第四章 個案分析
第一節 ID 公司個案分析
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第四章 個案分析
本章摘要各個案內容，包括公司的次級資料及訪談中提及的跨階管理實例，
並依前一章的分析步驟分析個案內容。
第一節 ID 公司個案分析
一、個案簡介
ID 公司為全球前五大電腦品牌公司。ID 向代工廠採購整台電腦，但當中的 關鍵零組件仍然是 ID 自行選擇、稽核、採購、管理供貨，如螢幕、中央處理器、
記憶體、硬碟、光碟機、電池芯等。這些關鍵零組件有些是二階，有些是三階以 上。所謂關鍵零組件是指高單價、技術層次高、供應量有緊縮風險的。所以，管 理二階供應商的動機也是與成本、技術、供貨風險有關。ID 自己管理這些關鍵 零組件廠商，其採購的方式包括了買進賣出(Buy and sell)、供料製造
(Consign)、指定購買(Assign)。這幾種方式交互使用，所要達成的目的差不多，
都是為了控制成本(消除代工廠的中間價差，同時也保護自己的中間價格)，和控 制風險(與關鍵零組件廠建立長期關係以取得供貨的優先權)。比起代工廠，ID 有更大的談判力去跟零組件廠談成本和供貨，因為 ID 的規模比代工廠大，有品 牌聲譽，又掌握下游市場的資訊，可以提供給關鍵零組件廠商更準確的需求預 估。基本上，零組件若愈是屬於標準品，代工廠為客戶集體採購的優勢愈大，反 之，愈是客製化產品，不同客戶間不能共用的，代工廠在採購量上就比較沒有優 勢，客戶就比較可能自行採購。
風險控管方面，除了直接和二階供應商談產能，針對新的、獨特的、不同的、
困難的供應來源，ID 會去稽核、及監控其供應狀況，包括銷貨的情況、良率等。
例如代工廠的上游鋁鎂合金廠剛開始技術不成熟時，ID 擔心生產良率不佳會影 響交貨，所以會派工程師直接去鋁鎂合金廠駐廠關心。
在技術方面，愈是客製化的元件，高技術的元件，ID 就愈需要與零組件廠 商有密切的互動，因此自然就比較可能會由 ID 直接採購。例如面板的規格要依 客戶需求做很多設計、測試，所以 ID 與面板廠的關係很密切，自然採購權是在 ID 手中。
其他非關鍵零組件則交由代工廠採購。雖然交給代工廠採購，但 ID 同樣會 因成本、品質、交貨等因素去管到二階供應商。例如 ID 會看整台電腦的物料清 單(BOM)，了解所有的用料，提供可使用或禁用的廠商名單，也會收集價格資訊。
針對其中特別新的，沒有採用過的零組件，ID 就可能會參與在組裝廠稽核零組 件廠的過程，還有產品測試驗證的過程。更上游的原物料，例如代工廠的二階供 應商塑膠粒廠商，對成本的影響不那麼大，ID 不會自己去談，但還是會去關心 原物料的價格波動。若上游發生缺貨的問題，ID 會往上追，找出原因，再協助 一同解決。
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雖然 ID 想用自行採購消除代工廠的中間價差，但代工廠還是可能跟關鍵零 組件廠取得回扣，因為它也有部份的影響力。例如，代工廠可以故意不配合，讓 關鍵零組件的產品在代工廠的生產很不順利，或者它與關鍵零組件廠之間有其他 的生意往來(某些較小的品牌廠仍然依賴代工廠集體採購零組件)。
ID 自行採購關鍵零組件，但是交易條件談好之後，關鍵零組件廠後續的主 要互動對象還是代工廠。例如，當 ID 選定某關鍵零組件廠商後，其產品就會送 到代工廠測試，所以代工廠的設計開發過程就會和關鍵零件廠交流。量產後，品 檢、解決品質問題等，也是代工廠要直接跟零組件廠合作。
針對已經自行採購的關鍵零組件，通常 ID 不會再往上管，因為沒有那樣的 專業人才，資源投入也不合效益。除非供應商沒辦法得到上游足夠的支援，有可 能會求助 ID。例如機殼廠的上游是一家美國塗料大廠，但機殼廠對塗料的需求 量很少，對該美國大廠而言又是名不見經傳的小廠，所以 ID 就用自己的品牌聲 譽來代替機殼廠採購塗料。又例如 ID 指定面板廠使用一家全球最大的 scaler IC，但面板廠自己去談，談判力不夠，談到的價格很高，就請 ID 幫忙去談。
不論是對代工廠或關鍵零組件廠商，ID 都是採用建立長期夥伴關係的方式 來管理。ID 對代工廠投注很多資源來建立代工廠的能力，也包括教代工廠管理 供應商的方法。所以若 ID 要採用沒有合作過的代工廠，轉換成本會很高。對於 關鍵零組件廠，雖然很多是標準品，但是若它們是獨占或寡占市場，沒有什麼替 代品，ID 為了降低供貨風險，也會用長期夥伴關係來確保供貨穩定。
根據次級資料，主要的電腦品牌大廠，包括本論文中的 ID、GH、UH，一向 都是自己掌握關鍵零組件(例如：CPU、記憶體、面板、硬碟、光碟、電池等)，
