合作制度障礙與跨越

M-Team 成員因為背景脈絡、企業目標、產品市場等不盡相同，為使 M-Team 得以順利運作，逐步發展出一套正式與非正式的合作制度，一方面用以協調各方 意見，形塑價值與目標，共同執行與推展，另一方面則藉以降低合作時對企業所 帶來的衝擊。在這小節將闡述聯盟各式正式與非正式合作制度安排與運作過程，

包含有明訂組織章程、互信互惠的市場交易模式、聯盟品牌共同行銷、去階層社 會互動網絡、委任第三方法人平台。

一、明訂組織章程

M-Team 雙核心時期並無列訂組織章程，而是組織進展至跨體系時期，因為組 織成員陸續加入而順勢成立推動委員會。再者，由於廠商加入、退出無任何機制 規範，且相關成員無明訂責任與義務，因此聯盟便進一步提出強化進退場機制構 想，藉由訂立組織章程，使 M-Team 聯盟在章程的規範下持續發展。

依 M-Team 聯盟組織章程所載，聯盟正式名稱為「台灣工具機產業 M-Team 聯 盟」，檢視章程內之組織型態，詳如圖 13，其中聯盟內組織最上層為推動委員會，

依序往下則為事務局、輔導團隊、各中心廠窗口、各體系協力廠成員。聯盟宗旨 有以下三項：(1)本著公平、公正、公開的原則，以『共創價值，塑造台灣工具機 產業新典範』的遠景，建立會員共存共榮、脣齒相依的協同合作模式。(2)塑造優 質聯盟的國際形象，並爭取政府資源挹注與提升 M-Team 聯盟在國際工具機市場的 能見度。(3)增進會員間之聯繫、交流與合作，並促進聯盟會員公司健全發展。由 上述宗旨可明確指認出 M-Team 聯盟欲推展協同合作模式，強調共創、共存、共榮

的核心價值。

聯盟會員以公司登記在台灣的整機廠、模組(零)件廠與製程加工廠為對象，區 分為一般會員與榮譽會員。其中一般會員意指：工具機暨零組件製造相關業者，

贊同聯盟宗旨並參加聯盟所舉辦的精實管理活動，經進場機制程序審查核決通過，

並簽署入會同意書後，即為聯盟之一般會員。榮譽會員則以擔任協助推動的專業 輔導單位：財團法人中衛發展中心為聯盟的榮譽會員。

章程內列明各項權利義務，其中會員權利如下：(1)一般會員有表決權、選舉 權、被選舉權與罷免權，每一會員為一權。(2)榮譽會員有策略發展建議權而無前 項權利。(3)會員享有本聯盟所規劃各項活動與出版物之權益。會員義務如下：(1) 遵守本聯盟章程，並可擔任本聯盟分派之職務與工作。(2)整機(中心)廠主動協助關 懷後進會員、活動成效較不彰顯的會員及其邀約入會之協力廠成員，藉以體現 M-Team 聯盟逐步邁向優質化的保證。(3)整機(中心)廠成員必須遵守 M-Team 聯盟 推動事務局排定之『定期成果發表活動』，主辦 M-Team 聯盟成果發表；協力廠成 員亦須遵守 M-Team 聯盟分科會規劃之『合同研』活動，進行定期活動成果發表，

以確保 M-Team 聯盟成員持續精進。

由上述權利義務分析，輔導團隊身為榮譽會員，沒有選罷權及決策權，僅有 建議權。而中心廠被約束的重點在於遵守並參與「成果發表」活動，協力廠的義 務重點則是遵守並參與「合同研」活動，由此可見「成果發表」與「合同研」是 M-Team 聯盟重視且關心之活動。

推動委員會身為最高層級單位，藉由事務局及輔導團隊(第三方法人平台)協助 其治理 M-Team 聯盟，其中事務局專注於行政與合作制度推展，輔導團隊則為供應 鍊管理與學習制度推行，此二單位宛若推動委員會之左右手，承接推動委員會之 意志與願景並據以實現。事務局與輔導團隊(第三方法人平台)往下一層級則為各學 習體系代表窗口與體系成員，各小組學習體系以其中心廠為核心並分別取名。例 如以台中精機為核心的學習體系稱為至善組體系；以永進機械為核心的學習體系 稱為日新組體系；台灣麗馳則為盤石組體系；百德機械為尚穩組體系。各體系代 表與事務局及輔導團隊共同籌組分科會，藉以協助各協力體系廠商內部體質提升。

以下將針對組織章程內明訂之單位分別說明之。

圖 13 M-Team 聯盟組織架構圖

資料來源：本研究整理繪製

(一) M-Team 聯盟單位組織 1.推動委員會

依 M-Team 聯盟組織章程，推動委員會是 M-Team 聯盟最高決策層級，是因應 M-Team 組織成員擴增而形成的組織架構，組織成員每任任期為一年半，主要是由 各中心廠負責人、二位協力廠代表、一位輔導法人代表組成。委員會設立會長一 名，與副會長二名。其中會長、第一副會長皆由 M-Team 聯盟之「中心廠」負責人 擔任，第一副會長身兼接任下屆會長之人選，藉由副會長職責提早融入 M-Team 事 務體系；第二副會長為「協力廠團體」代表，旨在協助會長完成聯盟事務之推動。

輔導法人代表一人，則由輔導法人單位總經理擔任。

2011 年聯盟成立初期，第一屆會長為台中精機董事長黃明和，副會長則為永       M‐Team 聯盟 

分科會  (品質/交期/成本..)

