訂單基礎結構

顧客訂單的流入、外包、積壓、滿足及保固等，該結構乃為訂單的處理流 程。個案公司最大的生產地在大陸廠，台灣工廠的重要設備數僅為大陸廠的三

分之一，台灣廠乃為接單試產中心；如果訂單量大、產品品質穩定就會轉往大 陸廠生產，為了讓模式簡單易於瞭解，所以將大陸生產的訂單視為業務接到訂 單權衡後就以外包來處理⁶，而到底能接多少訂單，就必需視瓶頸站的最大產能 而定，個案公司最關鍵的設備乃是 SMD 設備，因為該設備昂貴，通常會視市場 預測來進行相關的投資計劃，請詳見後面章節有關「設備模組」的說明。

訂單基礎方程式

(77,L) BLCO(t) = BLCO(t - dt) + (CO - COR - OTR) * dt (77.1,N) INIT BLCO = 100000

(76,R) CO = (CAR+OAAR)*OQ (76.1,C) OQ = 80000

(79,L) Outsourcing(t) = Outsourcing(t - dt) + (OTR - OTSR) * dt (79.1,N) INIT Outsourcing = 0

(79.2,N) TRANSIT TIME = 12 (79.3,N) INFLOW LIMIT = INF (79.4,N) CAPACITY = INF

(78,R) OTR = min( Maxout,BLCO*Outrate) (78.1,C) Outrate = .75

(78.2,C) Maxout = 500000

(80,R) OTSR = CONVEYOR OUTFLOW

(81,L) BLO(t) = BLO(t - dt) + (COR - COSR) * dt (81.1,N) INIT BLO = 100000

(82,R) COR = (Fullcap)/TOCFM (292,A) TOCFM 請見第五章說明

(83,A) Fullcap = Min(CE,MaxCE)*PUE (83.1,C) MaxCE = 6

(84,R) COSR = SRS

(85,L) PG(t) = PG(t - dt) + (COSR - PGDR) * dt (85.1,N) INIT PG = 100000

(86,R) PGDR = PG/GT (86.1,C) GT = 56

BLCO=Backlog customer order ：待處理的客戶訂單(組) CO=Customer order：客戶訂單量(組/週)

OQ=Order quantity by customer：每客戶訂購量(組/訂單數/週) COR=Customer order rate：客戶訂購率(組/週)

OTR=Outsouring rate：外包率(組/週)

6在真實運作上外包通常是透過製造模組來進行，因為還要考慮人員、工具、材料、機器、方

法、環境等多方搭配是否合宜，然而本論文僅探討有關金流面的影響，不進行物流面的探討。

CAR=Customer adopt rate：顧客採用率(訂單數/週) OAAR=Once again adopt rate：再次採用率(訂單數/週) Outsourcing=Outsouring：外包(組)

OTSR=Outsouring shipping rate：外包出貨率(組/週)

Maxout=Maximun outsouring capacity：外包商最大產能(組/週) Outrate=Outsouring production rate：外包量佔總訂單量的比率(無

單位)

BLO=Backlog order：積壓訂單(組/週)

TOCFM=Order Confirm：接單確認率(無單位) CE=Capital equipment：資本設備(設備數) Fullcap=Full Capacity：最大產能(組/週)

MacCE=Maxmin capital equipment：設備投資最大數量(設備數) PUE=Production per unit equipment：單位資本設備產能(組/設備) COSR=Customer order to be shipped rate：客戶銷貨率(組/週) SRS=Shipment rate from stock：出貨率(組/週)

PG=Product period of guarantee：保證期內產品(組) PGDR=Product guarantee due ratio：到期率(組/週) GT=Guarantee time limit：保證期限(週)

(76,R) 客戶訂購率(CO)＝〔顧客採用率 CAR ＋ 再次採用率 OAAR〕 × 每客戶 購買量(OQ)。(組/週)

