供應鏈中的跨階管理：以焦點廠商、一階供應商、二階供應商的三方關係為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理學系博士論文. 供應鏈中的跨階管理：以焦點廠商、一階供應商、二階供應商的三方關係為例. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 研究生：張雯然指導教授：司徒達賢博士. 中華民國一○一年七月.

(2) 謝誌本論文的完成，首先要感謝指導教授司徒達賢老師充滿愛心與耐心，不厭其煩的指正、引導。從一開始的題目方向的確定、質性研究的思考方式、理論架構的形成、到結果的分析，老師都一一給予細心的教導。才使得本論文能夠有階段性的成果。再者，我要感謝在三次口試期間，口試委員們給予我的建議和提醒，讓論文品質可以在三次口試間有大幅的改善，不論在研究定位、文獻方向、質性研究的程序、理論對話的豐富程度及主軸，都因著口試委員們的建議而可以讓我有更多的學習。在此特別感謝于卓民教授、方世杰教授、胡哲生教授、林明杰教授、黃國峯教授和康敏平教授所提出的寶貴意見。雖然林明杰教授最後一次口試因公出國未能參與，但前兩次口試時給予學生的實務建議和鼓勵仍然讓學生滿有收穫。我也要感謝邦祥在口試期間多次陪伴討論和行政庶務上的協助。謝謝柏元在口試時場地的協助。謝謝淑婉和雯虹學姐在論文形成過程中的一起陪伴討論。謝謝為我加油打氣的同窗旭新、皓怡、明怡、孟君、乃文、筠琇學姐和許多學長姐學弟妹們。謝謝關心我論文進度，為我守望禱告的教會牧長和弟兄姐妹們。也謝謝我娘家與婆家的家人的支持，特別是另一半的支持與體諒。David，這是獻給你的。最後，謝謝最愛我的上帝。若沒有上帝預備這些天使來幫助我，聖靈賜我靈感與力量，我也不能完成。. 立. 政治大. n. al. Ch. engchi. y. sit. er. io. 謝謝上帝的眷顧，願一切的榮耀讚美都歸給衪。. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 我觀看你指頭所造的天，並你所陳設的月亮星宿，便說：人算什麼，你竟顧念他！世人算什麼，你竟眷顧他！(詩篇 8:3-4). i n U. v. 張雯然謹誌民國一○一年七月二日於政大 i.

(3) 摘要供應鏈中的各廠商彼此專業分工，專注於自己的核心能力，藉市場交易交換資源，可以讓整個供應鏈的生產效率最佳化。組織間的管理也是一樣，若每一個廠商都能管理好直接的上下游廠商，提昇合作的品質，則供應鏈整體的績效也會提昇。若有缺乏生產能力或管理能力的廠商，也會被市場機能淘汰。當供應鏈中每一階層的市場機能運作良好時，任何上下游市場的變化，也會層層傳遞到其他階層的市場，而影響了廠商的決策，並回過頭來傳遞而影響原來發生變化的源頭市場。因此，在理想的狀態中，廠商並不需要關心直接上下游之外的其他階層的市場的狀況，廠商在本身所面對的市場中做的決策自然會影響其他階層的市場，並最終達成整個供應鏈中各市場的均衡。但是，在實務上，我們卻發現廠商跨過直接的供應商去管理更上游的二階以上的供應商的情況愈來愈普遍。什麼原因造成了前述市場機能的失靈，且不能只依賴各階段市場中適當的混合統合模式選擇來回應市場失靈，以致於廠商必須協助或代替供應商去管理更上游的供應商(即本論文所稱的跨階管理) 呢？在過去供應鏈管理相關文獻中，缺乏專文討論跨階管理的現象。僅能由一些供應鏈管理的研究中找到部份與跨階管理有關的案例描述，且缺乏理論的解釋。因此，本論文以「焦點廠商－一階供應商－二階供應商」的三方關係為分析單位，做為更一般化的跨階管理的代表，研究焦點廠商為何要介入一階供應商對二階供應商的管理，或焦點廠商為何要直接管理二階供應商。本論文透過個案研究，選擇具先進供應鏈管理實務的台灣資通產業中的九家廠商進行訪談及次級資料收集，歸納式地分析個案資料，以找出跨階管理的內涵及理由。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 本論文發現跨階管理的內涵，可以用組織間關係中的協調(coordination)、控制(control)、協商(negotiation)為管理元素加以拆解。第一，焦點廠商介入一階供應商對二階供應商的管理，可以重新拆解為焦點廠商協調、控制、協商一階供應商對二階供應商的協調、控制、協商。第二，焦點廠商直接管理二階供應商，即為焦點廠商對二階供應商進行協調、控制、協商的行動。這兩種跨階管理做法的深度不同，但都是為了達到相同的結果，因此可以合併為更高層次的「跨階管理」構念，以這兩種做法代表中等程度及較高程度的跨階管理的水準表現。跨階管理的理由包括了焦點廠商對一階供應商的資訊不對稱及權力不對等、一階供應商對二階供應商的管理能耐不足及權力不對等、一階供應商處於二階供應商及焦點廠商間的資訊處理能力及任務協調能力不足。更進一步歸納這些原因，可以形成兩個類別，分別是一階供應商的投機和無能，導致焦點廠商必須進行跨階管理。一階供應商的投機是因它位於焦點廠商和二階供應商之間，而有資訊不對等和權力不對等的優勢。一階供應商的無能又分為管理二階供應商時協調、控制能力不足和談判力不足，以及做為焦點廠商和二階供應商的居中協調者卻在資訊傳遞及任務協調上的能力不足。而焦點廠商進行跨階管理後，可以改善或部份取代原來「焦點廠商－一階供應商」及「一階供應商－二階供應商」的關係及績效，因此可以提昇「焦點廠商－一階供應商－二階供應商」三方關係所形成的體系的整體績效。. Ch. engchi. i n U. v. 關鍵詞：跨階管理；供應鏈管理；組織間關係；網絡結構；統治模式 ii.

(4) Abstract This paper focuses on a phenomenon called across-tier management in a supply chain. Across-tier management means that a focal firm intervenes between its first-tier supplier and second-tier supplier, or a focal firm substitutes its first-tier supplier to manage the second-tier supplier. Theoretically, any firm only manages transacting partners of adjacent tiers in a supply chain, which are its direct suppliers and customers. When market functions smoothly, it needs not to know nor contact suppliers of even upper tiers. Any disturbance happens in one market will transmit to other markets along the supply chain. When each firm responds in its own market, an ultimate equilibrium of the whole supply chain will achieve. Nevertheless, we still observe across-tier management practice more and more popular nowadays. Therefore, this dissertation aims to find out why and how firms conduct across-tier management. Past research pays little attention to this subject and only some anecdotal cases are found. Besides, theoretical explanations are also insufficient. This dissertation adopts case studies to analyze nine firms in the information and communication industry in Taiwan. Through analytic-induction and borrowing theoretical lens from interorganizational relationship, we find that across-tier management is composed of three elements: coordination, control, and negotiation. Therefore, we can rephrase the two across-tier management practices. (1)When a focal firm intervenes between its first-tier supplier and a second-tier supplier, it actually coordinates, controls and negotiates how the first-tier supplier coordinates, controls and negotiates with the second-tier supplier. (2)When a focal firm substitutes its first-tier supplier to manage the second-tier supplier, it actually coordinates, controls, and negotiates with the second-tier supplier by itself. These two practices represent the middle level and high level of across-tier management. This dissertation also finds that the antecedents of across-tier management are information asymmetry and power imbalance between the focal firm and the first-tier supplier, lower power and inadequate capability of the first tier supplier to manage the second-tier supplier, and inability of information processing and task coordination of the first tier supplier to link the focal firm and the second-tier supplier. We further group these antecedents into two categories: opportunistic behavior and capability of the first tier supplier. In short, the opportunistic behavior and inferior capability of the first tier supplier drives the focal firm to manage across tiers. In a system view, across-tier management can improve or substitute the function of two dyad relationships: the relationship between the focal firm and the first-tier supplier, and the relationship between the first-tier supplier and the second-tier supplier. In this way, across-tier management can improve the performance of the whole system composed by these three parties. Therefore, across-tier management suggests that firms should develop governance capability of multiple transactions.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. Keywords: Across-Tier Management, Supply Chain Management, Interorganizational Relationship, Network Structure, Governance Mode. iii.

