實務意涵

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第三節 實務意涵

一、跨階管理的內涵及理由

隨著下游市場的競爭愈來愈激烈，供應鏈的管理的複雜度也要增加。這並非 指焦點廠商應該把所有供應商的整合功能都攬在自己身上。事實上，我們在實務 上看到的是外包的現象愈來愈普遍，愈來愈多的廠商選擇專注在自己的核心能 耐，而盡量地利用外包廠商的專業能力、彈性、規模經濟。然而，與外包現象同 時增加的是供應鏈管理手法的精緻程度。這是指當廠商把整合上游供應商的功能 授權給外包商後，還需要再做控制。控制的手法，就是選擇性地針對某些供應商 的整合功能再做微調，也就是本論文所謂的跨階管理。愈能夠同時做到授權與控 制之間的平衡，代表其供應鏈管理的精緻程度愈高。

跨階管理代表焦點廠商須對供應網絡有系統觀點，找出其中關鍵不確定性的 來源，包括一階供應商，及部份的二階以上的供應商，然後與這些關鍵不確定性 來源建立直接的關係，才能有更好的控制。焦點廠商選擇了這些供應商，也代表 了選擇了其背後的供應鏈成員，並把管理其背後供應鏈成員的權力，授權給這些 供應商。但在授權給這些供應商後，可能還是會因為本論文所提到的跨階管理理 由，而需要去調整授權及控制的程度，而又產生了新的跨階管理連結。但不論是 事前先選擇重要的供應商，還是事後再針對控制程度做微調，所根據的理由，都 不脫本論文所提出的概念架構。本論文提出跨階管理的內涵是由協調、控制、協 商的管理活動所組成，方式有介入一階供應商的供應商管理和直接管理二階供應 商兩種，分別代表中度和高度的跨階管理。而跨階管理的理由要考量「焦點廠商 -一階供應商」、「一階供應商-二階供應商」及「焦點廠商-一階供應商-二階供 應商」之間關係的問題，包括了資訊不對稱、權力不對等、能力資源不足、居中 協調角色不彰等。因此可以讓實務界依循此一模式做出跨階管理的方式及程度的 決策。

二、對焦點廠商的管理意涵

跨階管理在實務上的應用性有多大？是否只適用於大型公司？的確，資源豐 富、能力強、談判力高的焦點廠商，比一階供應商更可能管理好二階供應商，而 且當它是因為要消除一階供應商的投機行為而跨階時，所擁有的談判力可以使一 階供應商必須接受它的跨階管理。所以，我們可以推論這類型的公司在跨階管理 做法上的多樣性更高，也代表了它們更能依情況選擇最適方案。資源、能力、談 判力有限的公司，比較難在二階供應商管理上優於一階供應商，即便想要跨階，

也會被一階供應商反對。這一方面代表，弱勢的焦點廠商應該更多運用一階供應 商的能力，盡量將整合上游供應鏈的權力授與一階供應商。另一方面，弱勢焦點 廠商仍然可以有部份跨階管理行動。因為有些跨階管理不需要以對一階供應商的 談判力為前提，例如建立與二階供應商資訊交換的管道。更積極的弱勢焦點廠 商，會從建立長期關係的方式，來養成自己的談判力。也就是在關鍵二階供應商

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還在發展初期時，就與二階供應商建立長期關係，扶植它成長，好在未來能夠得 到互惠的支持。

跨階管理是否必要？當一階供應商的市場機能很強，更換一階供應商是否就 足以解決問題，不需要再做跨階管理？當跨階的理由是因為一階供應商的能力、

資源、談判力不足時，焦點廠商的確可以藉由更換一階供應商來解決問題，而不 需要做跨階管理。但有時更換一階供應商不一定可行，並不是因為一階供應商獨 占或焦點廠商投資了專屬資產而被套牢。而是因為，對很強的焦點廠商而言，可 能不論更換哪一個一階供應商，其能力、資源和談判力都是不及於自己的。對很 弱的焦點廠商而言，它也無法和很強的一階供應商配合，或者它要付出額外高的 成本，才能和一階供應商交易。此外，在本論文的研究中發現，其實，有時候焦 點廠商故意選多個比較小的一階供應商是有其策略用意。因為它要提高對一階供 應商的談判力，因此不把訂單集中在一個大的一階供應商身上，寧願分散訂單在 數個較小的一階供應商上。但它同時又想要有對二階供應商的談判力，故需要自 己統合對二階供應商採購。所以，這裡又再次看到，外包對象的選擇，要與配套 的跨階管理做法一起考量。

對三方關係中的一階供應商和二階供應商而言，本論文的跨階管理架構也有 管理意涵。

三、對二階供應商的管理意涵

由二階供應商的角度來看，它也有主動接觸焦點廠商的動機，例如確保訂 單、獲取市場資訊等。它可以用本論文的架構預測焦點廠商跨階與它接觸的機率 有多高。它若發現在現有的交易情境下，自己也會是焦點廠商想直接往來的對 象，那麼它主動去接觸焦點廠商的成功機率就高得多。此外，當它知道焦點廠商 可能會直接管理它時，它要預先思考如何調整原來與一階供應商的關係，例如是 否要得罪一階供應商，或還是要給一階供應商一些好處，不讓焦點廠商得知。這 又牽涉到一階供應商背後是否有其他客戶，其他客戶是依賴一階供應商或也是要 進行跨階管理，因此又可以再用本論文架構來分析。

四、對一階供應商的管理意涵

由一階供應商的角度來看，它可以使用本論文的架構來分析自己的位置、條 件是否容易被跨階，哪些跨階是對自己有利，哪些是有害的。進而它可以改變自 己的條件，改變合作的對象，來影響焦點廠商跨階管理的決策。或者，它也可以 在焦點廠商已經進行跨階管理的情況下，以本論文的架構思考它要如何與焦點廠 商互相配合一起去管理二階供應商，或者它要如何反制焦點廠商的跨階管理，例 如是否要進行對二階供應商的垂直整合。

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五、對局觀點下對焦點廠商的管理意涵

當一階供應商和二階供應商，會預期焦點廠商的跨階管理而做出反應時，以 對局的角度，焦點廠商可以再思考進一步的回應，或修正一開始的跨階管理方 式。例如，當眾多二階供應商主動前來洽談時，它也可以依本論文的架構來決定 要重點選擇哪些直接往來的二階供應商。焦點廠商也要思考做了跨階管理後，是 否會增加一階供應商的反彈，再加深它的投機行為，因此必須要預先準備配套的 防範措施。

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