研究限制與後續研究建議

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第四節 研究限制與後續研究建議

一、研究限制

本論文選擇的研究方式是質性的個案研究法，透過個案訪談焦點廠商主觀知 覺的跨階管理理由及做法，加以整理為跨不同類型廠商的共同理由。因為受限於 個案的可得性及受訪者保密的需求，未針對焦點廠商、一階供應商、二階供應商 的特性做客觀資料收集和比較。因此所推論的跨階管理理由與做法的關聯較容易 受到受訪者的主觀表達，及研究者的理解詮釋過程所影響。雖然多重個案的分析 可以減少此一疑慮，但未來研究上建議可以收集三方的客觀公司特性，比較在不 同組合下，跨階管理做法的差異，而推論出造成跨階管理程度不同的原因。例如 同一個焦點廠商，在面對規模較大的一階供應商及規模較小的一階供應商時，跨 階管理做法的不同，即可歸因於一階供應商的相對規模。如此可以補強在本論文 中使用焦點廠商主觀知覺的推論。

以上為以焦點廠商為核心的分析，若要進一步比較不同焦點廠商的公司特性 的影響，本論文認為不同焦點廠商的公司特性會表現在其所知覺的一階供應商相 對優勢上。亦即當焦點廠商比一階供應商更有優勢去管理二階供應商時，它就更 容易知覺到一階供應商的劣勢。所以資源豐富的焦點廠商會更容易因一階供應商 的管理資源不足而涉入跨階管理。因此，在本論文中焦點廠商的特性已被包含在 一階供應商對二階供應商的關係特性上，不是獨立的情境影響因素。若不使用焦 點廠商的主觀知覺資訊，後續研究可以把焦點廠商的特性與一階供應商公司的特 性分別衡量，避免本論文直接衡量兩者的相對優勢，因此可以做跨個案的比較。

例如焦點廠商 A 對一階供應商 A 做跨階管理，但焦點廠商 B 對一階供應商 B 沒有 做跨階管理，雖然兩組的一階供應商可能在管理二階供應商上都資源不足，但焦 點廠商 A 與焦點廠商 B 的資源豐富程度不同，導致跨階管理做法不同。因此可以 推論出焦點廠商本身的資源豐富程度會影響跨階管理的程度。而更嚴謹的做法是 採用配對樣本，即不同的焦點廠商面對同一組的一階供應商和二階供應商，卻有 不同的跨階管理做法，就可歸因於是焦點廠商的公司特性影響，而排除了一階供 應商和二階供應商的影響。

本論文所選擇的產業是台灣的資通產業。資通產業的供應鏈管理是十分先進 的，而台灣又是資通產業重要的供應鏈環節。從台灣的資通產業可以觀察到供應 鏈管理比較精細的做法。對本論文的研究題目是很合適的。但是資通產業有其本 身的特性，例如它的下游最終市場價值競爭很激烈，產品生命週期很短，產業分 工很細，系統組裝廠的競爭很激烈，有寡占的品牌商，有很強勢的關鍵零組件主 導產品的發展等等。所以在資通產業所觀察到的跨階管理行為，不一定適用於其 他的產業。後續研究可以做跨產業之分析來得知產業特性的影響。

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二、後續研究建議

1.品牌聲譽和既有關係的其他影響機制

在本論文中，將焦點廠商的品牌聲譽及對二階供應商的長期承諾，連結於訂 單及採購談判力的觀念。但品牌聲譽及長期承諾也許有其他的機制可以影響焦點 廠商對二階供應商的吸引力。未來的研究可以進一步探索這兩個構念的影響機 制。例如品牌聲譽可以讓供應商有背書(endorsement)的效果，有利於供應商吸 引其他客戶(王俊如, 2003)。既有關係也可以被視為一種可信的承諾，因為長期 合作的關係可以帶來未來交易的預期(shadow of the future)，降低雙方投機的 傾向，因此減少交易成本，使得供應商更願意與有既有關係的客戶合作。除了交 易成本的考量，在協調成本上，既有關係也代表彼此熟悉合作的模式，已建立了 溝通的共同語言或協調的例規，因此選擇既有夥伴也可以降低協調成本。