(5) 目錄第一章緒論.....................................................1 第一節研究背景與動機.......................................1 第二節研究問題與研究目的...................................3 第三節研究範圍、分析單位及相關名詞說明.....................5 第四節論文章節安排.........................................8 第二章文獻探討.................................................9 第一節供應鏈管理與跨階管理.................................9 第二節三方關係理論........................................16 第三章研究方法................................................28 第四章個案分析................................................34 第一節 ID 公司個案分析 .....................................34 第二節 UH 公司個案分析 .....................................48 第三節 GH 公司個案分析 .....................................53 第四節 SH 公司個案分析 .....................................59 第五節 JF 公司個案分析 .....................................68 第六節 HW 公司個案分析 .....................................75 第七節 BU 公司個案分析 .....................................82 第八節 TW 公司個案分析 .....................................90 第九節 HE 公司個案分析 .....................................94 第五章研究發現與命題推導......................................99 第一節研究發現............................................99 第二節命題推導...........................................108 第六章結論與建議.............................................123 第一節研究結論...........................................123 第二節理論意涵...........................................126 第三節實務意涵...........................................130 第四節研究限制與後續研究建議.............................133 參考文獻......................................................136 附錄一訪談大綱...............................................143. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. iv.

(6) 圖目錄圖 2-1 圖 2-2 圖 2-3 圖 4-1 圖 5-1 圖 5-2 圖 5-3. 供應鏈管理研究之主題架構 ............................10 跨階管理文獻結論示意圖 ..............................14 統治模式選擇之考量因素 ..............................18 上中下游三方關係示意圖 ..............................46 供應鏈系統中的兩種跨階管理 .........................108 擴張的三方市場結構圖 ...............................110 三方交易市場結構圖 .................................117. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. v.

(7) 表目錄表 2-1 交易成本的混合統治模式彙整表 ........................23 表 2-2 混合統治模式分類表 ..................................24 表 2-3 協調機制彙整表 ......................................25 表 2-4 文獻發現對照表 ......................................27 表 3-1 個案公司分類表 ......................................31 表 3-2 個案公司受訪者資料表 ................................31 表 3-3 逐字稿開放性編碼範例 ................................32 表 4-1 ID 公司個案摘要及編碼表..............................36 表 4-2 ID 公司供應商管理做法歸納表..........................39 表 4-3 ID 公司對二階供應商的管理歸納表......................41 表 4-4 ID 公司對一階供應商的管理歸納表......................42 表 4-5 ID 公司跨階管理理由歸納表............................43 表 4-6 ID 公司跨階管理理由及跨階管理做法之關聯表............45 表 4-7 ID 個案三方關係互動關聯表............................47 表 4-8 UH 公司個案摘要及編碼表..............................49 表 4-9 UH 公司供應商管理做法歸納表..........................49 表 4-10 UH 公司對二階供應商的管理歸納表.....................50 表 4-11 UH 公司跨階管理理由歸納表...........................50 表 4-12 UH 公司跨階管理理由及跨階管理做法之關聯表...........51 表 4-13 UH 個案三方關係互動關聯表...........................51 表 4-14 兩個個案三方關係互動關聯表 .........................52 表 4-15 GH 公司個案摘要及編碼表.............................54 表 4-16 GH 公司供應商管理做法歸納表.........................55 表 4-17 GH 公司對二階供應商的管理歸納表.....................55 表 4-18 GH 公司對一階供應商的管理歸納表.....................56 表 4-19 GH 公司跨階管理理由歸納表...........................56 表 4-20 GH 公司跨階管理理由及跨階管理做法之關聯表...........56 表 4-21 GH 個案三方關係互動關聯表...........................57 表 4-22 三個個案三方關係互動關聯表 .........................58 表 4-23 SH 公司個案摘要及編碼表.............................60 表 4-24 SH 公司供應商管理做法歸納表.........................62 表 4-25 SH 公司對二階供應商的管理歸納表.....................63 表 4-26 SH 公司對一階供應商的管理歸納表.....................64 表 4-27 SH 公司跨階管理理由歸納表...........................64 表 4-28 SH 公司跨階管理理由及跨階管理做法之關聯表...........65 表 4-29 SH 個案三方關係互動關聯表...........................66 表 4-30 四個個案三方關係互動關聯表 .........................67 表 4-31 JF 公司個案摘要及編碼表.............................69 表 4-32 JF 公司供應商管理做法歸納表.........................70. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. vi.

(8) JF 公司對二階供應商的管理歸納表.....................71 JF 公司對一階供應商的管理歸納表.....................72 JF 公司跨階管理理由歸納表...........................72 JF 公司跨階管理理由及跨階管理做法之關聯表...........73 JF 個案三方關係互動關聯表...........................73 JF 個案介入一階供應商對二階供應商的管理.............73 五個個案三方關係互動關聯表 .........................74 HW 公司個案摘要及編碼表.............................76 HW 公司供應商管理做法歸納表.........................77 HW 公司對二階供應商的管理歸納表.....................78 HW 公司對一階供應商的管理歸納表.....................78 HW 公司跨階管理理由歸納表...........................79 HW 公司跨階管理理由及跨階管理做法之關聯表...........79 HW 個案三方關係互動關聯表...........................80 HW 個案介入一階供應商對二階供應商的管理.............80 兩個個案焦點廠商介入一階供應商對二階供應商的管理 ...80 六個個案三方關係互動關聯表 .........................81 BU 公司個案摘要及編碼表.............................83 BU 公司供應商管理做法歸納表.........................84 BU 公司對二階供應商的管理歸納表.....................85 BU 公司對一階供應商的管理歸納表.....................85 BU 公司跨階管理理由歸納表...........................86 BU 公司跨階管理理由及跨階管理做法之關聯表...........86 BU 個案三方關係互動關聯表...........................87 BU 個案介入一階供應商對二階供應商的管理.............87 三個個案焦點廠商介入一階供應商對二階供應商的管理 ...88 七個個案三方關係互動關聯表 .........................89 TW 公司個案摘要及編碼表.............................91 TW 公司供應商管理做法歸納表.........................91 TW 公司對二階供應商的管理歸納表.....................92 TW 公司對一階供應商的管理歸納表.....................92 TW 公司跨階管理理由歸納表...........................92 TW 公司跨階管理理由及跨階管理做法之關聯表...........93 TW 個案介入一階供應商對二階供應商的管理.............93 四個個案焦點廠商介入一階供應商對二階供應商的管理 ...93 HE 公司個案摘要及編碼表.............................95 HE 公司供應商管理做法歸納表.........................95 HE 公司對二階供應商的管理歸納表.....................96 HE 公司對一階供應商的管理歸納表.....................96 HE 公司跨階管理理由歸納表...........................96 HE 公司跨階管理理由及跨階管理做法之關聯表...........97 HE 個案三方關係互動關聯表...........................97. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 表 4-33 表 4-34 表 4-35 表 4-36 表 4-37 表 4-38 表 4-39 表 4-40 表 4-41 表 4-42 表 4-43 表 4-44 表 4-45 表 4-46 表 4-47 表 4-48 表 4-49 表 4-50 表 4-51 表 4-52 表 4-53 表 4-54 表 4-55 表 4-56 表 4-57 表 4-58 表 4-59 表 4-60 表 4-61 表 4-62 表 4-63 表 4-64 表 4-65 表 4-66 表 4-67 表 4-68 表 4-69 表 4-70 表 4-71 表 4-72 表 4-73 表 4-74. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. vii.

(9) 表 4-75 八個個案三方關係互動關聯表 .........................98 表 5-1 跨階管理做法歸納表 .................................100 表 5-2 焦點廠商介入一階供應商對二階供應商的管理匯整表 .....102 表 5-3 焦點廠商管理二階供應商做法匯整表 ...................103 表 5-4 跨階管理理由歸納表 .................................104 表 5-5 跨階管理理由與跨階管理做法之關聯歸納表 .............105 表 5-6 跨階管理研究發現統整表 .............................107 表 5-7 一階供應商之結構位置及能耐整理表 ...................113 表 5-8 理論貢獻彙整表 .....................................126. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. viii.

