第三章 個案公司介紹
第三節 個案台灣 SMT 組裝廠組織發展探討
每個組織的誕生都有原因，以個案公司台灣 SMT 廠為例，自西元 1989 年 成立迄今已十八年有餘。其間出現多次危機，由小公司變成大公司，再由大公 司縮成小公司。組織前後經歷三次大幅度的瘦身(Downsizing)，且每次裁員 (Layoff)幅度逾七成的比例，促使 SMT 廠的員工憂患意識特別濃厚。以下將依 圖 16 進行組織生命週期四階段的分析探討與說明。
圖 16 個案公司 SMT 廠組織生命週期圖
一、創業階段(Entrepreneurial Stage)
(1)、階段特徵：在此一階段生產規模小、單一產品、組織較非正式化、經營 urial Stage
2.協力階段 Elaboration
Stage
需要；以個案公司 SMT 廠而言，經過幾次協助 PCB 處理客訴經驗後，PCB 廠瞭解大部份的問題還是發生在本身製程關鍵沒有掌握好所造成，所以 對個案公司 SMT 廠而言，協助 PCB 廠部份的任務已漸漸減少。公司為了 增加自己的競爭力，於是在西元 1992 年開始投入 PCMCIA Fax/Modem Card 產品的研發，並委由新加坡某通路商幫忙行銷。該產品雖然在西 元 1993 年順利完成產品並上市，最後因 Market 不積極而告失敗。
又因組裝生意的客戶群少，而且 Graphic Card 客戶的產品屬於研發階段，
產品相當不成熟，倉庫的不良品堆積如山，最後公司無法再承受虧損，於西元 1995 年開始進行第一次 Downsizing。公司於西元 1996 年遷址到較小的廠房，
決定以 OEM 為主，積極輔助現有客戶將產品順利出貨，並進行 QS9002 認證，以 利進軍各大廠成為組裝的夥伴。
二、協力階段(Collectivity Stage)
(1)、階段特徵：在此階段組織開始發展明確的目標和方向，部門是依階級 組織、工作分配以及分工而設立，擁有強大魅力的領導者，持續成長，
則為其找到目標。
(2) 、個案特徵：SMT 組裝廠在經歷「創業階段」之後，員工的積極投入及 大量生產自負盈虧是 SMT 廠在這一階段明確的經營方向。SMT 廠於西元 1997 年終於拿到 QS9002 的認証，並取得 Compaq 及 Motorola
Approval，終於成為世界級大廠的合作夥伴。藉此讓得以接觸 BGA(Ball Grad Array)製程、COB(Chip On Board)製程，提昇 SMT 廠的技術水準 及公司形象。
(3)、危機與轉捩點：在此階段因應組織分工的特性，上階層及下階層必需 有一個模式來進行彼此協調的機制。以個案公司而言，因為組織製造 成長太快，而且生產線採三班輪班性質，同時工程單位因技術培養期 長，因此無法快速同步成長，經常發生製造單位抱怨工程單位的情況。
為了協調讓生產順暢，將基層熟悉設備的製造人員轉任工程部門，同 時除了課長之外再增設主任的職務，負責公司各項政策傳達，以及反 應基層人員不同的意見，上下溝通協調的機制於此一階段形成，溝通 時以「正式溝通」(例如會議或文件方式)及「非正式溝通」(例如基層 人員工作訪談)並用。
這個階段持續到西元 1998 年，後來因為 Graphic Card 客戶遭受 Compaq Cost Down 的壓力，迫使客戶要求我們加速產品西進大陸組裝。個案公司於西 元 1998 年在昆山(近上海)建立組裝廠。後來，因大部份的客戶前後都轉到大 陸工廠生產，台灣工廠訂單越來越少，最後在西元 2001 年台灣 SMT 廠再進行 第二、三次 Downsizing。此時台灣 SMT 廠將再轉變方向，改以開發客戶、接 單試做、以 ODM 為主。大陸工廠則以量產、OEM 生產為主。
三、制式化階段(Formalization Stage)
(1)、階段特徵：在此階段大量的規則、程序和控制系統在組織內部被使用，
員工彼此溝通以「正式化」為主。創新也許會藉由設立一個獨立的研 發部門來達成，主要目標則為內在的安定與市場的擴充。
(2)、個案特徵：大陸的工廠因為以量大為主，所以在產品面必須建立標準 作業規範(SOP)，在流程面需建立文件化的規章制度，人員的溝通則以
「正式化」為主。大陸因為工作機會多，組織一直擴編，雖然人員升 等快速，但是員工會因為多一點薪資而跳槽。個案公司採用發行月績 效獎金，賺的越多領的越多。而台灣則僅留下少數的員工，因為大環 境經濟不景氣，人員幾乎不會離職。
(3)、危機與轉捩點：因大陸的組織日益龐大，規章制度繁多，易造成組織 運作上的阻礙；兩岸之間原物料的往來頻繁，造成資料查詢的困擾，
全面電腦化管理是迫切需要整合的工作；於是在西元 2001 年個案公 司的大陸工廠將 ERP 系統導入，以促使各項管理事務相互之間構成一 體關聯性，管理上採「機構式」的組織。相對地，台灣廠轉型以服務、
接單、研發的模式在運行，管理則採「有機式」的組織結構。
四、苦心經營階段：(Elaboration Stage)
(1)、階段特徵:在此階段為了達成合作，組織內部團隊間時常組成交叉功 能以區隔，以及分成許多分公司以兼顧「大型組織正式化、標準化」
及「小型組織應變快、彈性大」的特性。
(2)、個案特徵：西元 2002 年因為 LCD 產品在台灣工廠成為主力，個案公 司台灣 SMT 廠藉由協助客戶 ODM 模式接到一個大客戶，於是組織又開 始擴大，目標是希望能將餅做大，讓兩岸都能將訂單及設備稼動提 昇。這個階段 SMT 廠的組織發展到滿載，相對地，唯有兩岸合作才能 滿足客戶多樣的選擇。
(3)、危機與轉捩點：組織更加龐大，更需透過「合理化」的改革，才能使 組織更臻成熟與完善。組裝廠面臨大陸廠與台灣廠主權的問題，因為 台灣 SMT 是屬於 PCB 廠的一部份，為同一個公司名稱。而大陸廠又是 台灣 100%轉投資的公司，因營業額逐漸變大，原本負責兩岸整合的 副總經理改成只負責廠務中心，另外再聘任業務中心與行政中心的主 管，目前兩岸總經理都是兼任，造成公司內部橫向整合不佳，再加上 競爭對手不停地以低價競爭，個案公司的反應與決策速度慢，市場已 進入到惡性競爭的狀況。
個案公司全球化的組織架構如圖 17，以上所述台灣 SMT 廠和大陸 PCB 廠，
見圖中虛線所框之部份。
圖 17 個案集團全球化組織架構圖