2.理論模型的擴展和驗證

後續研究在理論模式上可進一步延伸理論的因果關係，探討造成跨階理由的 前因，跨階管理做法的績效後果，及探索理論的疆界。由本論文的發現可知跨階 管理是焦點廠商、一階供應商、二階供應商之間的關係特性所造成的。而關係的 特性，與公司的特性及公司所處的環境特性有關。因此，後續研究一方面可以收 集公司特性的客觀資料，來得到跨階管理理由的前因。又可藉由跨產業的比較，

或選擇供應鏈上游、中游的區段的比較，找出其他可能影響跨階管理的因素，或 理論模式適用的情境。例如，在最終市場的成本競爭強度較低，供貨時間壓力較 低的產業中，就比較不需要管理到供應鏈的每一個環節，因此跨階管理的現象較 少。在一階供應商垂直整合程度較高的情況下，只管理一階供應商就掌握了大部 份供應績效因子，不需要再往上游管理。此外，這種情況下，跨階所接觸的廠商 往往已經離焦點廠商的價值階段很遠，較不易管理。所以跨階管理的現象應該較 少。在缺乏主導性焦點廠商和二階供應商的情況下，也應該比較少觀察到跨階管 理的現象。在擴張理論模式的同時，針對本論文提出的概念架構，下一步研究也 可以進行構念的量表發展，以及針對因果模式的大樣本統計檢定，以測試理論的 強度。

3.對局觀點的補充

從對局的觀點，未來研究可以探討一階供應商在面對焦點廠商跨階管理時的 應對策略。由個案訪談中，受訪者也透露，當面對下游強勢客戶的跨階管理，一 階供應商除了模仿其做法去管理自己的二階供應商，也有反制之道，多為自己爭 取一些生存空間。如果，跨階管理會因一階供應商的反制，帶來一些負面效果，

焦點廠商要如何設計及管理與一階供應商的關係，好讓授權和控制間能取得平 衡。或者，從另一個角度來看，一階供應商在什麼情境下，會主動希望焦點廠商 進行跨階管理？如同三方關係策略中的中介者角色，有時，建立兩個雙邊關係的 直接連結，也會對中介者有利。從二階供應商的角度，未來研究也可以探討二階 供應商如何回應焦點廠商的跨階管理。若是二階供應商主動接觸焦點廠商的情

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境，則可引用行銷的理論中，針對往下游的跨階管理的研究，例如推式和拉式推 廣策略不同，通路的去中介化(Rossetti & Choi, 2008)等。未來研究可以比對 本論文的上游供應鏈跨階管理，與行銷下游通路的跨階管理的異同，以建立一個 更完整的針對全體價值鏈的管理架構。

4.與原來雙邊關係中的統治模式之互補效果

未來研究也可以探討不同的跨階管理方式與原來焦點廠商對一階供應商的 統治方式的互補效果。當焦點廠商用介入的方式進行跨階管理，比較偏向於尊重 一階供應商的主導權，自己僅扮演從旁協助的角色。但若焦點廠商直接管理二階 供應商，它就採取了一個強勢主導的策略，迫使一階供應商交出採購權。這兩種 不同的管理方式的選擇，也要配合原來焦點廠商與一階供應商之間的統治機制 (Argyres & Liebeskind, 1999)，才能產生綜效。當焦點廠商與一階供應商的關 係是偏向對等、夥伴關係時，它對一階供應商的統治模式會選擇較偏關係型的方 式，例如非正式契約、社會化、互信等等。因此，在跨階管理上也比較會偏向選 擇用介入，避免使用直接取代的方式，以免傷害原來與一階供應商的關係。相對 的，若焦點廠商原本對一階供應商的統治模式就是用權力、契約來約束，在跨階 管理上，它就可能因著成本利益的考量來選擇合適的方式，不一定偏向於採取介 入的方法。

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