(10) 第一章緒論第一節研究背景與動機在價值鏈中，從上游到下游，位於不同階層(tier)的廠商彼此分工合作，進行加值活動。理論上，每一階層的廠商只需要和直接的供應商及客戶互動。因為，對一個焦點廠商而言，一階供應商(即直接供應商)以上的上游，不論發生任何成本、品質、產能、技術的變化，其影響都會往下游傳遞而反映在一階供應商的績效上。所以，當供應鏈中任何一階層出現狀況，造成一階供應商的績效下降，焦點廠商只要更換一階供應商即可。而且市場機能的影響也會往上游傳遞，使得績效不佳的源頭也被汰換掉。那麼，為什麼我們會看見許多焦點廠商跨過了一階供應商而去管理更上游的供應商(即後文所稱的跨階管理)呢？一、實務觀察. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 供應鏈管理的重要性已為眾所周知。現代企業的競爭不再是以單獨公司為單位，而是以供應鏈為單位(Christopher, 1992)。實證研究也證實了供應鏈管理會提昇公司績效(Frohlich & Westbrook, 2001)。它的重要性也與時俱增，尤其是在現在這個微利的時代(盧智芳 & 陳一姍, 2002)，廠商面對激烈的競爭，僅能獲取極低的毛利，無法靠客戶端賺錢，就必須想辦法由自己內部的流程或上游供應鏈來節省成本。另一方面，在外包的潮流之下(McMillan, 1990)，供應鏈中每一階廠商都專注於自己的核心能力，將許多價值活動外包給供應商，因此銷售成本中本身的加工或管理成本比重低，而採購原料的成本占比極高。此外，供應商也影響了技術的發展(Dubois, 2003)。因此管理供應商成本及品質的重要性，絕對不亞於、甚至更勝於提昇內部營運效率的重要性。以台灣的筆記型電腦代工產業為例，筆記型電腦檯面上的代工毛利只有 3%、4%，必須靠大量採購零組件的價差，來創造額外利潤(呂俊儀 & 楊玟欣, 2011)。雖然供應鏈整體的效率提昇是重要的，但是對一個焦點廠商而言，這要如何達成？實務上最常見的就是增進與直接上下游之間的協調。這個做法的假設是若供應鏈中每一階的廠商和上下游之間的協調效率都能提昇的話，那麼整體供應鏈的效率就會提昇。因此，焦點廠商並不需要管理到更上游的供應商。更積極一點地，透過外包，焦點廠商還會釋放更多的權力給供應商。外包的現象代表焦點廠商想要盡量利用一階供應商的能力，減少本身的管理成本。舉例來說，外包之前，焦點廠商要自行製造，並採購眾多的零組件。外包之後，焦點廠商把製造活動交給少數的幾家一階供應商負責，而原本的零組件供應商就變成了二階供應商。這個做法減少了焦點廠商直接面對眾多零組件廠商的管理成本，使得焦點廠商只需專注於管理少數的一階供應商。但是同時間，我們也看到了相對的跨階管理的實務逐漸風行。例如，Lambert 與 Cooper 在他們的研究中提到兩個跨階管理的實例。一家蕃茄醬製造商，替代它的一階供應商-農夫，向設備廠商議價，讓農夫可以以契約價購得合理價格的設備，因此能提供更便宜的蕃茄給這家製造商；又. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 1.

(11) 有一家半導體製造的廠商，其六家一階供應商，都是向同一家原物料廠商購買原物料，因此當原物料短缺發生時，該半導體廠商發現與原物料廠商的直接關係才是穩定供貨關鍵(Lambert & Cooper, 2000)。在台灣的資通訊產業中，品牌商跨過組裝廠而直接管理零組件廠的例子也屢見不鮮。例如，2011 年的日本大地震後，台灣電子產業的關鍵零組件面臨斷料的危機，各科技大廠祭出「包廠、包料、包漲價」策略，來直接確保上游原物料的供給，也分擔台灣供應商在日本地震後原料價格飛漲的壓力(莊丙農, 2011)。大地震之後，蘋果電腦並且也開始扶植日本之外的台灣關鍵零組件廠商，甚至願意讓利予供應商(詹惠珠, 2012)。而且，這些例子顯示出，焦點廠商試圖擴張影響力超越一階的供應商，所關注的議題不限於傳統供應鏈管理的運籌效率。究竟是什麼原因造成了廠商要進行跨階管理，這是值得探究的。二、理論動機供應鏈管理這個名詞最早是在 1980 年代由管理顧問提出來的(Chen & Paulraj, 2004; Lambert & Cooper, 2000)。供應鏈管理的內涵最早可追溯到 Forrester(1958)的產業動態的研究。他發現企業的成功是依靠資訊流、物料流、金流、人力流和資本設備流之間的互動。供應鏈管理初期被視為單一的功能，常被認為與運籌或採購同義(Ho, Au, & Newton, 2002)。主要的研究問題包括了庫存管理、供應網絡的最佳化、設置的配置、需求的預測等。而常用的研究方法是模擬和數學模型(Sachan & Datta, 2005)。由此可看出供應鏈管理初期的發展的確和運籌有密切關係。但，爾後，學術界的研究逐步地轉向更策略的層面，探討供應鏈管理如何達到，及背後的理由。本論文所針對的跨階管理也是供應鏈管理策略的一環。但不論是先前的運籌或作業管理導向，或後來的策略導向，供應鏈管理領域一向是實務先於理論，且理論發展仍在相當早期的階段(Burgess, Singh, & Koroglu, 2006)。因此，本論文選擇供應鏈策略中很基本的跨階議題，希望能提供理論性的解釋，因而對供應鏈管理理論做出貢獻。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 2.

(12) 第二節研究問題與研究目的一、研究問題本論文要研究的現象是，針對特定的焦點廠商的供應網絡中，焦點廠商對於一階供應商以上的各供應商(在本論文中以二階供應商為代表)介入管理的深淺程度不同。因此本研究的研究問題為：跨階管理的內涵及前因是什麼？二、研究目的本論文的研究目的可分為理論面和實務面。 (一)、理論面. 立. 政治大. 本論文希望能夠彌補現在供應鏈管理文獻的不足。這又分為以下四個方面：. ‧ 國. 學. 1.策略議題的推進. ‧. 相較於運籌和作業管理相關的分析，供應鏈管理的策略議題是相對新興的主題。雖然這方面的議題還不是供應鏈管理領域中的主流，但對企業而言，這個議題是更基本的。特別是關於策略夥伴關係的策略管理(Storey, Emberson, Godsell, & Harrison, 2006)。因為，公司首先必須先決定供應鏈管理實施的範圍(包括對象及活動)，才能決定供應鏈管理活動的實際執行方式。本論文所聚焦的跨階管理就是在界定公司供應鏈管理策略的範疇。但是過去研究並沒有針對這個議題深入地探討。因此，本論文希望可以藉由跨階管理的研究，對整個供應鏈管理的研究趨勢發展上，提供其中一個重要概念的補充。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 2.內容取向的豐富化如同過去的供應鏈管理研究採用了許多其他學門的理論(Burgess, et al., 2006; Giannakis & Croom, 2004)，本研究也從組織間關係的理論出發來探討此一供應鏈中的現象。因為跨階管理其實是延伸了原本只看兩造間雙邊關係，對一個焦點廠商而言，是擴張了影響的範疇，所以原本組織間關係管理的策略和理由都應該有許多可借鏡之處。但也因為是由組織間關係的理論延伸，跨階管理的取向會和傳統供應鏈管理的取向不同。傳統供應鏈管理因為要達成營運活動的串連及同步化，因而強調彼此配合(alignment)、綜效、合作、夥伴的關係(Chen & Paulraj, 2004; Ho, et al., 2002; Rich & Hines, 1997; Storey, et al., 2006)，跨階管理既然是擴張影響力到多方，除了合作關係之外，還可能會有競 3.

(13) 爭、衝突、合縱、連橫的關係。所以本論文為供應鏈管理提供了更全面的，由組織間關係延伸而來的理論基礎。 3.分析單位的擴張供應鏈管理雖然強調系統觀點，但在實證研究上多半只看系統中的一部份，例如公司中的一個部門，或單一公司內的各部門(Sachan & Datta, 2005)。擴張到組織外的研究，也多半侷限於組織間的關係，例如只看上游、只看下游、或同時包括上下游的雙邊關係(Storey, et al., 2006)。雖然全面性的供應鏈管理實務很少發生(Storey, et al., 2006)，但是供應鏈管理若只侷限於與直接上下游的雙邊關係，就無法突顯出與傳統組織間關係，或與採購管理的差異。事實上，公司是選擇性地關注整體的供應鏈系統中某些部份，透過跨階管理影響更上游的部份供應商。因此，本論文的跨階管理是配合實際的供應鏈管理實務，真實地描繪多方的分析單位。這也回應了組織間關係研究的呼籲：要多注意多個關係間的相互影響，而不是只看單一的雙邊關係(Rindfleisch & Heide, 1997; Stump & Heide, 1996)。. 立. 政治大. 4.理論發展階段的演進. ‧ 國. 學. ‧. 供應鏈管理領域還在理論發展的初期，亦即澄清供應鏈管理是什麼，以及研究它與績效的關係。但對於造成供應鏈管理的前因和情境因子，卻還沒有足夠的研究(Ho, et al., 2002; Sachan & Datta, 2005)。跨階管理，做為供應鏈管理中的一環，自然也有相似的情況。因此，本論文要發展跨階管理的中程(midrange) 理論，針對這個概念提供較為完整的理論解釋。目的是讓後續對此議題有興趣的研究者可以奠基在本研究的理論架構上，做進一步驗證和延伸。. al. er. io. sit. y. Nat. (二)、實務面. n. v i n 除了理論方面的研究目的，本論文在實務面的研究目的是提供一個系統化的 Ch engchi U 架構給現在競爭激烈，變化快速環境下的企業，用來規劃供應鏈管理的策略。這. 個策略是關於供應鏈的構形，即界定在供應鏈中的影響範疇。. 4.

