2006‐2011 年「雙核心時期」 - M‐Team 聯盟發展脈絡與型構動能 - 產業群聚的制度建構

第三章 M‐Team 聯盟發展脈絡與型構動能

第二節 2006‐2011 年「雙核心時期」

A-Team 成功經驗的啟發、可預期的市場危機與逐步形成的精實生產管理風潮，

舖墊了型構 M-Team 聯盟的平台。M-Team 的發展歷程可分為二大時期，第一是 2006-2011 年「雙核心時期」，第二是 2011- 2015 年迄今「跨體系聯盟時期」。本節首要描繪的是雙核心時期的動態發展歷程，包含有三個主要意義節點：產業高峰論壇、黑暗摸索期、突破技術應用瓶頸。

一、產業高峰論壇

台灣工具機產業是少數以自有品牌開拓國外市場的產業之一，從早期缺乏政府關注輔導，再到自行拆解、研發 CNC 機種奠定技術基礎，直至 2004 年已成為全球第五生產國與第四大出口國。然而中國工具機產業利用進口台灣專業協力廠之零組件，加以組裝成產品，對台灣中心廠造成嚴重威脅。有鑑於此，不少主流廠商與學術界紛紛思考因應之道，期盼能強化供應鍊整體體質；另一方面因為 A-Team 移植豐田式生產方式，其成功經驗引發各界矚目，中衛中心與工業局也期盼能複製且擴散 A-Team 的成功經驗至各產業（張書文，2007）。

2004 年中衛中心提出「塑造工具機產業新故鄉」，但因中衛中心董事人事異動，

本案僅止於構思階段（張書文，2007）。2005 年中衛中心旋而提出「創造產業群聚專技人力整合新優勢」之發展構想，主要因為工具機產業早期將產業競爭力不振，

歸咎於人員素質及心態，更有多位受訪者將台灣工具機產品品質與從業人員心態畫上關聯，認為台灣工具機不若日本、德國般精緻且高水平，主因技術人員較為散漫不經心，無法實事求是。一位領導廠商董事長指出:

為什麼我們工具機做的很好，因為再怎麼樣我們輸日本一點，輸德國瑞士一點。為什麼，就是因為我們的人。(訪談資料 CSD110503)

因而 2005 年初中衛中心嘗試學習德國分級模式將技術人員分級，利用教育訓練使從業技術人員由低階，逐步進步至最高級。然而中衛中心更一步研究發現，

單一協力廠分級並無效益，藉由整合多家協力廠才能對整體產業帶來綜合效益，

產業從業人員才是產業提升的關鍵。中衛中心再度提出「建構 A-Team 模式，創造機械產業群聚新優勢」，然而卻又因為行政院人事異動致使本案停擺（張書文，

2007）。

2006 年五月中衛中心分別拜訪東海大學劉仁傑與張書文教授，探究工具機產

也開始積極與台中精機董事長黃明和交流產業發展構想，在其雙方在價值理念相近的狀態下，相互促成在 2006 年 6 月 22 日於台中市舉辦「建構 A-Team 模式，創造機械產業群聚新優勢高峰論壇」。該場論壇，除了由劉仁傑教授、張書文教授與台中精機黃明和總經理發表專題演講外，也邀請 A-Team 成員巨大機械執行長到場分享整合經驗，也使工具機產業聚焦合作整合之可行性。

論壇過後，台中精機總經理黃明和積極探詢永進機械之意願，經多方折衝與溝通後，在台中精機與永進機械兩大中心廠的協議下，於 2006 年 9 月協同 21 家協力廠共同組成工具機產業「雙核心協同合作團隊」，並在台中精機舉辦宣誓儀式。

加入雙核心合作團隊的協力廠，包括台灣引興、德大機械、逢吉工業、德士凸輪、

銀泰科技、優宏機械、隆升精工、瑞岦自動化、匠豐精密金屬、昇原、苗勝企業社、力右工業、添鼎興業、哈伯精工、台穩精工、靄崴科技、潭興精工、臻賞工業、紘毅自動化及榮蓁科技等 21 家業者(詳表 3)。並於當年度 12 月於永進機械舉辦第一次成果發表會，從此雙核心合作計畫儼然形成。

表 3 M-Team 雙核心創始時期(2006)主要成員

2006 總數 23 家

中心廠成員(2 家廠商)

台中精機廠股份有限公司、永進機械工業股份有限公司協力廠成員 (21 家廠商)

台灣引興、哈伯、榮蓁、紘毅、台穩、臻賞、靄崴、潭興、上銀、逢吉、德大、致崴、力右、昇原、添鼎、隆升、優宏、匠豐、瑞岦、銀泰、苗勝

資料來源：M-Team 聯盟專刊(2014)

雙核心運作初期，曾由中衛中心協助向經濟部技術處申請業界科專計畫2，然而經費補助期程僅約二至三年，且面對計畫經費分配時，中心廠除將經費全數予以補助協力廠運作及聘任顧問師輔導費外，也額外提撥經費用以成果發表等活動支出。一名領導廠商主管指出：

所以那時候剛開始的時候，我們這些都會幫他們去拿那個所謂的這個，

科專補助，我們的錢都是給他們協力廠去享受，中心廠自己沒有享受，

我們中心廠自己聘的顧問來自己弄，是自己花錢啊，甚至我們辦活動，

我們這些會長每個人輪到會長得都自掏腰包嘛。 (訪談記錄 CF141006)

