M‐Team 之成員能動性

第五章制度障礙與跨越

第四節 M‐Team 之成員能動性

成員的能動性無疑是促使聯盟運轉的重要推力，這其中包含有領導廠商的積極與開放胸襟、中衛中心懷抱產業升級使命、事務局的圓融協調與整合、以及個別企業主的前瞻與意志。這四類組織成員的交相運作及影響，使得 M-Team 得以開展運作，而這其中影響治理制度最重要之層面，在於能動性使 M-Team 破冰互動且相互觀摩，以及克服摸索與制度障礙。

一、領導廠商的開放胸襟與積極作為

M-Team 得以運作得當，有一項重要原因在於成員能動性所創造的積極信任環境。而信任環境具有積極性的意涵在於，信任會隨著積極交流互動而增溫，進而相異於虎頭蛇尾的信任環境建構，強調的是持續且不斷堆疊的信任基礎。因此創造積極信任環境主要有二項重要行為，首先是破冰推倒信任藩籬，接著持續互動建構信任基石，而影響活動行為最重要之因素，在於領導廠商的開放胸襟與積極作為。

領導廠商的開放胸襟展現於破冰行動與無私傳承。為了促使組織成員願意相互溝通與資訊交流，建構安心且相互信任的環境是重要課題之一，而工具機產業創造信任感的許多方法中，剖心置腹開放廠區觀摩無疑是最合適之方式。因此 M-Team 為了創造信任環境首先採取破冰互動，先由一方主動積極敞開胸膛，邀請屬意的合作廠商參觀，藉以拉近彼此認知距離，並使相互競爭之疑慮減低，營造共同合作氛圍。一名首先開放廠區的精機主管指出:

我先開放給你們參觀，那因為這過去的工作母機是老死不相往來的，誰也不看誰，誰都認為誰最大那永進因為他是綜合加工機，他算是龍頭廠商，那我們算是車床類的龍頭廠商。那時候我們就開放給他們，從頭看到尾，看了，永進這個心服口服說，喔，你看臺中精機真的是夠義氣，

什麼東西都給我們看了，因為他們想看的都看到了，所以他就覺得喔，

我應該。(訪談記錄 CF141006)

信任環境建構後，需要持續增溫使，中心廠一方釋出善意後，另一方也緊跟著開放廠區觀摩，進而影響其餘協力廠成員，也紛踏願意開放廠區觀摩並辦理成果發表，因而整體信任環境便更具主動性與積極性。M-Team 領導廠商開放廠房觀摩的破冰行動，堆砌了初始的信任基石，亦使組織同盟可行性增加。

無私傳承則在於領導廠商輔導內部協力廠成長，以及協助新加盟之中心廠快

速適應生產系統革新。領導廠在黑暗摸索期投入大量心力推動活動運行，經由摸索與試誤過程後，逐步調整出適合工具機產業發展之合作架構與生產管理系統。

面對擴張時期新加入之夥伴，雙核心廠無私將經驗分享予以新成員，減少其摸索期之徬徨與痛楚。

領導廠商的積極作為表現於克服制度障礙與主動支持事務開展。M-Team 治理過程中，透過制度模式解決既存之發展課題，然而制度運作並非一帆風順，也需克服制度運作時窒礙難行的障礙。M-Team 克服制度障礙的方式並非修改制度規章，

或是閃躲不執行，反而多是依靠成員的能動性，及時調節與跨越。其中領導廠商為克服進退場問題，立即擬定加盟及推出規範；為克服中心廠競爭課題，則審視新加盟成員之市場重疊性，調整心態忽略內部之市場競爭，將目標鎖定聯盟外部之市場。

領導廠商另一項積極作為在於雙核心運作初期，曾爭取工業局協同管理計畫資源，面對計畫經費分配時，中心廠除將經費全數予以補助協力廠運作及輔導費外，也額外提撥經費用以成果發表等活動支出。領導廠商具有強烈之能動性主動支持事務開展，其能動性架構在經濟理性與區域產業認同所交織的邏輯結構中，

使其得以在理性與情感的交互支持中，催化組織內部產生質變。縱然過往區域內沒有厚實的信任基礎，但領導廠商的開放胸襟與積極作為，卻可為開展破冰行動並渲染周邊成員，一同為設定之理想目標邁進。

二、中衛中心懷抱產業升級使命

中衛發展中心為非營利財團法人之產業技術服務機構，起源於 1980 年代全球化經濟來臨，且台灣正處於工業經濟邁向高科技產業轉型的年代，過去企業單靠獨自力量運作的方式已無法應付全球化經濟的衝擊。其以落實政府政策，推動產業升級為使命，期許成為經營綜效的策略夥伴與產業政策的得力推手。中衛中心扮演著專業服務與超然的第三方整合者的角色。其有助於穩定且有組織地協助廠商技術發展及知識擴散，並藉由公正第三方擔任廠商間溝通橋樑，提升廠商間合作的信任。