至善組體系  成員 

日新組體系  成員 

  盤石組體系  成員 

尚穩組體系  成員  台中精機 

代表窗口 

推動委員會 

事務局    輔導團隊 

(第三方專管平台) 

永進機械  代表窗口 

台灣麗馳  代表窗口 

百德機械  代表窗口 

進機械董事長陳伯源、台灣引興董事長王慶華，委員會其他成員為百德機械、台 灣麗馳、東台精機、哈伯精密董事長，法人代表為中衛中心；2013 年後至今日(2015 年)，第二任會長為永進機械董事長陳伯源，副會長則為台灣麗馳胡偉華、哈伯精 密許文憲，其他成員為百德機械、台中精機、台灣引興董事長，法人代表為中衛 中心。

圖 14 推動委員會組織架構圖

資料來源：本研究整理繪製

推動委員會主要職責為設定 M-Team 聯盟短、中、長期發展策略、制定協同 合作議題、制訂與頒布 M-Team 聯盟章程、審查與決議整機廠進場資格、代表 M-Team 聯盟對外應對等工作，轄下則設置事務局統籌辦理。該委員會每年辦理推 動委員會會議二次，配合於中心廠每半年期一次的成果發表會後，由會長召開會 議。

M-Team 組織章程遲至跨體系時期才提出，可歸納為二大因素。首先，M-Team 雙核心成立初期，雖由兩家中心廠及二十家協力廠共同組成協同合作團隊，但是 因為時質產業黃金榮景，且未來是否可繼續推行仍充滿各種不確定因素，因此尚 未具有立即壓力建立確切執行方案；再者，於實務上二家中心廠對話較容易聚焦，

且雙核心時期，廠商初次接觸 TPS，自身也必須經歷一段摸索期與成長期，對於 會長 

(中心廠負責人)  推動委員會 

第一副會長  (中心廠負責人) 

第二副會長    (協力廠代表) 

委員會成員一  (各中心廠負責人) 

委員會成員二  (協力廠代表) 

委員會成員三  (輔導法人)  下一屆會長人選 

組立制度化的協調決策框架，需求急迫性較低。

2.事務局

事務局為 M-Team 聯盟的運作中心與執行單位。其組織架構詳如圖 15，上承 推動委員會，設有事務局長統籌各項事務，轄下設置分科會藉以協助各協力體系 廠商內部體質提升。事務局長大多是由聯盟會長指派該公司副總經理擔任，以便 於與會長溝通報告相關事務。2011 年事務局局長為台中精機副總經理許文治，2013 年則交接由永進機械副總經理柯坤明擔任。

圖 15 事務局組織架構圖

資料來源：本研究繪製

事務局扮演執行者、協調者、輔導者等三項角色。執行者意謂執行上級推動 委員會交辦的工作事項，也負責規劃與執行聯盟一整年的活動事項；協調者則是 協調與整合聯盟成員順利參與 M-Team 相關事務；輔導者則是輔導並協助各中心廠 建構學習體系。以下將詳述這三項角色執行過程。

首先，事務局承接推動委員會決策項目，宛若 M-Team 之行政事務單位，其 每二個月招開一次事務局會議，策畫並檢討相關活動執行。當前事務局規劃一年 內重要活動有教育訓練、工廠觀摩、廠商發表、合同研等，這些活動是為了使成 員能增加更多互動與學習機會。另外，事務局所規劃的各項活動與個別企業財務 及業務分離，僅與其生產管理及知識學習有連帶關聯，依然保持個別公司既有之 企業文化制度。

再者，由於聯盟內組成成員眾多，多元意見容易流於廣泛發散難以整合，且 推動委員會 

事務局  輔導 

團隊  會長 

局長  指派 

分科會會長  指派 

分科會 

事務局  會議 

推動委員會成員平日公務繁忙無法一一搜集聯盟成員意見並面對面說明，因而需 由事務局待勞協調整合。是故，事務局亦扮演協調者角色，又該局局長由聯盟會 長指派授權，加強其協調多方意見之正當性。另外，廠商精進生產管理技術的學 習過程中，不免會遇到挫折與障礙，事務局便會分享過往學習經驗，並協助其跨 越障礙。因此，事務局的全面視野、圓融處事、鼓勵態度是維繫聯盟穩定發展的 關鍵。一名事務局受訪者指出:

剛開始推不動的時候我親自跑過去跟劉總，跟他們黃副總講他們溝通，

我說，你們現在碰到的問題我們都碰過了…。我們等於就是說站在事務 局的角度是在輔導每一個中心廠去走，我們現在是等於就是說把幾個中 心廠連結起來，那底下的這些協力廠把他變大，當然就是剛開始這個你 講的困難點就是說，你的拿捏要對每一家中心廠要怎麼去尊重。(訪談資 料 CF141006)

事務局在整合過程中，縱使其成員仍屬於某中心廠之正式編制人員，例如第 一任事務局長與專案承辦人員均為台中精機編制內同仁，但事務局仍會跳脫其既 有企業之組織框架，以較全面之視角照顧聯盟內諸多成員。因此除了輔導自身企

事務局在整合過程中，縱使其成員仍屬於某中心廠之正式編制人員，例如第 一任事務局長與專案承辦人員均為台中精機編制內同仁，但事務局仍會跳脫其既 有企業之組織框架，以較全面之視角照顧聯盟內諸多成員。因此除了輔導自身企