使 M-Team 雙核心籌備初期，中心廠與中衛中心具有強烈之能動性，其中台中精機總經理黃明和展現強烈之企圖心，而中衛中心則具有輔導台灣產業成長之使命感。二相激盪下，再透過學界(東海大學)的知識協助與政府政策(科專計畫)經費支持，致使 M-Team 雙核心協同合作團隊得以成形。然而團隊成立後初期並不被同業看好，許多廠商均採取觀望態度³，再者，團隊運作並不如預期順遂，也使得 M-Team 雙核心逐步邁入下一段「黑暗摸索期」。

22006 年雙核心運作初期，台灣科技專案研發補助主要分為業界開發產業技術計畫（簡稱業界科專），

與學界開發產業技術計畫（簡稱學界科專）。其中業界科專主要鼓勵企業從事技術創新及應用研究，

並促使產業結構調整與轉型，而學界科專則是利用學界之研發能量開發創新技術，引領產業技術升級。

3 M-Team 聯盟創會會長台中精機黃明和董事長指出，「因為工具機固有文化多為保守競爭，鮮少同

二、黑暗摸索期

M-Team 雙核心成立後並不立即洽談合作事宜，而是各自回歸公司管理原點，

重新檢討生產管理系統，導入精實管理系統，此合作模式稱為「兄弟爬山、各自努力」。然而內部各自運作、成果相互交流的合作過程中卻遭遇許多挫則，使得 M-Team 雙核心團隊近乎解體。歸納主要之障礙課題有二項：首先，2006 年 M-Team 成立初期並無相關經驗可供參照，縱然有 A-Team 整合自行車產業之成功經驗作為參照，但是 A-Team 與 M-Team 的成立動機與產業背景迥然差異：A-Team 遇及強烈市場危機，且巨大與美利達涵括自行車產值接近 70%，然而 M-Team 成立時正值市場景氣黃金時期，且台中精機與永進機械產值僅佔整體工具機產業 5%。因而初步推行過程中，成員觀望態度強烈，且自 2006 年成立後，2007 至 2008 年期間，

參與之協力廠商數也逐年減少(詳)，合作團隊士氣尚處低迷。

再者，中衛中心亦是第一次深入工具機產業輔導，其相關輔導知識與技術尚在學習，縱使 M-Team 也是如同其他製造業學習豐田生產管理系統(TPS)，但因產業與技術環境不同，其應用與適應上亦有一段差距。因而 M-Team 協同合作方案啟動後，初期並不被同業所看好，除了外界對於相對保守的產業界開啟合作模式感到好奇之外，台中精機與永進機械對這一套合作機制也尚處於摸索期，彷彿前方黯淡無光，一路摸石過河般充滿各種不確定性。中衛中心描述這段摸索期的心境:

過去我們是黑手文化，不信管理這一套，那 M-team 開始一個吊點，吊起來之後，實際上 M-team 算是走了三年算是摸索期啦，但是第三年那時後，

算是快要解體了 …M-Team 算是中衛慢慢去摸索出來 ( 訪談資料 CSD140704)

因此，2006~2010 成立初期，雙核心尚未進行合作整合，而是各自先自主導入 TPS，由最基礎的整理、整頓、清潔、清掃、教養(5S)做起，回歸公司基礎管理原點，提升企業體質，再進一步設計各式管理看板及導入專案 QCD 改善。此段過程漫長且艱辛，充滿未知與不定數如同黑暗摸索期；又各自推行 5S 管理，先自求能力提升再追求整合綜效，如同兄弟爬山各自努力。

表 4 M-Team 雙核心時期(2007、2008)主要成員

資料來源：M-Team 聯盟專刊(2014)、本研究整理

三、突破技術應用瓶頸

M-Team 歷經黑暗摸索期後，逐步站穩發展腳步，對於精實管理技術之應用也更為純熟。2009 年 3 月雙核心廠商共同聯合參加台北國際工具機展，並於隔月召開第一屆會員大會。2010 年時雙核心中心廠商以無藏私的態度，開放五年來的活

服合作障礙與技術應用瓶頸，發展前景宛若看見希望，也促使參與成員逐年攀升(詳表 5)。

雙核心中心廠透過幾年之精實活動所建立的新生產系統，分別為中精機生產系統(VPS)，與永進機械生產系統(YCMPS)。這些生產系統採用 TPS 拉式生產模式，

其與傳統工具機組裝的定點生產模式，產生生產流程的差異。傳統定點生產模式在於一組工具機由初始至完成裝配至皆於定點位置完成，而拉式生產模式類似流水線般，依組配類型分站組裝，其困難點在於流線上任一點的障礙，皆會使整體裝配流程停頓，因而更需要協力廠在品質及交期方面全力協助及配合。拉式生產透過供應鏈整合使產品生產效能提升，也使過往業界過於保守的心態產生轉變。

長期觀察且輔導 M-Team 的顧問師指出：

做拉動式生產之後，工具機以往所認為不可能，M-team 裡做了幾年已經開始了喔~ 而新產線新幹線他是 move line 的方式，那你的物料的部分必須要接的對，也就是同期化，對的東西對的時間送到對的地方，…他的生產系統本身要做一個調整。…當他已經能夠用這種方式生產 4 小時出來一次的時候，國內廠商過去看戲的人，唉由!這樣不是喔!<認為 M-Team 成果超乎當時看戲心態的想像> (訪談資料 CSD140704)

台中精機與永進機械充分執行 TPS 所強調的以創造顧客價值為優先，改變既有的生產模式，將改良後的拉式生產管理植入工具機的製程系統，而得以大幅度

在文檔中產業群聚的制度建構－以台灣工具機產業M-Team發展為例 (頁 55-62)