命題推導

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第二節 命題推導

本論文的研究目的為發現跨階管理的內涵及前因。本節將針對這些主題提出 個案研究後的發現及命題。

一、跨階管理的內涵

針對跨階管理的內涵，要先回到焦點廠商、一階供應商、二階供應商的三方 關係中。如下圖 5-1 所示，A、B、C 分別代表焦點廠商、一階供應商、二階供應 商，它們之間原來有兩個雙邊關係，AB 及 BC。理想的情形下，有市場機制運作 造成競爭，各階段中的市場不需要額外的管理作為，同時市場機制也可以讓每一 階段市場中的偏好層層地擴散影響供應鏈中其他階段的市場，所以也不需要跨階 管理。當各階段市場有交易成本發生時，在不改變組織疆界的情況下，交易成本 理論主張焦點廠商應該要負責管理好 AB 關係，一階供應商負責管理 BC 關係，各 自進行最佳化的組織間管理機制的設計。此時仍然沒有跨階管理的必要。然而，

因為一些原因，使得焦點廠商不能只關注在 AB 關係的績效而完全仰賴其他廠商 各自負責組織間關係管理，還必須擴張管理範疇到更上游的供應商。此時，焦點 廠商所關注就不是如何極大化 AB 關係帶給自己的績效，而是要極大化整個供應 鏈系統帶給自己的績效。本論文以 A、B、C 三方的關係來簡化整個供應鏈系統。

以對二階供應商的跨階管理，代表對整個供應鏈系統中關鍵上游廠商的管理。因 此，焦點廠商要考量的是如何極大化 A-B-C 這個系統的整體績效。

圖 5-1 供應鏈系統中的兩種跨階管理

實務上，跨階管理分兩種：(1)焦點廠商介入一階供應商本身的供應商管理 的活動，及/或(2)焦點廠商直接對二階供應商進行供應商管理活動。在圖 5-1 中，這兩種跨階管理代表兩種不同的影響路徑。焦點廠商介入一階供應商的供應 商管理活動，是 A 管理 B 對 C 的管理，因此，表現在圖上，是平行於 AB、BC 的 兩個接續的箭頭。而焦點廠商直接對二階供應商進行供應商管理活動，是 A 直接 管理 C，在圖上，以 AC 的箭號表示。

經過個案訪談及分析後，針對這兩種跨階管理的內涵，本論文進一步說明如 下。

C B A

BC AB

AC

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1.焦點廠商介入一階供應商對二階供應商的管理

焦點廠商介入一階供應商對二階供應商的管理，是原來焦點廠商對一階供應 商管理的進一步延伸。如同過去組織間混合統治機制的研究中提到，供應商的控 制可分為結果控制，和較侵入性的行為控制(Heide, Wathne, & Rokkan, 2007;

Tiwana & Keil, 2007)；有只處理組織間界面的篩選、誘因設計、社會化，和較 深入組織內部行為的監控、決策控制、流程控制(Heide & John, 1990, 1992;

Wathne & Heide, 2000)。最極端的控制為內部化供應商的營運活動，但這個情 境不在本研究範圍內。所以依上述控制的程度來看，焦點廠商介入一階供應商對 二階供應商的管理，代表焦點廠商不只管理自己與一階供應商的界面，還管理到 一階供應商的內部價值活動，而且是內部價值活動中，一階供應商與其他廠商的 互動關係。因此，這當中包括了兩段關係的管理，即焦點廠商與一階供應商，及 一階供應商與二階供應商。

由研究發現一節的整理中，本論文歸納出，焦點廠商介入一階供應商的供應 商管理的方式包括了：

 協調一階供應商對二階供應商的協調、控制、協商

 控制一階供應商對二階供應商的控制、協商

 協商一階供應商對二階供應商協商

雖然個案中的資訊不完全，但可以合理地推論出焦點廠商介入的方式，即協 調、控制、協商，其管理的標的應該也包括一階供應商對二階供應商的協調、控 制、協商。因此「焦點廠商介入一階供應商對二階供應商的管理」的內涵，以協 調、控制、協商的做法去拆解的話，應該會有九種(兩段關係，每段關係各三種) 不同的做法組合。

簡言之，「焦點廠商介入一階供應商對二階供應商的管理」代表的是 A 介入 BC 的關係，而能改善 AB 或 BC 的績效，因此提昇整個供應系統的績效。

2.焦點廠商直接管理二階供應商

在圖 5-1 中，焦點廠商直接管理二階供應商，是建立一個新的雙邊 AC 關係。

這個 AC 關係，可以改善 AB 關係，部份取代 BC 的關係，或部份取代 AB+BC 的兩 段關係。其取代的程度有淺有深，當取代程度很高時，BC 關係會近乎消失，而 原來的二階供應商就幾乎變成了一階供應商，因為此時所有對它的供應商管理行 動都由焦點廠商執行，一階供應商只負責收到二階供應商的產出再加以加工而 已。

由個案分析中可以歸納出 AC 關係的內涵，如同一般的組織間關係，也是包 括協調、控制、協商。而焦點廠商可以決定是否要建立 AC 關係，及其內涵的管 理活動類型及範疇。最終的目標，也是要讓圖 5-1 的供應系統中 AB、BC、AC 的 整體成本最小化、價值最大化、及焦點廠商的權力最大化。