(78,R) 外包率 OTR = min(外包商最大產能 Maxout,待處理的客戶訂單 BLCO * 外包量佔總訂單量的比率 Outrate)。

(79.2,N) TRANSIT TIME = 12，當個案公司台灣業務接到訂單後，如果是量大 又穩定的訂單會直接外包到大陸廠生產，少量多樣又難處理的訂單將會保留在 台灣本廠進行生產服務。對全新的產品，事前相關準備材料，人力安排等前置 工作的時間很長，通常若第一次下單約三個月後才可能開始陸續出貨，因此針 對外包積量(Outsourcing)的種類要設定為 Conveyor，而期數 Transit time 設為 12 週。

(84,R)客戶銷貨率(COSR)＝出貨率(SRS)，(組/週)。請詳見前面章節有關製造 模組的說明。

(86,R) 到期率(PGDR) = 保證期內產品(PG) ÷ 保證期限(GT)，(組/週)。

個案公司製造出來的產品，通常自出貨日算起，於十三個月內免費維修，因此 GT 設定為 52。

(87,A) 交貨延遲(DD) = IF 客戶銷貨率(COSR>0) THEN 積壓訂單(BLO) ÷客戶 銷貨率(COSR) ELSE 0，(週)。因為有可能 COSR=0，該除式會出問題，所以再 加生了一個 if..then..else..的判斷式，正常狀況下，出貨數會滿足 CORS 的 需求，除非出現產能不足，或產品異常過多時維修來不及時，交貨延遲就會發 生。

(89,A) 公司報價的交貨延遲(DDQC)= SMTH1(DD,TCPDD)，(週)。一般客戶都在 下單時給正式的訂單，但企業為了分散風險和加速生產之進行，幾乎都採用 Forcast demand 的方式當成是訂購數量的依據，而正式訂單通常在出貨前一定 要收到，除了數量要正確之外，該產品的售價也要雙方接受，如果報價不被認 同，該貨物寧可不出貨，價格確認約要三天左右的時間。

(88,C) 公司察覺到交貨延遲的時間(TCPDD)=0.3，(週)。通常基層的報價工作 都是由業務員在執行，造成貨物延遲的原因很多，也並非所有的延遲會讓客戶 立刻不高興，因為需求是浮動的，況且客戶會希望貨物能提早三天入廠進行進 料檢驗，還是有一些緩衝區間的存在。相對的，如果貨物延遲造成客戶生產線 或銷售受到影響時，約在二十四小時~三天的時間內客戶就會以行動(電話或 email)來表達他們的不滿。

(90,C) 顧客對交貨延遲產生反應的時間(TCADD)= = 1.5，(週)。客戶若對於近 期的交期不甚滿意的狀況下，他們在更新 Forcast 時修改訂單量，一般訂單更 新的頻率約一週一次，通常約 1~2 週內客戶會採取報復行動。

(91,A) 受顧客影響的交貨延遲(DDAC) = SMTH1(DDQC,TCADD)，(週)。並非所有 的交貨延遲都是供應商的錯，有時也可能是因為客戶緊急將交期往前拉，客戶 想要的數量反而沒法達交，為了滿足客戶需求，甚至不惜以每日分批出貨以滿 足客戶每日的需求量。

(93,A) 競爭者交貨延遲(COMDD)= 從庫存出貨的時間(TSS)，(週)。因為海運，

空運，內路運送，客戶進料檢驗等等因素的考量，通常從出貨到客戶收到貨且 確認品質 OK，大約需 3~15 天的時間。

(94,T) 交貨延遲對顧客認知改變的影響(EDDCC)，見圖 27，客戶對交期的滿意 與否是將我們與競爭對手比較，因為交期浮動的關係，客戶的容忍度較高，大 約延遲是對手的兩倍時間，客戶就不太滿意，除非我們是寡佔市場，到了四倍 的時間，客戶滿意度會折半。

圖 27 交貨延遲對顧客認知改變的影響