個案公司經營情境與政策說明

於第三章第三節中，針對個案台灣SMT 組裝廠組織發展探討一節中，將 組織的生命週期區分為四個階段，分別為創業階段(Entrepreneurial Stage)、協力 階段(Collectivity Stage)、制式化階段(Formalization Stage)、苦心經營階段 (Elaboration Stage)。於圖 16 個案公司 SMT 廠組織生命週期圖中，公司成立的 前五年是為了協助母公司(PCB 廠)，當該任務告一個段落之後，個案公司還是 要面對營利謀生的問題。以下將分析模擬自西元1995 年起的協力階段

(Collectivity Stage)到 2006 年的苦心經營階段(Elaboration Stage)，將這十二年企 業所面對競爭環境的情境區分為三種，請見表 10

表 10 個案公司組織生命週期之三種情境

組織生命庫期 年度區調 個案公司面臨競爭環境說明 協力階段

(情境一)

1995~1998 與競爭對手離較

個案公司的技術與品質優於競爭對手很多，相對 地，在產品與服務收費也較一般競爭者高出許多。

客戶的要求

客戶非常注重服務品質，對技術能力的要求高，

客戶願意平出較多的費用，取得優質的產品與服 務。對產品的準調交貨，只要不影響客戶端出貨 就滿意了。

制式化階段 (情境二)

1998~2002 與競爭對手離較

競爭者的品質一直在進步，與個案公司的技術越 來越接近，競者對手為了搶奪訂單，不斷地以低 價吸引客戶。

客戶的要求

客戶面對市場激烈的競爭，對價格的要求很高，

非常注重利利，至於服務與交期能滿足生產線的 製求就可以了。

苦心經營階段 (情境三)

2002~2006 與競爭對手離較

競爭者與個案公司的品質水準相當，為了降低生 產成人，大家拼命的外包，或是在大陸建廠，以 量制價的模式讓企業維持成長。

客戶的要求

客戶的訂單量變大後，除了價格要求嚴苛之外，

因為客戶端的生產線無法接受產品交期有一點點

的閃失，所以對交期的敏感度更高，反而對服務 的要求相對不多，只要能於調限內滿足客戶即可。

針對客戶的要求，三種情境之設定將以實際相對吸引力(ACA)對品質、價 格、交期的權重不同進行設計，請見表 11

表 11 情境對客戶吸引力之權重關係

對客戶的吸引力 情境一 情境二 情境三

服務品質吸引力(SQA) 50% 25% 25%

價格吸引力(PPA) 25% 50% 40%

交期吸引力(LTA) 25% 25% 35%

合計 100% 100% 100%

針對競爭對手的型態與變化，個案公司亦發展出不同的政策以因應，表 12 為個案公司於西元 1995 年重要參數的初始值設定；表 13 為重要政策可控制變 數之選擇範圍；表 14 為個案公司不同組織生命週期所發展出的三種營運政策。

表 12 個案公司西元 1995 年重要參數初始值設定

積量名稱 初始值 單位

庫存零件量 POO1/POO2/POO3/PINV 100,000 個 在製品庫存量 WIP1/WIP2/WIP3 100,000 組

製成品庫存量 FI 200,000 組

待處理訂單量 BLCO/BLO/PG 100,000 組

應收帳款金額 AR 30,000,000 元

應平帳款金額 AP 50,000,000 元

平金 Cash 50,000,000 元

短期借款 STD 100,000,000 元

股東股股 Equity 123,540,000 元

設備人 CE 3 條

員工人 Expert 60 人

變人名稱 初始值 單位

直接人員庫薪 ASAL 8,000 元/庫

調接人員庫薪 IASAL 14,400 元/庫

專業人力庫薪 SPAS 15,000 元/庫

直接人員加加調薪 250 元/小調

機器設備的庫產能 PUE 40,000 組/設備

人員正常生產力 LPROD 900 組/人/庫 機器設備的單位成人 COE 35,000,000 元/設備

機器設備使用攤提年限 EL 364 庫

表 13 重要政策可控制變數之選擇範圍

可控制變人 變人控制方式 刻度

價格(P) 1 精品價、2 跟隨價、3 百貨超市價 1,2,3 服務品質要求(QSW) 1 積極型、2 跟隨型、3 保守型 1,2,3 負負資產離(CESW) 1 低、2 中、3 高三種選項 1,2,3

平平平平期(ATCP) 4~12 庫 庫

平平收平期(TCAR) 4~12 庫 庫

加加負荷(MOR) 1~1.3 0.01(表 1%)

業務員目標人人(SLG) 2~16 1 人

啟動外包(SW) 1 要外包、2 不外包 ON,OFF

表 14 營運政策

可控制變人 政策 A 政策 B 政策 C

價格(P) 1 精品價 3 百貨超市價 3 百貨超市價 服務品質要求(QSW) 3 保守型 3 保守型 3 保守型 負負資產離(CESW) 1 低 3 高 3 高 平平平平期(ATCP) 4 庫 4 庫 8 庫 平平收平期(TCAR) 4 庫 8 庫 10 庫

加加負荷(MOR) 1.10 1.20 1.20

業務員目標人人(SLG) 4 人 6 人 8 人

啟動外包(SW) OFF OFF ON

表 14 中三種政策之變數設定與企業當時所處的組織生命週期有關，不同的 週期會遇到不同的情境，玆將政策A、政策 B、政策 C 說明如下：

(1). 政策 A 說明：該政策為因應<情境一>而設計，個案公司的創辦人是以 技術起家，在組織的教育訓練中一再強調品質的重要性，不願意冒品 質與服務的風險，該公司的品質政策為「以不斷進步的技術與經驗，

即時提供客戶所需之產品與服務。」，不論組織處於何種情境，個案公 司對品質的要求均為「保守型」。該情境之個案公司因為有技術與服務 的優勢，價格採「精品價」，設備投資仍趨保守，有四位業務人員，「平 均付現期」與「平均收現期」短，員工需要少許的加班，以自製為主，

不進行外包。

(2). 政策 B 說明：該政策為因應<情境二>而設計，品質的要求仍為「保守

型」。該情境之個案公司自知競爭對手想搶單，因此價格採「百貨超市 價價」，個案公司開始進行大陸廠的投資計畫，採用的是高資產負債 比，有六位業務人員，因為此階段客戶可選擇的供應商多，所以將「平 均收現期」拉長到八週，然而個案公司對供應商的議價不夠積極，所 以「平均付現期」仍維持在四週，又因為市場競爭激烈，所以員工的 加班負荷相對變多，產品仍以自製為主，不進行外包。

(3). 政策 C 說明：該政策為因應<情境三>而設計，品質的要求仍為「保守 型」。該情境之個案公司對價格仍採「百貨超市價價」，對設備投資亦 採用高資產負債比，因為大陸廠經過四年營運，產品已可以順利的進 行外包，因為整個產能變大了之後，需要十六位業務人員，客戶再將

「平均收現期」拉長到十週，個案公司對供應商的「平均付現期」也 拉長到八週，員工的加班負荷不變。

二、個案公司經營情境政策模擬