(14) 第三節研究範圍、分析單位及相關名詞說明一、研究範圍本論文選擇的研究範圍為以焦點廠商為核心的供應網絡，也就是由焦點廠商往上游的一連串有交易關係的廠商的集合。這個網絡中只包括主要供應商，排除支援性的供應商。主要供應商負責執行加值活動，生產一個特定的產出給一個特定的顧客或市場。支援性供應商只提供資源、知識、設施、資產給供應鏈中的成員，但並沒有對流程的產出加值，例如租賃卡車、銀行、大廈房東等(Lambert & Cooper, 2000)。這些主要供應商包括了一般性的採購供應商和外包供應商。這兩者的差別在於一般性採購的商品是標準化的，而外包供應商提供的產品是依客戶需求客製化的(Sousa & Voss, 2007)。此外，納入研究範圍的一階供應商必須負責加工的加值活動，而排除了通路商等沒有改變商品本質的廠商。二、分析單位. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 跨階管理牽涉到至少有焦點廠商、一階供應商、及更上游二階以上的供應商的多方關係。為了簡化研究分析，及符合實務上跨階管理最常發生的情境，本論文以單一交易(專案)中的焦點廠商、一階供應商、二階供應商的三方關係為分析的單位。三方關係是網絡分析中的基本單位(Obstfeld, 2005)，因為至少需要三方關係才能觀察到兩個連結彼此間(interdyadic)的相互影響(Choi & Kim, 2008; Choi & Wu, 2009a, 2009b)。而其分析的結果若擴張到四個或四個以上的行動者的網絡，基本上也不會有什麼改變(Wuyts, Stremersch, Van Den Bulte, & Franses, 2004)。. al. er. io. sit. y. Nat. 三、相關名詞說明. n. v i n Ch 以前述研究範圍為前提，針對研究問題的相關名詞，本論文的定義如下： engchi U . 供應鏈：因產出和取得物料/商品/服務而有交易關係的一系列上下游廠商所組成的網絡結構。對焦點廠商而言，供應鏈只包括由其本身為主，往上游延伸具有物料/商品/服務的交易連結之網絡。. . 焦點廠商：供應鏈中任一個獨立的公司或事業策略單位，是執行跨階管理策略的主體。. . 一階供應商：與焦點廠商有交易關係，且本身具有產品加工活動，例如研發、生產、測試、包裝等，所產出的服務/物料/商品為焦點廠商的投入。排除只做買進賣出的通路商、代理商，也排除只提供運籌服務的物流商。 5.

(15) . 二階供應商：提供物料/商品/服務給一階供應商的公司，其產出是一階供應商用來加工以製成最終產品予焦點廠商的投入。但不一定與一階供應商有交易關係。. . 跨階管理：(1)焦點廠商介入一階供應商的供應商管理的活動，及/或(2) 焦點廠商直接對二階供應商進行供應商管理活動，但仍保留一階供應商所負責的營運加值活動。. 在一個複雜的供應網絡中，一階供應商和二階供應商有時並不容易區分。因為，在供應網絡中流動的元素很多，包括了商品、資訊、資源、知識、金流等等 (Giannakis & Croom, 2004)，這些元素的流向可能不一樣。例如商品的流動型式不一定與金流的型式一致。在物流上，A 公司提供原料給 B 公司加工，但在金流上，有可能 A 是供應商，賣原料給 B，或者是 B 是供應商，賣加工服務給 A。又再加上種種跨階管理的實務，使得我們所觀察到的個案中一階和二階供應商的界定變得更加模糊。但為了研究的目的，本論文還是要在不容易區分的情況下，把一階供應商和二階供應商區隔開來。首先，本論文定義一階供應商為與焦點廠商同時有物流和金流關係的上游廠商。這也就是說，一階供應商提供了產品/服務給焦點廠商，以換取焦點廠商所提供的經濟報酬。回到研究的情境，一階供應商為了生產產品而需要物料的投入，因此它也應該要負責管理這些提供物料的廠商。如果一階供應商不管理自己的供應商，而是焦點廠商來管理，才產生了「跨階」的議題。因此，本論文定義二階供應商為與一階供應商有物流關係的上游廠商。在這個定義下，二階供應商不一定與一階供應商有交易關係，因為在跨階管理的情境下，付款給二階供應商或與二階供應商談定交易的人有可能是焦點廠商。簡單來說，二階供應商、一階供應商、焦點廠商有上中下游的物流關係，同時，一階供應商和焦點廠商有金流的上下游關係。這樣的界定方式，雖然不一定讓所有人都同意，但可以符合研究情境，而且也與個案受訪者們的預期相同。依照這個定義，以下以幾個例子說明如何區別一階供應商和二階供應商。假設一個供應鏈中的 C、B、A 三方為製造流上的先後關係，A 為最終客戶，也是本論文中的焦點廠商。C 提供產出給 B，B 加工後，再提供給 A。但在這樣的物流型式下，三方的交易關係，可能會有多種變化，使得一階/二階不容易區分。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 例一：C 賣給 B，B 賣給 A。C 的產出為 B 的原料，B 加工後承諾給 A 一個較完整的產出，B 負責整合 C。此時物流與金流的型式一致，B 為 A 的一階供應商， C 為二階供應商。. 物流. C. B. A. 金流. C. B. A. 6.

(16) 例二：B 賣給 C，C 賣給 A。物流與金流的型式雖然不一致，但兩段交易關係是獨立的。C 雖然是先進行加工流程的，但因為它承諾交給 A 一個較完整的產出，外包一部份的後加工活動給 B，亦即 C 負責整合 B。因此，C 是 A 的一階供應商， B 為二階供應商。例如 C 為 IC 設計公司，B 為晶圓代工廠，C 設計完發包給 B 代工，B 製造完成後提供給 A，但在交易上 C 承諾賣給 A 一顆加工完的 IC，而非只賣 IC 設計服務。. 物流. C. B. A. 金流. B. C. A. 例三：A 向 C、B 分別採購。在金流上，C 與 B 都是與 A 交易，但是 C 的產出仍然要經過 B 的加工才能提供給 A，也就是說 B 應該要負責整合 C，只是這個整合功能已經一部份被 A 取代。這是跨階管理的一個例子。依照本論文的定義，B 為 A 的一階供應商，C 為二階供應商。. B. A. B. A. ‧. 金流. C. 學. 物流. ‧ 國. 立. 政治大. io. sit. y. Nat. C. n. al. er. 例四：A 向 C 採購後，再賣給 B，B 加工後，再賣給 A。雖然 A 向 C 採購，甚至可能也把 C 的產出運到 A 的倉庫，但 C 的產出不能被 A 直接使用，仍然要經過 B 的加工，所以，B 是 A 的一階供應商，C 是二階供應商。這也是本論文所研究的跨階管理的一種實例。. Ch. engchi. 物流. C. B. A. 金流. C. A. B. i n U. v. A. 7.

(17) 第四節論文章節安排本論文的章節安排為：第一章：說明研究的背景、研究動機、研究問題、研究目的、研究範圍、分析單位、相關名詞定義。第二章：進行文獻探討，將分為供應鏈管理的回顧，以及三方關係的探討。第三章：說明研究方法。第四章：分析個案。第五章：歸納研究發現、提出研究命題。第六章：總結研究的結論、提出理論及實務貢獻、說明研究限制及未來研究方向。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 8.