但其他零組件的採購權，各品牌廠授權給代工廠採購的比重不一。品牌廠在不同 時點授權的比重也不一。而調整採購權的方式，除了零組件的項目之外，還有採 購的方式。例如品牌廠對零組件的採購由指定購買改為買進賣出的話，將使得代 工廠(若無其他客戶的採購權)，喪失與零組件廠洽談、取得額外價差的機會。以 ID 為例，報導中顯示最近五年就有多次採購權下放和收回的異動。當中的考量 因素包括了以下幾點：
1. 掌握成本
1.1：ID 與代工廠的相對規模經濟：就 ID 而言，它有各種產品線的產品，
其中共用的零組件可合併採購。就代工廠而言，有來自多個客戶的訂單可合併採 購。兩相比較下，若代工廠較有採購的規模經濟，就交給代工廠採購。這會受到 代工廠的規模變化(產業結構由多家競爭趨向寡占)，及產品標準化程度影響。
1.2：代工廠的採購利潤：當 ID 營運欠佳，利潤壓力增加時，會希望收回採 購權，把原本代工廠藏在零組件採購的利潤拿回來。代工廠的集團化經營(零組 件都是向集團內公司採購)，使得中間價格不透明，也促使 ID 收回採購權。
1.3：ID 本身的管理成本：採購團隊的人力費用，統一採購的整合難度會影 響管理成本。例如產品線款式眾多，代工廠生產排程困難等，都會使得 ID 想統 一分散在各代工廠的零組件採購變得更不易管理。
2. 掌握品質
3. 產品的客製化、特殊化程度：客製化及特殊零組件，由 ID 自行採購。
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歸納的結果可適用於一階供應商對二階供應商，邏輯上也可適用於焦點廠商對一 階供應商，以及焦點廠商對二階供應商。因此，歸納出的構念可以做為跨階管理 的其中一個做法「焦點廠商直接管理二階供應商」的內涵。關於跨階管理的另一 個做法「焦點廠商介入一階供應商對二階供應商的管理」，因為牽涉到兩段雙邊 關係的管理，會比較複雜。但，同樣地可運用供應商管理的構念來分別分析這當 中的「焦點廠商對一階供應商」及「一階供應商對二階供應商」的管理。
(一) 供應商管理做法編碼匯整
下表 4-2 整理了個案摘要中的跨階管理做法，及由此推導出的原來應由一階 供應商執行的供應商管理做法編碼，也就是本論文認為雙邊關係中的供應商管理 做法。
表 4-2 ID 公司供應商管理做法歸納表
跨階管理做法 所推導出的供應商管理做法
焦點廠商有專人負責留意上游新技術、新元件、新材料的
趨勢 搜尋潛在供應商
焦點廠商查核一階供應商的測試報告。
焦點廠商詳細規定一階供應商的驗證/測試零組件的方式 流程。
焦點廠商到二階供應商的工廠稽核其生產流程、紀律、品 管流程。驗證樣品。焦點廠商同時也對二階供應商的產品 做實驗。
驗證/稽核
焦點廠商給一階供應商禁用二階名單。焦點廠商建議換掉
不好的二階。指定二階供應商。 選定
焦點廠商檢視一階供應商的用料成本。焦點廠商拆解一階 供應商的成本結構
焦點廠商要求一階再比價
焦點廠商和二階供應商談判價格、供貨
交易談判
焦點廠商付款給二階供應商 付款
焦點廠商在開發過程，常常需要和二階供應商溝通 設計溝通 焦點廠商和一階供應商一起找出物料短缺的環節，一起處
理。 問題解決
焦點廠商派工程師到二階供應商駐廠，關心其良率的提昇
狀況 問題解決(駐廠)
一階供應商請焦點廠商出面施壓二階供應商
當二階供應商缺貨時，焦點廠商去跟二階供應商談供貨 問題解決(談判) 焦點廠商詢問一階供應商所掌握的上游供貨狀況的資訊。
焦點廠商監控上游供貨狀況。 監控供應商狀況
焦點廠商和二階供應商交流市場資訊 回饋給供應商市場更新狀況
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(二) 由編碼到構念
1.雙邊關係中的供應商管理構念
雖然這些供應商管理做法，原本是存在於一階供應商對二階供應商之間，但 我們可以合理的推論，焦點廠商對一階供應商的管理，以及焦點廠商取代一階供 應商而直接管理二階供應商時，也有類似的活動類別，雖然執行的內容方式可能 不同。這些供應商管理做法屬於組織間關係的設計，因此可以再依組織間關係的 交易成本、協調成本、權力的理論再歸納為更高層次的構念。這些構念並非周延 的分類，因為可能還有些構念不在個案訪問的內容中，但實際上存在。同時，這 些構念的內涵也不是互斥的。如同針對同一個目的可以搭配使用各種統治機制 (Rindfleisch & Heide, 1997)，同一個統治機制可能有多重動機(Mesquita &
Brush, 2008)，這些供應商管理做法背後也會有多重的動機。在這裡，萃取更高 層次構念的目的在於找到不同的理論動機。
根據文獻回顧的結果和個案的發現，供應商管理做法和交易成本的控制活 動、協調成本的協調活動、權力理論中的協商活動有關。這三類型的活動代表了
根據文獻回顧的結果和個案的發現，供應商管理做法和交易成本的控制活 動、協調成本的協調活動、權力理論中的協商活動有關。這三類型的活動代表了