第四章 個案分析
第四節 SH 公司個案分析
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第四節 SH 公司個案分析
一、個案簡介
SH 公司是台灣的電腦品牌公司，在筆記型電腦部份是全球前五大品牌。本 論文研究的是它的手機事業部。在手機部份，SH 的一階供應商是代工廠，二階 供應商是零組件廠。SH 把關鍵零組件廠商當成是直接供應商，直接採購和管理，
再賣給代工廠。因為 SH 是採用 OEM(Original Equipment Manufacturer)而非 ODM(Original Design Manufacturer)的模式，自己仍然保有設計，所以零組件 的用料都是自己決定的。其中，關鍵零組件是自己測試，自己審核。其他非關鍵 零組件就授權代工廠去買。SH 採購關鍵零組件時，用買進賣出，而不用供料製 造的方式，是因為買進賣出的財務負擔比較少，也比較不用去管理物料在代工廠 加工時損壞的責任釐清問題。但是，SH 用買進賣出模式時，在物流上，也是先 把貨運到自己的倉庫再運給代工廠，原因是代工廠不想揹庫存成本。SH 把關鍵 零組件賣給代工廠之後，對於後續代工廠與零組件廠間的合作，SH 是扮演一個 監控的角色，有問題時才會下去處理。
而關鍵零組件中金額較大，且主要是負責組裝的廠商，SH 還會再管到它們 的上游(即三階供應商)。這種關鍵零組件包括面板廠、照相模組、觸控面板、無 線網路模組。而它們的上游中，SH 會管到的包括面板廠上游的玻璃、背光模組、
驅動晶片、鐵框等；照相模組上游的鏡頭，感測器，馬達；觸控面板上游的玻璃 廠；無線網路模組上游的晶片，樹脂。而所謂的管理，包括了談價格、談產能、
談設計。但是，IC 雖然是關鍵零組件，SH 卻不會管理它的上游。因為它不是組 裝性質的公司，IC 的上游是一連串連續的製程，例如晶圓代工、封裝、測試，
不容易拆開個別去看，所以 SH 是不會去管的。以下的描述是針對這些關鍵零組 件廠及其上游。
在品質方面，SH 會去看關鍵零組件供應商的用料，但是要求各供應商揭露 的程度不一。不過針對品質有問題，有專利訴訟糾紛的上游供應商，SH 會要求 關鍵零組件供應商不得使用。比較客製化或特殊的零組件，SH 也會去稽核三階 供應商的工廠。
在成本方面，SH 會指定採購三階供應商，例如感測器、鏡頭、無線網路晶 片、觸控面板用的玻璃。以感測器為例，SH 自己去談比照相模組廠更有利的地 方在於很多照相模組廠規模很小，而上游的感測器是國際大廠，所以照相模組廠 相對談判力不佳。而 SH 去跟這些國際大廠談時，是用整個集團的生意一起談，
也不只針對目前的專案，而是一整年的需求量都一起談，所以會比較有談判力。
如果 SH 的規模比二階供應商小，那麼就不會自己去談三階供應商，例如在玻璃 的需求上，面板廠的規模還是大過 SH 的規模，所以 SH 就不會自己去談玻璃的價 格。但 SH 很少自己真的下單去買三階供應商的零組件，除非發生了很大的短缺，
它要確保供貨來源的時候。SH 自己去談價格，可以減少中間的價差，但無法完 全避免中間廠商再去找上游供應商拿回扣。
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在技術方面，在產品設計階段，SH 就會請三階的零組件廠商來報告其產品 發展，看看有什麼新的技術可以放在自己的產品中，SH 想導入的就會把它指定 給二階供應商。如果二階供應商很成熟，基本會透過二階供應商來找三階供應 商。若二階供應商是二線廠商，價格較低，但對供應商的管理能力較差時，SH 就要跳過二階自己去看三階供應商。決定要導入新技術時，SH 和二階供應商都 會去做產品的測試，不能只讓二階供應商去做，是因為也許這家二階供應商測試 沒問題，但其他供應商測試會有問題。SH 目前並沒有跳過二階供應商，自己找 三階供應商一起開發的案例，因為在策略上 SH 仍然採取一個跟隨者的策略，沒 有投資太多的資源在領先發展新技術。若有共同研發，也是透過二階去邀請三 階，三方一起研發。如果是一起研發，通常都會綁約。如果是標準品，技術上沒 有特別創新的，SH 就傾向於不指定，而共用二階供應商原來提供給其他客戶的 零組件。
在供貨方面，當短缺發生的時候，二階供應商不一定能從三階供應商那邊拿 到物料，就算拿到也不一定會優先提供給 SH。一般而言，在量產初期，良率低，