(18) 第二章文獻探討本章將從兩個方向做文獻探討。跨階管理是個發生在供應鏈中的現象，因此第一節會先廣泛地探討供應鏈管理領域中有哪些主要的議題，以及跨階管理在議題架構中所處的相對位置。在描述完整體供應鏈管理議題的架構之後，第一節後半將專注在特定的跨階管理研究，整理先前供應鏈文獻中關於此現象的主要觀察。相對於第一節的文獻回顧是由供應鏈管理的現象切入，第二節是從三方關係有關的理論角度切入，目的是尋找適合分析本主題的理論基礎。此節由兩個主要的理論觀點來分析跨階管理。第一個是將跨階管理視為組織間的統治模式選擇，因此引用與統治模式選擇相關的交易成本及資源基礎論的分析。第二個是將跨階管理視為網絡結構的改變，因此引述與連結結構相關的網絡觀點及權力觀點。. 第一節供應鏈管理與跨階管理一、供應鏈管理的主題架構. 立. 政治大. (一)、供應鏈管理的三大主題. ‧ 國. 學. ‧. 供應鏈管理的定義是很分歧的(Burgess, et al., 2006)，本文所採用的定義是 Global Supply Chain Forum 在 1998 年的定義。供應鏈管理是「整合從最終顧客到原始供應商的關鍵營運流程，提供產品、服務和資訊，為顧客和其他利害關係人增加價值」(Ho, et al., 2002; Lambert, Cooper, & Pagh, 1998)。由這個定義當中可以看到供應鏈管理的核心是整合各供應鏈成員的關鍵營運流程。透過這些流程流通在供應鏈中的元素，除了定義中所提到的產品、服務、資訊，也包括知識、資源、金流等。供應鏈管理是把整個供應鏈視為一個系統，而要把在系統中這些元素的流動效率及加值的效果最佳化。因此，才需要跨組織間關鍵事業流程的整合。所謂的關鍵營運流程包括客戶關係管理流程、客戶服務管理流程、需求管理流程、顧客訂單滿足流程、製造流管理流程、採購流程、產品發展和商業化流程、回收物管理流程等等(Cooper, Lambert, & Pagh, 1997; Lambert & Cooper, 2000)。為了讓關鍵營運流程跨組織地達成整合，在組織間需要建立管理元件來使各組織能彼此協調合作。所謂的管理元件，又分成較硬性的「技術及作業流程的協調及控制」，以及較軟性的「組織間關係的管理」。「技術及作業流程的協調及控制」是技術層面的決策、基礎設施和例規，包括了運輸路線/倉儲地點的規劃，電子資料交換系統、資訊流的模型、合作性設計、JIT(Just In Time)、TQM(Total Quality Management)等等。「組織間關係的管理」是管理層面的基礎設施及機制。這方面的研究強調供應鏈成員間應建立夥伴關係，發展信任、承諾，共享風險和報酬，並有相似的顧客服務目標和焦點，和具備長期導向。方式包括了彼此間管理方法和組織結構的配合，建立跨組織的團隊，人員間的互動，溝通流程的建立，能耐管理，組織學習，對供應鏈夥伴的評估和發展，精實供應等等。這兩者都是為了要整合關鍵的營運流程，以最佳化產品、服務、資訊、資源等的流動. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 9.

(19) 及加值。最後，這些管理作為都是發生在特定的供應鏈結構之下。因此，整體而言，供應鏈管理的研究可分為三大主題：供應鏈的結構、技術及作業流程的協調及控制、組織間關係的管理(Chen & Paulraj, 2004; Giannakis & Croom, 2004; Lambert & Cooper, 2000)。簡言之，對一個焦點公司而言，在進行供應鏈管理時，它要先決定供應鏈的結構，因為供應鏈的構形及它在供應鏈中的定位會影響它管理供應鏈的方式，包括它可以影響到哪些供應鏈成員，及影響的程度。接著，在特定供應鏈結構之下，焦點公司才進一步思考如何管理供應鏈中的廠商。整體供應鏈管理研究的主題架構如下圖 2-1 所示。供應鏈的營運流程. 作業流程的協調及控制. 治政供應鏈結構大. 圖 2-1 供應鏈管理研究之主題架構. 學. ‧ 國. 立. 組織間關係的管理. (二)、供應鏈的結構. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 在這三大主題中，與本論文研究主題攸關者為供應鏈的結構。供應鏈結構的重要概念包括供應鏈中的成員身分、垂直整合程度、供應鏈的水平結構、供應鏈的垂直結構、焦點公司在供應鏈中所處的水平位置、焦點公司與其他供應鏈成員直接及間接的連結、連結的類型(Lambert & Cooper, 2000)。其中，焦點公司與其他供應鏈成員直接及間接的連結，和連結的類型，就與跨階管理有很大的相關性。這個主題要探討的是焦點廠商如何決定施行供應鏈管理的對象，及與這些對象的關係。雖然焦點公司能夠整合供應鏈夥伴的範疇愈大，供應鏈管理的績效就愈好 (Frohlich & Westbrook, 2001)。但是實務上幾乎找不到一個焦點公司可以整合整體的供應鏈(Choi & Wu, 2009a; Lambert, et al., 1998; Storey, et al., 2006)。若是焦點公司直接影響其他的供應鏈成員的例子，在實務上比較會看到的是，焦點公司只針對直接的上下游做供應鏈管理，包括自己和一個供應商的雙邊關係，影響兩個供應商之間的關係，以及面對供應商直接賣給其他客戶的三方關係(Choi & Wu, 2009a)。再擴大一點，就是形成一個供應鏈的聯盟，當中有一個主導公司來引導、發展和管理此供應鏈聯盟(Ellram & Cooper, 1990; Mentzer et al., 2001)。若是採用間接的方式去影響供應商的供應商，和顧客的顧客 (Skjoett-Larsen, 1999)，過去針對汽車產業的研究中常提到這種分權式的供應鏈管理。例如在日式的精實供應網絡中，供應鏈是高度結構化和分階的，每一階同時有主人和僕人的角色，而透過各階的溝通和回應，使合作的好處可以延伸到整個網絡。特別是使用供應商協會的機制，讓每一階的供應商和客戶形成一個合. Ch. engchi. i n U. v. 10.

(20) 作交流的團體，而焦點客戶的需求和協助，可以透過每一階的供應商協會，傳遞到上游及更上游的供應商。最後形成一整個供應鏈完全回應性的系統(Rich & Hines, 1997)。事實上，自己直接影響和透過其他供應商間接影響的方式，其管理成本是不同的，應該是依據被管理對象的重要性及可能帶來的利益來選擇。所以，一個實際的供應鏈管理的結構應該是焦點廠商與供應鏈中不同的成員，形成直接或間接等不同程度的連結。也就是跨階管理所要研究的情境。二、跨階管理一般而言，供應鏈中的上下游關係是彼此互賴，但又可以獨立管理的。所謂彼此互賴是指二階供應商會影響一階供應商的績效，又間接地透過一階供應商績效影響焦點廠商的績效，也可以說一階供應商對二階供應商的管理，會影響一階供應商對焦點廠商的績效(Choi & Kim, 2008; Skjoett-Larsen, 1999; Wathne & Heide, 2004; Wuyts, et al., 2004)。但是，焦點廠商可以在認知這種互賴性的情況下，把管理二階供應商的工作完全委託給一階供應商，而自己只要管好一階供應商即可。這兩段關係可以獨立管理是因為市場機能可以在兩個市場中運作。若一階供應商的績效因二階供應商而不佳，一階供應商可以把二階供應商換掉，或者焦點廠商可以把一階供應商換掉。因此，市場機制自然能夠驅使一階供應商做好供應商管理。但有時，只依賴市場機制和結果控制是不夠的，焦點廠商管理一階供應商的同時，也期望一階供應商可以管好二階供應商(Skjoett-Larsen, 1999; Wuyts, et al., 2004)，好讓焦點廠商所採用的供應商管理做法可以層層傳遞到整條供應鏈中(Dyer, Cho, & Chu, 1998)。當中運作的機制，可能是透過一階供應商自發性的模仿(McFarland, Bloodgood, & Payan, 2008)，也有可能是焦點廠商強力的要求。若是後者的情況，焦點廠商主動影響一階供應商對二階供應商的管理時，便造成了跨階管理的現象。例如 Follis 與 Enrietti(1994)研究 FIAT 的個案，原本 FIAT 是完全放手讓一階供應商去負責自己的投入品質、自行挑選二階供應商、與二階供應商建立好的合作模式。但後來 FIAT 發現這樣是不夠的，所以 FIAT 先和一階供應商形成聯盟，訓練和發展一階供應商，再要求一階供應商去訓練二階供應商。因而能更進一步提昇二階供應商的績效。在這個情況下，焦點廠商之所以不跳過一階供應商，自行發展二階供應商，是因為一階供應商對二階供應商比較熟悉，因此還是要借助一階供應商的力量。但又需要焦點廠商積極介入一階與二階之間，是因為一階供應商和二階供應商有本身利益的考量，不見得願意額外付出管理和被管理的成本，所以無法自行達成整合(Follis & Enrietti, 1994)。此外，焦點廠商自行管理二階供應商也會造成跨階管理的現象。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. (一)、跨階管理的內涵在文獻中缺乏專門探討跨階管理現象的研究。Choi 與 Hong(2002)提出供應網絡的「集權程度」(centralization)此一概念，其內涵與本論文的跨階管理概念相當接近。他們認為供應網絡的集權程度是最終組裝廠主動管理的階層(tiers) 11.