再進一步考量這兩種跨階管理的做法，發現兩者之間有深度的不同。以對 BC 的影響程度來看，介入 BC 關係，是焦點廠商去影響一階供應商的供應商管理 活動。建立 AC 關係，是焦點廠商自己進行一階供應商的供應商管理活動，可以

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有更完整的主控權。因此，建立 AC 關係的深度高於介入 BC 關係。而且，下一段 的前因分析會推論出兩者的前因是共同的。所以，本論文進一步把這兩種合併為 一個「跨階管理」的構念，其衡量的方式為程度，較低程度的跨階管理為介入一 階供應商的供應商管理，較高程度的跨階管理為直接管理二階供應商。並且，在 不同程度之下，又可有多種不同的協調、控制、協商的做法組合。

接下來，本論文針對「跨階管理」此構念提出解釋的因素。

二、跨階管理的前因

由前一節的研究發現整理得知有五種跨階管理的原因，包括資訊不對稱、權 力不對等、能力和資源、資訊處理能力、任務互賴性。進一步歸納這五種原因，

可以發現它們和一階供應商的結構位置，及能耐高低有關。

(一).一階供應商結構位置

由第二章文獻回顧中的三方關係一節得知一階供應商本身在結構中所占有 的位置對其權力或績效會產生影響。以下方的擴張的三方市場結構圖為例，進一 步說明一階供應商結構位置的有利或不利程度。灰階的三個圓圈代表目前研究焦 點所在的焦點廠商、一階供應商、二階供應商的三方，而它們還會與其他的廠商 有交易關係，以「其他客戶」、「其他一階」、「其他二階」為代表。這些廠商 之間的關係，以 a、b、c、d、e、f 代表。

圖 5-2 擴張的三方市場結構圖 1. 一階供應商所占有的有利位置：b+e 的結構

其他 二階

二階 一階

其他 一階

其他 客戶

焦點 廠商 a

b

c d

e

f

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如結構洞理論所描述的，圖中 b+e 的結構意味著，當一階供應商占有焦點廠 商與二階供應商之間的結構洞位置，使得焦點廠商和二階供應商必須仰賴一階供 應商的中介才能進行資源的交換時，則一階供應商可以從中得到資訊的利益和控 制的利益。在本論文中，資訊的利益代表一階供應商比焦點廠商更了解二階供應 商的成本、供貨、品質、規格等資訊，因此可以利用這個資訊不對稱進行欺騙的 投機行為而增加自己的績效。而控制的利益在本論文中，是指一階供應商因掌握 了二階供應商的關鍵資源，因此對焦點廠商產生較高的權力，可以在與焦點廠商 協商談判的過程中取得較好的談判地位。這兩種利益是焦點廠商希望能夠消除 的，因此會引發焦點廠商進一步的跨階管理行動。

2. 一階供應商所占有的有利位置：a+b 的結構及 d+e 的結構

在資源依賴理論中，廠商因擁有獨特的資源、能力，使得多個交易對象沒有 其他的選擇管道必須與該廠商交易，則該廠商因為有多重可替代的交易關係，權 力就提昇了。例如 a+b 結構中的中間位置代表除了焦點廠商之外，還有許多其他 客戶都想要和一階供應商交易，d+e 結構中的中間位置代表有許多二階供應商想 要賣給一階供應商。一階供應商對焦點廠商的權力很大時，對焦點廠商是不利 的。因此，它可以運用一些方式來重組權力。例如，焦點廠商可以吸納或購併一 階供應商，可以尋求其他替代的一階供應商，與其他相同弱勢的客戶聯盟共同對 抗一階。但這些做法與跨階管理無關，因此不在研究範圍中。可能與跨階管理相 關的是，焦點廠商是否可以與同樣受限於強勢一階供應商的二階供應商聯盟以對 抗一階供應商呢？但 b 及 e 並沒有累加性，無法形成更大的採購或銷售上的談判 力。即便焦點廠商與二階供應商聯盟，一階供應商仍然有其他替代的交易對象，

所以跨階管理的做法對於改變此種權力結構並沒有幫助。

3. 一階供應商所占有的不利位置：b+c 的結構及 e+f 的結構

與第 2 點相對的是，一階供應商也可能占有的是市場關係結構中的不利位 置，例如 b+c 的結構及 e+f 的結構。b+c 的結構中，一階供應商和其他競爭廠商 都想要和焦點廠商交易，在 e+f 的結構中，一階供應商和其他競爭廠商都想和二 階供應商交易。b+c 的結構對焦點廠商是有利的，它因而可以對一階供應商有較 大的權力。所以不會產生跨階管理的動機。e+f 的結構，一階供應商相對於二階 供應商的權力較小，因此在協商談判中屈於劣勢，它協商的結果不佳，會進一步

與第 2 點相對的是，一階供應商也可能占有的是市場關係結構中的不利位 置，例如 b+c 的結構及 e+f 的結構。b+c 的結構中，一階供應商和其他競爭廠商 都想要和焦點廠商交易，在 e+f 的結構中，一階供應商和其他競爭廠商都想和二 階供應商交易。b+c 的結構對焦點廠商是有利的，它因而可以對一階供應商有較 大的權力。所以不會產生跨階管理的動機。e+f 的結構，一階供應商相對於二階 供應商的權力較小，因此在協商談判中屈於劣勢，它協商的結果不佳，會進一步