, 2001)。但是實務上幾乎找不到一個焦點公司可以整合 整體的供應鏈(Choi & Wu, 2009a; Lambert, et al., 1998; Storey, et al., 2006)。若是焦點公司直接影響其他的供應鏈成員的例子，在實務上比較會看到 的是，焦點公司只針對直接的上下游做供應鏈管理，包括自己和一個供應商的雙 邊關係，影響兩個供應商之間的關係，以及面對供應商直接賣給其他客戶的三方 關係(Choi & Wu, 2009a)。再擴大一點，就是形成一個供應鏈的聯盟，當中有一 個主導公司來引導、發展和管理此供應鏈聯盟(Ellram & Cooper, 1990; Mentzer et al., 2001)。若是採用間接的方式去影響供應商的供應商，和顧客的顧客 (Skjoett-Larsen, 1999)，過去針對汽車產業的研究中常提到這種分權式的供應 鏈管理。例如在日式的精實供應網絡中，供應鏈是高度結構化和分階的，每一階 同時有主人和僕人的角色，而透過各階的溝通和回應，使合作的好處可以延伸到 整個網絡。特別是使用供應商協會的機制，讓每一階的供應商和客戶形成一個合

供應鏈的 營運流程 作業流程的

協調及控制

組織間關係 的管理

供應鏈結構

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作交流的團體，而焦點客戶的需求和協助，可以透過每一階的供應商協會，傳遞 到上游及更上游的供應商。最後形成一整個供應鏈完全回應性的系統(Rich &

Hines, 1997)。事實上，自己直接影響和透過其他供應商間接影響的方式，其管 理成本是不同的，應該是依據被管理對象的重要性及可能帶來的利益來選擇。所 以，一個實際的供應鏈管理的結構應該是焦點廠商與供應鏈中不同的成員，形成 直接或間接等不同程度的連結。也就是跨階管理所要研究的情境。

二、跨階管理

一般而言，供應鏈中的上下游關係是彼此互賴，但又可以獨立管理的。所謂 彼此互賴是指二階供應商會影響一階供應商的績效，又間接地透過一階供應商績 效影響焦點廠商的績效，也可以說一階供應商對二階供應商的管理，會影響一階 供應商對焦點廠商的績效(Choi & Kim, 2008; Skjoett-Larsen, 1999; Wathne &

Heide, 2004; Wuyts, et al., 2004)。但是，焦點廠商可以在認知這種互賴性 的情況下，把管理二階供應商的工作完全委託給一階供應商，而自己只要管好一 階供應商即可。這兩段關係可以獨立管理是因為市場機能可以在兩個市場中運 作。若一階供應商的績效因二階供應商而不佳，一階供應商可以把二階供應商換 掉，或者焦點廠商可以把一階供應商換掉。因此，市場機制自然能夠驅使一階供 應商做好供應商管理。

但有時，只依賴市場機制和結果控制是不夠的，焦點廠商管理一階供應商的 同時，也期望一階供應商可以管好二階供應商(Skjoett-Larsen, 1999; Wuyts, et al., 2004)，好讓焦點廠商所採用的供應商管理做法可以層層傳遞到整條供 應鏈中(Dyer, Cho, & Chu, 1998)。當中運作的機制，可能是透過一階供應商自 發性的模仿(McFarland, Bloodgood, & Payan, 2008)，也有可能是焦點廠商強 力的要求。若是後者的情況，焦點廠商主動影響一階供應商對二階供應商的管理 時，便造成了跨階管理的現象。例如 Follis 與 Enrietti(1994)研究 FIAT 的個 案，原本 FIAT 是完全放手讓一階供應商去負責自己的投入品質、自行挑選二階 供應商、與二階供應商建立好的合作模式。但後來 FIAT 發現這樣是不夠的，所 以 FIAT 先和一階供應商形成聯盟，訓練和發展一階供應商，再要求一階供應商 去訓練二階供應商。因而能更進一步提昇二階供應商的績效。在這個情況下，焦 點廠商之所以不跳過一階供應商，自行發展二階供應商，是因為一階供應商對二 階供應商比較熟悉，因此還是要借助一階供應商的力量。但又需要焦點廠商積極 介入一階與二階之間，是因為一階供應商和二階供應商有本身利益的考量，不見 得願意額外付出管理和被管理的成本，所以無法自行達成整合(Follis &

Enrietti, 1994)。此外，焦點廠商自行管理二階供應商也會造成跨階管理的現 象。

(一)、跨階管理的內涵

在文獻中缺乏專門探討跨階管理現象的研究。Choi 與 Hong(2002)提出供應 網絡的「集權程度」(centralization)此一概念，其內涵與本論文的跨階管理概 念相當接近。他們認為供應網絡的集權程度是最終組裝廠主動管理的階層(tiers)

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的程度。所謂的主動管理可能是用間接影響的方式。例如雖然焦點廠商只管一階 供應商，但它會要求一階供應商按照它所期望的方式管理二階供應商，甚至積極 介入一階供應商與二階供應商的關係之中(Carr & Truesdale, 1992; Follis &

Enrietti, 1994; Rich & Hines, 1997; Webster, Alder, & Muhlemann, 1997)。

更進一步，如果間接影響不能驅使一階供應商管好二階供應商，就會有焦點廠商 跨過一階供應商，直接管理二階供應商的情形發生。焦點廠商直接管理二階供應 商的實際做法包括：焦點廠商自行選擇特定二階供應商、自行向二階供應商採 購、二階供應商的物料運到焦點廠商處再運給一階供應商加工、稽核二階供應商 的營運、讓二階供應商參與在產品開發、參與二階供應商的設計活動、與二階供

更進一步，如果間接影響不能驅使一階供應商管好二階供應商，就會有焦點廠商 跨過一階供應商，直接管理二階供應商的情形發生。焦點廠商直接管理二階供應 商的實際做法包括：焦點廠商自行選擇特定二階供應商、自行向二階供應商採 購、二階供應商的物料運到焦點廠商處再運給一階供應商加工、稽核二階供應商 的營運、讓二階供應商參與在產品開發、參與二階供應商的設計活動、與二階供