(21) 的程度。所謂的主動管理可能是用間接影響的方式。例如雖然焦點廠商只管一階供應商，但它會要求一階供應商按照它所期望的方式管理二階供應商，甚至積極介入一階供應商與二階供應商的關係之中(Carr & Truesdale, 1992; Follis & Enrietti, 1994; Rich & Hines, 1997; Webster, Alder, & Muhlemann, 1997)。更進一步，如果間接影響不能驅使一階供應商管好二階供應商，就會有焦點廠商跨過一階供應商，直接管理二階供應商的情形發生。焦點廠商直接管理二階供應商的實際做法包括：焦點廠商自行選擇特定二階供應商、自行向二階供應商採購、二階供應商的物料運到焦點廠商處再運給一階供應商加工、稽核二階供應商的營運、讓二階供應商參與在產品開發、參與二階供應商的設計活動、與二階供應商一起做行銷預估、與二階供應商建立直接的資訊流通、制定二階的生產排程、或協助二階供應商解決問題/改善營運。(Choi & Hong, 2002; Choi & Krause, 2006; Henke, 2000; Lambert & Cooper, 2000; Park & Hartley, 2002; Sousa & Voss, 2007; Webster, et al., 1997; 吳建明 & 胡哲生, 2009)。 (二)、跨階管理的動機. 政治大跨階管理的動機，最終也是為了提昇供應商的績效，例如降低成本、提高品立質、加速供貨、取得關鍵的智財權、確保產品可得性、建立長期的合作關係等。 ‧. ‧ 國. 學. 這也對應了焦點廠商選擇二階供應商的標準，包括高價的、有特定品牌聲譽的、策略關鍵的。這代表跨階管理必須選擇重點，並非所有供應鏈中的廠商都需要焦點廠商自行管理。畢竟，管理需要付出額外的成本，只有符合成本效益的情境下，焦點廠商才會認為跨階管理是合理的。但是針對這些重要的二階供應商，為什麼焦點廠商不能授權一階的供應商去管理，而需要自己涉入呢？過去研究約略提到跨階管理可能的理由包括：相較於透過不同的一階供應商去採購零組件，焦點廠商可以統一零組件規格，比一階更能發揮採購的規模經濟；一階供應商的專業不足；焦點廠商需要與二階供應商直接交流技術知識；要降低對一階供應商的資訊不對稱；可以更快地傳遞需求訊息給二階供應商或由二階供應商取得資訊(Choi & Hong, 2002; Dubois, 2003; Dubois & Fredriksson, 2008; Wuyts, et al., 2004; 吳建明 & 胡哲生, 2009)。整體而言，跨階管理是增加焦點廠商對供應鏈的控制程度，雖然控制全部的供應商是不可能的，但焦點廠商會由直接供應商開始，然後是供應商的供應商，再逐漸往上控制。在時間上有一個線性的發展現象 (Choi & Hong, 2002)。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. (三)、其他與跨階管理相關的研究在供應鏈文獻中，去中介化(disintermediation)和外包策略也和跨階管理有關。第一，去中介化的推論邏輯與跨階管理相似。跨階管理雖然沒有完全取代一階供應商，但仍具備了某種程度的去中介化的特性。通常去中介化是用來形容一個供應商跳過中間的行銷通路，而賣給最終使用者。動機可能是供應商與中間通路的目標分歧，且最終市場又有利可圖(Rossetti & Choi, 2008)。如果套用在本論文的情境中，這代表二階供應商也有動機想做跨階管理，跳過一階供應商，而與焦點廠商直接往來。對焦點廠商而言，與二階供應商直接連結也是比較 12.

(22) 有利的，不但成本較低、資訊的回應較迅速、某些情境下二階供應商還可以提供比一階供應商更高的範疇經濟(Rossetti & Choi, 2005)。第二，跨階管理也是外包策略的一種方案。若想像一個外包層級的供應鏈，焦點公司外包給一階供應商，一階供應商再外包給二階供應商。當焦點廠商跨階管理的程度很高，使得二階的供應商也變成如同一階供應商，就好像原本多層次的外包層級變成單一層次的外包層級。這兩者本來是不同的外包策略選項。多層次的外包是將供應鏈的階層變多，但每一層的供應商變少，而單一層次的外包是直接的供應商很多，焦點廠商負責絕大部份的整合工作。兩種策略各有優劣。若採用多層次的外包，焦點廠商可以節約管理供應商的成本，但是又因為把訂約的權力交給一階供應商，而把一些原本自己可享有的利潤讓給了一階供應商 (McMillan, 1990)。因此部份地跨階管理可能可以同時兼顧兩者的優點，避免兩者的缺點。三、小結. 政治大. 本節說明跨階管理的主題與供應鏈管理領域的關係。供應鏈管理的議題分為三大塊：供應鏈的結構、組織間關係的管理、技術及作業流程的協調和控制。焦點廠商先決定供應鏈的結構，再依據這個結構來管理與供應鏈夥伴的關係，以及規劃更技術層面的作業流程的銜接。其中，跨階管理是供應鏈結構中重要的一個議題，它決定了在供應鏈中焦點廠商影響的對象和深度。過去的研究缺乏對此議題的完整探討，僅有描述性的個案。由這些描述中，以及相關的外包層級、去中介化的研究，可以歸納出跨階管理的做法就是焦點廠商介入一階供應商對二階供應商的管理，及與二階供應商建立如同直接供應商的連結，包括交易流、物流、資訊流。當這些直接連結愈多的時候，跨階管理的深度就愈深，二階供應商對焦點廠商而言，也就愈趨向於直接供應商。此外，文獻中提到的跨階管理動機包括：焦點廠商比一階供應商更能發揮採購的規模經濟；一階供應商的專業不足；焦點公司需要與二階供應商直接交流技術知識；要降低對一階供應商的資訊不對稱。由過去跨階管理研究所整理出來的跨階動機，可以繪製如下圖的架構，以解釋為何進行跨階管理。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 13.

(23) 一階供應商的規模一階供應商的專業能力與一階供應商的資訊不對稱跨階管理一階供應商知識的相關性. 對供應鏈中資訊知識流通的效率的要求. 政治大圖 2-2 跨階管理文獻結論示意圖立. ‧ 國. 學. 針對以上各影響跨階管理的因素，進一步說明如下： (一)、一階供應商的規模. ‧. sit. y. Nat. 當一階供應商相對於二階供應商的規模太小，焦點廠商就傾向於介入一階供應商與二階供應商間的關係，或直接與二階供應商建立交易流、流程流。. n. al. er. io. (二)、一階供應商的專業能力. i n U. v. 當一階供應商缺乏管理二階供應商所需的專業能力時，焦點廠商就傾向於介入一階供應商與二階供應商間的關係，或直接與二階供應商建立交易流、流程流。. Ch. engchi. (三)、與一階供應商的資訊不對稱當焦點廠商知覺到與一階供應商之間具有資訊不對稱性，焦點廠商就傾向於介入一階供應商與二階供應商間的關係，或直接與二階供應商建立資訊流、交易流。 (四)、一階供應商知識的相關性當焦點廠商與二階供應商在資訊、知識上需要直接交流，但一階供應商所具備的資訊、知識與焦點廠商和二階供應商所需交流的資訊、知識的相關性低時，焦點就傾向於直接與二階供應商交流資訊、知識。 14.

(24) (五)、供應鏈中資訊和知識流通的效率當供應鏈中資訊和知識流通的效率很重要時，焦點廠商會與二階供應商建立直接的資訊流、知識流、流程流。四、文獻缺口跨階管理的前置因素，除了文獻中所歸納的這五類，可能還有其他未被探討的構念，也有可能有前置因素之外的其他情境因素存在。因此本論文希望能透過個案分析，探索性地找出其他的可能跨階管理動機或情境因素。此外，過去文獻中提到的不同的動機可能會導致相同或相異的做法，同一個做法也可能包含多個動機。但過去研究缺乏一完整架構釐清多重做法與多重動機間的對應關係。因此本論文希望建構一個較為完整的理論模式，說明各動機對做法的影響。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 15.

(25) 第二節三方關係理論經前一節供應鏈相關研究的回顧後，本論文發現大部份的研究缺乏理論的解釋，多停留在現象的描述。而跨階管理因牽涉到三方，所以它的基礎理論應該回到三方間關係的理論。三方關係的理論又是由組織間關係理論延伸而來。其中，與跨階管理較相關者為統治模式的選擇，以及網絡與權力的分析。跨階管理發生在已經分工的供應鏈上中下游三方之間，以統治模式的觀點來看，跨階管理是焦點廠商與一階供應商之間的一種混合(Hybrid)統治模式。因為它不是純粹的、不需額外管理作為的市場統治，也不是將一階供應商的營運活動內部化的層級統治，而是介於其中，有層級控制元素的混合統治模式。因此，本節第一部份會先回顧過去關於統治模式選擇的相關文獻。除了統治模式觀點，跨階管理也適用於網絡結構和權力觀點，因為跨階管理是在三個行動者(actor)，及兩個相連的雙邊(dyad)關係中，又建立了第三個雙邊關係的現象。網絡和權力的理論，都提到結構對行動者的利益和限制，以及行動者如何改變結構以提高自己的績效。因此，本節的第二部份回顧網絡理論中及權力理論中，關於建立新連結的解釋。前面兩大方向的理論回顧是為了找出跨階管理的理由。最後，由統治模式中的混合模式，及網絡及權力的觀點，本論文進一步回顧組織間關係管理的實際做法。這是為了找出跨階管理的內涵。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 一、統治模式的選擇. n. al. er. io. sit. y. Nat. 與統治模式選擇有關的理論，最主要的為交易成本理論及資源基礎論。交易成本理論，原本是探討公司為何存在，即公司與市場，作為不同的資源分配的協調機制，如何彼此替代(Coase, 1937)。放在單一交易中分析，交易成本理論是一種比較性的制度分析，關心的是在各種不同的交易特性下，如何選擇最適的統治模式，使交易成本最小化。因此交易成本能解釋特定交易為何以市場或層級的制度來治理(即自製或外包的決策)，因此能解釋組織疆界的界定(Williamson, 1985)。爾後，交易成本理論在市場和層級之外，加入了混合(Hybrid)的統治模式的探討(Williamson, 1983, 1991)，因此可以解釋許多組織間關係管理的現象。交易成本的產生來自於人性假定的有限理性及投機主義，及交易特性的資訊不對稱、資產專屬性、不確定性等因素。具有投機傾向的交易對手，不一定會有投機的行為，除非情境允許。情境分為兩大類，第一，當資訊不對稱程度高時，投機行為被察覺的機率就小，因此，可能會有交易前的逆選擇，及交易後的道德危險的投機發生。為了防範這樣的風險，我方需付出衡量的成本。第二，當資產專屬性高時，對方的投機行為即使被發現，我方因為已投入專屬資產於此一關係，無法藉由中止交易來懲罰投機的一方，因此就可能會發生套牢(holdup)的風險。為了避免被對方套牢，我方要使用額外的保障措施，因而付出保護(safeguard) 的成本。而且，當環境改變時，原先的契約無法事先預期而訂明，又因為資產專屬性高，無法轉換交易對象，就會有談價還價(haggling)的風險，造成調適的成本(Rindfleisch & Heide, 1997; Wathne & Heide, 2000)。. Ch. engchi. i n U. v. 16.