比較會有短缺的風險。還有季節性的景氣因素、產業的發展走向也會造成供需的 變化而可能導致上游物料短缺。例如 SH 預見輕薄筆電盛行，會造成金屬機殼缺 貨，所以就從代工廠收回採購權，直接向機殼廠下單，鎖住產能。當預見有短缺 的風險時，SH 會去三階供應商甚至四階供應商那邊談產能的分配。針對良率不 佳的情況，SH 還會駐廠盯三階供應商生產的良率要盡快調整上來，一方面給它 壓力，另一方面確保其問題解決的方式是對的。談下產能後，甚至後續也會每天 去檢查三階供應商的投入產出狀況，確定它依約進行。SH 自己去看三階供應商 的供貨狀況，一方面讓二階供應商比較不能從中造假，另一方面，二階供應商也 會有壓力自己得去三階供應商處解決供貨的問題，否則資訊就會落後於 SH。
要不要自己去跨過供應商管到更上游，也牽涉相對的管理能力，及對上游的 相對談判力。通常在 SH 比一階供應商更有管理能力，又對二階供應商有談判力 的時候，SH 才會跳下去管。這種能力和談判力比較差的供應商，仍然有其他的 長處，例如價格低、彈性佳，所以還是會被放在供應商名單中。如果一階供應商 是獨占的廠商，那表示他們在技術、系統各方面都比 SH 要好，SH 就不太可能去 管到他們的上游，就算 SH 知道了成本結構要去談，這些獨占廠商也可能不會理 會。
二、個案摘要及編碼
表 4-23 SH 公司個案摘要及編碼表
跨階管理做法 跨階管理理由
摘要 1 焦點廠商主動接觸二階供應商，以了解 二階供應商的技術發展規劃(roadmap)
一階供應商的技術並非領先同業，對二階供 應商的技術發展的掌控程度不佳
編碼 尋找潛在供應商 一階供應商技術能力不佳
摘要 2 焦點廠商驗證二階供應商產品 一階供應商驗證的結果，不見得代表二階供 應商真實的性能表現
編碼 驗證產品 在二階的產品性能資訊上，一階供應商享有 資訊不對稱
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62 摘要 13 焦點廠商比價數個二階供應商後，指定
比較便宜的二階供應商給一階供應商
編碼 指定
摘要 14 焦點廠商監控一階供應商與二階供應 商的下單交貨情況 編碼 監控一階與二階間的合作
三、歸納「跨階管理做法」
(一) 供應商管理做法編碼匯整
表 4-24 SH 公司供應商管理做法歸納表
跨階管理做法 所推導出的供應商管理做法
焦點廠商主動接觸二階供應商，以了解二階供應商的技術
發展規劃(roadmap) 搜尋潛在供應商
焦點廠商驗證二階供應商產品，稽核二階供應商的公司經
營狀況 驗證/稽核
要求一階供應商提供用料清單。
焦點廠商要求一階供應商禁用某些二階供應商。審核一階 供應商的用料清單。指定特定的二階供應商。焦點廠商比 價數個二階供應商後，指定比較便宜的二階供應商給一階 供應商
焦點廠商自行決定二階供應商，再指示一階供應商採用
選定
焦點廠商了解一階供應商的成本結構
焦點廠商與二階供應商議價。焦點廠商提前向二階供應商 預約產能。
交易談判 焦點廠商向二階供應商採購後，再交給一階供應商加工 付款 焦點廠商監控一階供應商與二階供應商的下單交貨情況
二階供應商交貨給焦點廠商，焦點廠商自行管理二階供應 商料件的庫存，再出貨給一階供應商。
交貨/倉儲 焦點廠商去二階供應商的工廠駐廠，確保二階供應商改善
生產良率的解決方式正確。到二階供應商的工廠駐廠監督 產能分配。
問題解決(駐廠) 若發生缺貨，焦點廠商與二階供應商談產能分配 問題解決(談判)
焦點廠商監控二階供應商的供貨狀況 監控二階的狀況
焦點廠商隨時把更新的需求預估資訊傳遞給二階。 提供需求預估給二階
(二) 由編碼到構念
1.雙邊關係中的供應商管理構念
協調：從上表中，廣義的協調包括所有的供應商管理做法。狹義的協調 包括搜尋潛在供應商、付款、交貨/倉儲、問題解決(了解及協助二階解 決問題過程)、監控二階的狀況、提供需求預估給二階供應商。
控制：包括驗證/稽核、選定、問題解決(駐廠監督)。
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協商：包括交易談判和問題解決(談判)。
表 4-25 SH 公司對二階供應商的管理歸納表
管理行動摘要 對應構念
焦點廠商主動接觸二階供應商，以了解二
階供應商的技術發展規劃(roadmap) 協調 焦點廠商驗證二階供應商產品，稽核二階
供應商的公司經營狀況 控制
焦點廠商自行決定二階供應商，再指示一
階供應商採用 控制
焦點廠商與二階供應商議價。焦點廠商提
前向二階供應商預約產能。 協商
焦點廠商向二階供應商採購後，再交給一
階供應商加工 協商
二階供應商交貨給焦點廠商，焦點廠商自 行管理二階供應商料件的庫存，再出貨給 一階供應商。
協調 焦點廠商去二階供應商的工廠駐廠，確保
二階供應商改善生產良率的解決方式正
二階供應商改善生產良率的解決方式正