中衛中心懷抱產業升級使命，其引發之能動性展現在事務推展與障礙克服二大面向。首先，中衛中心並不全然對工具機產業特性及共組聯盟之事務推展聊若指掌，且 M-Team 的成立並非一蹴即成，成員間的彼此磨合與組織運作機制設定，

均為耗時耗力。中衛中心形容在推展 M-Team 的過程中，宛若摸著石子過河，每個階段都戰戰兢兢，步步為營，但並不因此放棄，反而劍及履及，一步步調整步伐面對問題。因其能動性使其得以在面對推展事務初期的不穩定狀況，仍願意堅持價值與 M-Team 內部成員彼此磨合建立默契。再者，聯盟成員互動過程中縱然以制

度性規範成果發表模式，但也會遇及較為保守且遮掩不願開誠佈公的行為，此時不便由另一方聯盟成員主動指認缺失，中衛中心便扮演潤滑及指正的角色，使建構信任過程中的障礙降低。

中衛中心身兼顧問師派任與聯盟專案管理任務，但中衛中心對於聯盟成員並沒有實質約制權力，聯盟成員甚可改採民間組織擔任第三方法人平台。也因而在顧問師選任、合同研及企業觀摩的制度上，與聯盟成員產生磨合及障礙。面對成員的責難、衝突時，中衛中心多以懷抱輔導產業升級使命，積極協調與排解，並且面對跨體系的聯盟運作時，盡力思索周延且維持第三方超然態度，對於聯盟各式活動也無役不與。中衛中心受訪時表示:

姿態都很低，已經趴在地上，臉都趴在地板上了，因為協力廠商跟中心廠來講的話，我們沒有任何的 power 跟權力要求…反正這體系持續這樣子 run 嘛，不要讓他死掉。…那還有就是說，我認為做這個對國家才能有幫忙。(訪談資料 CSD141006)

中衛發展中心由過去「提昇單一供應鍊體系競爭力的使命」，擴展到「跨體系產業構面的競爭力提升任務」，十餘年間中衛中心逐步構築產業聯盟梯隊，力圖形塑產業建立競合關係的打群架效應(M-Team 聯盟專刊，2014)。中衛中心因為懷抱著產業升級使命，無論面對尚不熟悉之產業型態，或是產業聯盟運作之制度障礙時，皆能秉值一貫的價值信念，協助產業升級及發展。

三、事務局的多重角色意義

事務局是 M-Team 內部制度化之行政部門，其主要工作項目在於協助聯盟事務推展，然而事務局並非只擔綱聯盟相關事務之推進，其除了執行正式章程所記載之例行業務外，也透過許多非正式的作為協助 M-Team 事務順利推展。當前事務局在聯盟的角色定位上具有執行者、協調者、輔導者等多重意義，透由這複合性的功能定位與執行手法，幫助聯盟克服事務推行所引發的制度障礙。

首先，事務局具有執行者的角色，其權力由組織章程及聯盟會長所賦予，又因其為聯盟會長所指派任命且任職於會長所屬企業，在精神意義上亦可兼為會長之代理人，協旁參與聯盟內各項活動。然而聯盟事務是一步步建構過程，在聯盟組織尚未穩定的當下，事務局執行時無法獲取太多先前執行之經驗反饋，因而也無法預估所需之人力與組織安排，憑藉的是對會長及聯盟負責之態度，同步運作推展與建立制度。

其次，事務局是多方意見的協調者，主因 M-Team 聯盟組織之特性在於跨體

系合作架構，所引發之隱憂在於多方意見難以整合，如果協調過程稍有不慎恐會導致成員反感進而引發私下紛議，因此事務局扮演互動過程中的協調角色，積極整合並解決各方疑慮。其執行相關業務時圓融態度與親力親行，有助於降低聯盟運作過程中的衝突。

最後，聯盟成員多無精實生產之經驗，面對學習之徬徨與障礙會萌生挫折感，

影響事務持續推展，又事務局在此便兼任為聯盟的輔導顧問師，扮演生產管理輔導顧問角色，協助成員廠商克服知識學習之課題。對於新加盟之中心廠，事務局會輔導其適應及吸收尚不熟悉之生產管理模式，並幫助其招募協力廠加入聯盟，

建立以該中心廠為核心之學習體系。對於各學習體系，事務局亦會親赴各體系之合同研，了解各體系之發展狀況，適時提供各體系單元所需之協助。

四、個別企業主的前瞻與意志

企業主基於經濟理性及區域產業認同因素而產生籌組聯盟共同合作之動機，

也因為環境、人情、同儕等壓力，使其持續推行。然而外部客觀環境因素影響並不必然使其產生行動意願，縱然有領導廠商、中衛中心、事務局等單位協助推行，

但缺乏其他個別企業主的前瞻與意志所引發之能動性，終究會使聯盟合作事務停滯不前。個別企業主的前瞻與意志，有助於企業跨越內部學習 TPS 所引發的障礙，

在文檔中產業群聚的制度建構－以台灣工具機產業M-Team發展為例 (頁 148-153)

第五章 制度障礙與跨越