(26) 為了要降低以上的交易成本，除了內部化的方式，在組織間關係中，公司發展出許多混合模式來統治交易關係。Williamson(1991)認為混合模式是市場和層級兩種統治模式的中間點。他提出的混合模式包括了三方統治(找第三者來解決爭端)、雙邊統治(兩邊在長期合作的關係中進行調適)( Williamson, 1975, 1985)，還有可信的承諾(credible commitment)。可信的承諾包括在專屬資產上的平衡投資、人質、互惠條款(Williamson, 1983, 1985)。除了正式契約訂明的保障措施，混合模式也包括管理的措施(例如資訊揭露，爭端解決的機制)。總之，混合模式是在不內部化的情況下，在雙方的交易關係中加上各種控制機制，以降低交易的成本。但交易成本著重市場交易中因買賣雙方目標衝突而造成的成本，這是簡化的分析。許多學者主張，組織間關係的困難，不只來自於投機造成的交易成本。就算雙方都沒有投機的意圖，在交易合作的過程中，也會產生其他的成本。由資源基礎論的觀點，組織間對於如何連結彼此的生產知識也不具備完全的知識 (Langlois & Foss, 1997)。例如，過去研究對於交易中會產生的成本，區分為交易成本、衡量困難、知識差異(Santos & Eisenhardt, 2005)，誘因衝突與協調問題(Gulati, Lawrence, & Puranam, 2005)，攫取(appropriation)與協調 (Gulati & Singh, 1998)，保護與生產協調(Mesquita & Brush, 2008)，交易成本及協調成本(Malone, Yates, & Benjamin, 1987)，控制及合作(White & Lui, 2005)。綜合以上的分類，我們可以把交易關係的統治成本，分為交易成本及協調成本。交易成本是因雙方誘因衝突而產生的交易風險，及其所衍生的控制成本。而協調成本是雙方缺乏對對方決策法則及雙方決策如何相互影響的共享知識所造成的資訊、知識溝通、及決策協調的成本(Gulati, et al., 2005)。此外，資源基礎論的主張更進一步指出，過去交易成本理論假設各公司生產成本相同，這也是簡化的分析。買賣和契約安排都只是公司經營的一部份，在選擇統治模式時，要比較的不只是交易成本，而是帶出相同結果的所有成本 (Demsetz, 1988; Madhok, 2002)。如果仔細思考自製和外包這兩種選項的成本差異，就會發現透過市場買及在公司內生產是不易區分的。因為就算是在公司內生產，也仍然要透過市場採購投入的物料。自製之後，其實是採購原物料取代了採購半成品，故自製不可能完全排除交易成本。同樣地，市場交易是向另一家公司採購，也代表了向它採購其內部的管理服務。因此採購也不完全排除內部的管理成本(Demsetz, 1988)。所以，自製和外包的選擇，其實要考量自製的生產成本和增加垂直整合程度後所增加的管理(投機)的成本及協調的成本。外包，代表使用市場的統治，也同時包括使用了另一家公司的自製服務。所以，外包要考量的成本，包括供應商內部的生產成本、管理(投機)的成本、協調成本，以及買方與這家供應商交易界面的交易成本和協調成本。除此之外，在使用市場時，除了要減少交易成本、協調成本，也要積極地創造交易價值(Zajac & Olsen, 1993)。綜上所述，統治模式的選擇，應該要全面考量如下圖的成本和價值。當中包含的不只是交易成本的觀點，還包括資源基礎的觀點。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 17.

(27) 供應商. 焦點廠商. 生產成本管理成本協調成本. 生產成本管理成本協調成本. 市場交易交易成本協調成本交易價值. 外包的成本. 自製的成本. 政治大圖立 2-3 統治模式選擇之考量因素. ‧ 國. 學. (一)市場中的交易成本、協調成本、交易價值. ‧. 若公司決定外包，它要面對使用市場界面的成本。這當中包括了交易成本和協調成本。但它同時也要設法提昇交易關係中可以額外創造的價值。在交易成本方面，交易成本理論認為資產專屬性會造成市場統治下的交易成本昇高，因此必須要用層級來統治。資源基礎論提供了另一種解釋，即資產專屬性通常也是獨特資源的屬性，例如人力資產的專屬性，因此依照資源基礎論的邏輯，獨特資源必須內部化使用(Poppo & Zenger, 2002)。反過來，也可以說公司的能耐決定了要買或要賣的資產，而資產的交易特性影響了市場界面的制度設計(Chen, 2010)。例如，獨特的資產通常也具有難衡量的交易特性，因為在市場交易時容易導致投機行為，造成交易成本提高(Madhok, 1996)；無形資產不易與公司管理團隊的技巧和知識分割清楚，所以會造成市場的失靈(Mahoney & Pandian, 1992)。另外，在協調成本和交易價值方面，雙方可以藉由某些機制減少協調成本及更進一步增加價值創造，例如共同設計、緊密關係、學習、協調的例規、知識分享、更多專屬資產的投資、更好的治理、具綜效的互補資產的投資(Dyer, 1997; Dyer & Singh, 1998; Madhok, 2002; Zajac & Olsen, 1993)。也可以說，若公司具有優越的治理組織間關係的能力，會影響其交易制度的設計，也會成為它的競爭優勢(Chen, 2010; Dyer & Singh, 1998; Madhok, 1996)。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 第 1 點探討的是用公司來統治交易，與用市場來統治交易的相對優劣勢。若要用市場來統治交易，還要進一步比較我方與交易對手的內部化相對效率，即圖 2-3 的兩個方塊中的成本的相對高低。所以，以下 2 到 4 點，是比較不同公司的內部化成本，包括生產成本、管理成本、協調成本。 18.

(28) (二)生產成本 Coase(1937)的論述也包括資源基礎的觀點，他提到自製與否的決策除了考量交易成本之外，也要考量公司間生產成本的差異(Madhok, 2002)。生產成本是受到公司的資源和能力的影響。要內部化一個活動的前提是公司必須具備相關資源和能力，若公司缺乏相關資源和能力，內部化的生產成本就會很高，所以公司只能向市場買(Combs & Ketchen, 1999; Das & Teng, 2000; Madhok, 1996)。實證研究發現，生產能耐是自製外包決策的重要決定因子(Jacobides & Hitt, 2005)，甚至生產成本對公司疆界的影響比統治成本更高(Walker & Weber, 1984)。因此，在價值鏈上各公司垂直的專業分工是受到生產能力異質性分布的影響(Jacobides & Winter, 2005)。各公司在已內部化的活動上具有相對優勢，再透過交易關係聯結互補資源(Chen, 2010; Hoffmann, 2007; Madhok, 2002)。交易成本扮演市場交易中摩擦力的角色，當市場交易帶來的好處勝於交易成本時，公司就不會垂直整合(Jacobides & Winter, 2005)。在動態情境中，公司具有的資源能力不但能使自製的生產成本低於外購成本，還可以藉由修改、轉換資產創造出更多價值(Madhok, 1996)。公司可以藉由結合能耐重新組織現有能耐而學習新的技術(Kogut & Zander, 1992)。公司中發展出認同，讓成員間可以彼此溝通協調，進行社會學習，因此有更高的創造和轉移知識的速度和效率(Kogut & Zander, 1996)。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. (三)內部管理成本. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 過去的研究，把組織內的管理成本與組織間的交易成本做比較。組織間的投機成本是欺騙成本，而組織內的投機成本是偷懶(shirking)成本(Hennart, 1993)。內部化雖然可以避免組織間的欺騙成本，但還要是付出管理成本以監控及減少員工偷懶(Madhok, 1996)。過去研究很多在探討公司為何比市場更能減少投機的成本，可能的原因包括公司內部有更好的監控、較低的誘因、長期導向、有職權可解決爭端(Williamson, 1975)。但完整的決策不只是要比較公司是否比市場更能管理投機行為，還要比較公司與外包商誰比較能管理內部的投機行為。 (四)內部協調成本. Ch. engchi. i n U. v. 另一個與市場統治相對的是，公司內部化後雖然可以避免市場中的協調成本，但必須處理內部化的活動與公司原有活動間的內部協調成本。資源基礎觀點認為，公司，相較於市場，有更佳的能力降低內部的協調成本，甚至透過內部協調創造出更多的價值，最終也有利於生產成本的降低。內部化的活動與公司原有活動相結合之所以能創造出更多價值，是因為內部化後的活動可以專門為了公司的整體系統而設計，使得它們之間是互補的，共同專屬的，不可分割，可產生綜效(Madhok, 1996; Schilling & Steensma, 2001)。所以，我們也可以說資產專屬性是內部化的結果，而非原因(Kogut & Zander, 1992)。此外，針對內部化的活動，公司裡已經有支持的結構/例規，或者因專屬性可產生共享語言、知識和例規，有利於知識的編碼、傳播及保護，所以協調成本比較低(Kogut & Zander, 19.

(29) 1992; Monteverde, 1995; Poppo & Zenger, 1998)。也有學者從另一種角度解釋公司相較於市場在知識運用上的優勢，不是更有效地傳播知識，而是藉由職權而節省知識轉移的必要(Conner & Prahalad, 1996)。公司內部的獨特資源具有專屬性，因此對公司的價值，會高於對其他公司的價值。若要賣到其他公司，買方必須要配合該資源而調整內部的活動、流程、資產才能發揮其價值，這樣的調整成本太高，因此交易很難成立。另外一方面，公司本身的獨特的例規和能力，也會成為公司擴張整合範疇的限制，因為無法輕易調整內部例規和能力來配合由外部新取得的資源(Madhok, 1996)。因此，專屬的獨特資源能力也可以解釋公司間的差異化。針對一個特定的活動，究竟應該是自製或外包(由供應商自製)，要考量該活動與雙方目前內部活動及資源能力間的共同專屬程度，及雙方的內部協調能力。跨階管理是在焦點廠商、一階供應商、二階供應商已經分工的情況下，在市場交易中採取額外的管理措施。所以它可以被歸類為一種混合統治的模式。在圖 2-3 中，跨階管理被採用的原因可能是為了降低使用市場的成本，包括了交易成本及協調成本，或增加使用市場的價值，如交易價值。. 政治大二、網絡、權力結構與連結立. ‧. ‧ 國. 學. 在三方之中已有的兩個雙邊關係之外，建立第三段雙邊關係，會改變原來的網絡結構，因此也會影響結構帶來的權力地位。網絡的理論和權力的理論，都提到為何要建立第三段雙邊關係的理由，因此可以對跨階管理的動機提出理論解釋。. sit. y. Nat. (一)網絡中的雙邊關係與連結的建立. n. al. er. io. 一個雙邊關係是受到它所鑲嵌的更大網絡的影響(Anderson, Hakansson, & Johanson, 1994; Borgatti & Li, 2009; Ritter, 2000; Wathne & Heide, 2004; Wuyts, et al., 2004)。要了解這個影響最簡化的分析單位就是研究兩個相連的雙邊關係的互賴性。兩段雙邊關係之間可能有正向和負向的相互影響，而中間連結者可利用這種關係間的相互影響而獲益。在兩段關係的正向影響方面，有幾種互賴情況，例如：由一個雙邊關係中得到的資訊、資源、知識、技術、能力可以應用到另一個雙邊關係；兩個雙邊關係加起來有正向的庫集(pool)效果(如規模經濟、範疇經濟)；與一方的連結可發出正面訊號因而強化了對另外一方的吸引力；兩個雙邊關係彼此競爭模仿；被連結的兩方對彼此都有交易的需求，中間者提供整合的功能(Anderson, et al., 1994; Dubois, 2003; Moller, 2003; Ritter, 2000; 王俊如, 2003)。兩段關係的正面影響會加強中間連結者對兩方的吸引力，因而提高中間連結者的利得。而兩段關係的負向影響，也可能為中間連結者帶來好處。例如利用兩者想要競爭中間者的資源而從中操弄獲利。這代表權力是結構的產物，中介者的結構位置會帶來權力，權力可帶來利益(Burt, 1992)。但兩段關係間的負向影響也有可能使中間連結者蒙受損失，例如與一方的連結會損害與另一方的連結，因為資源特定不能轉移，兩方的活動不相容，關係互斥，排他性或專屬的契約安排等(Anderson, et al.,. Ch. engchi. i n U. v. 20.

(30) 1994; Ritter, 2000; 王俊如, 2003)。事實上，兩段關係的負向影響因時間的前後有不同的效果。第一，在協商的過程中，中間連結者可以利用兩邊的競爭或互斥關係而強化本身的權力；第二，在選擇與一方合作之後，就有不能與另一方合作的機會成本。但對於談判力很強的中間連結者而言，它可以同時管理兩邊的競爭或互斥關係，因此仍能維持兩段雙邊關係及其中間地位(王俊如, 2003)。若三方關係是上中下游的情境，中間連結者所面對的供應商和顧客之間通常沒有競爭互斥的負向互賴關係。但可能會有正向的相互影響，包括資源、知識流通應用的好處。例如由供應商得到的好技術可應用在顧客的需求上，由顧客得到的市場資訊可以回饋給供應商。以及中間連結者整合雙方需求的仲介效果(王俊如, 2003)。因著兩段關係間的正向影響，一階供應商可以更積極地主動促進焦點廠商與二階供應商的直接合作。但，一階供應商也可以利用這種正向影響將所有的利益據為己有。例如典型的結構洞做法，一階供應商隔絕雙方，好讓自己成為唯一的資訊、資源流通的管道，因此可從中操弄得利。焦點廠商希望可以反制結構洞的做法。所以焦點廠商透過建立直接與二階供應商的連結，取消了一階供應商的中間者地位，而和二階供應商一起分享原本被一階供應商把持的利益。此外，由結構鑲嵌的角度，焦點公司建立與二階供應商的直接連結可以提高本身的程度中心性(degree centrality)，因此擴張自己的直接影響範疇。另一方面，與二階供應商的直接連結，也可以提高接近中心性(closeness centrality)，就可以享有資訊取得上更高的自由度(Kim, Choi, Yan, & Dooley, 2011)，而且供應鏈斷裂的風險比較低(Borgatti & Li, 2009)。更有甚者，就是讓結構洞的地位轉移(Li & Choi, 2009)。例如焦點廠商可以取得與二階供應商的直接連結後，取消一階與二階的連結，而使自己變成居中者，因而提高了中介中心性(betweenness centrality)。當焦點廠商變成居中者時，一階供應商和二階供應商變成是平行的兩個供應商，因此焦點廠商就享有占據結構洞位置的利益。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. er. io. al. sit. y. Nat. (二)權力結構與連結的建立. n. v i n 當組織依賴另一個組織所擁有的資源才能達到自己的目標時，它就受限於該 Ch engchi U 組織，並因這個限制喪失自主性，增加了不確定性，及會被迫犧牲績效。所以資. 源依賴觀點的基本主張是，組織要在關係中追求最大的自主性，減少不確定，施展權力以增加績效(Pfeffer & Salancik, 2003; Thompson, 1967)。資源依賴理論認為組織用連結來管理與另一個組織間的互賴性，因此組織間的互賴性會影響組織間連結的建立、連結的類型、連結的密切程度、正式化程度、標準化程度、期間、互惠程度等(Pfeffer & Nowak, 1976)。資源依賴理論，和交易成本理論一樣，都認為非市場性的統治是為了回應環境的不確定性和依賴。權力(或稱為談判力)的來源，除了以資源為基礎的談判力，還有以情境為基礎(context-based)的談判力(Yan & Gray, 1994)。以情境為基礎的談判力是因談判者放在協商中的賭注的大小及其他選擇方案的有無來決定談判力。當談判者愈依賴談判的關係和結果時，就代表他放在談判中的賭注愈大。賭注愈大，則談判力愈小(Bacharach & Lawler, 1981)。不論是以資源為基礎或以情境為基礎的談判力，它們的共同點是都要考量這個談判關係之外的其他替代的關係。亦即權 21.