M‐Team 之地理鄰近性

M-Team 成員廠商主要座落於台灣中部區域，其地理空間上的聚集，是影響 治理制度推展的原因之一。地理鄰近性會使面對面交流機會增加，進而增加隱性 知識散播，促發廠商創新創意發展。但是這密切的互動模式並不然一定會產生，

兩家相依相鄰的廠商有可能彼此間互不來往。地理鄰近性要能引起綜效，依然須 取決於區域的文化及產業氛圍，使廠商或從業人士願意在正式或非正式環境下交 往互動。

觀察工具機產業文化普遍趨於保守，縱使產業鍊聚集在中部區域，也難以產 生密切交流，因而 M-Team 須透過一個制度化模式，創造學習體系與活動，促使 會員廠商交流互動、學習觀摩，進而達成所設定之聯盟目標。M-Team 成員在地 理空間分布的鄰近性，雖不直接促使彼此展開互動，但卻影響著治理制度的學習 體系成型、便捷治理制度運作、提高跨體系整合可行性等三個層面。本節將針對 這三個層面作進一步分析探究。

一、低成本整合跨體系成員

空間鄰近性使跨體系整合可行性提高，在於各中心廠商空間聚集，促使協力 廠型構「跨體系協力廠集群」，且跨體系成員間空間距離不致差異過大，也使跨 體系成員的交易機會、溝通成本、交流機會等，皆能維持與單一體系整合的機會 成本一致或者更具效益。

單一體系整合主要在於中心廠能與其協力廠，藉由共同認可之模式，營造雙 向互惠互動機制，將不同意見整合成為共識，再逐步將共識轉譯為可被辨識及執 行的制度文件。然而跨體系整合相較於單一體系困難，主要在於其為多家中心廠，

及更為錯綜之協力廠商所組合，其意見整合及互動機制研擬也相對困難。

地理鄰近性使跨體系整合可行性提升，主要在於供應鍊整合、交易機會整合、

意見整合等三個面向。首先針對供應鍊整合及分享，因為單一體系中心廠與其協 力網絡地理位置相近，使協力廠商可以透過物流快速供貨，也因此單一體系中心 廠可設定主要供應商及替代供應商，在品質不良、性價比不符需求時得以相互替 換。當跨體系整合時，多家中心廠也因地理鄰近性，使得其協力廠商在區域內聚 集為「跨體系協力廠集群」。中心廠可在池內尋覓更適合的供應商，優秀協力廠 也得以獲得更多訂單機會。

另一個面向是交易機會整合，地理位置縮短，即交通時間減少，單一體系協

力廠可以快速服務中心廠，中心廠也能擁有選擇不同協力廠服務的機會。跨體系 整合時，因為地理鄰近性，成員廠商跨體系相互間交易的成本不致提高，更有機 會因此下降，因而選擇跨體系協力廠或中心廠的機會成本一致，交易機會得以整 合。一位聯盟內協力廠負責人指出:

這些中心廠，他有很多家的衛星廠。這些衛星廠，他可能也同時供貨給 很多家的中心廠。他出現了什麼問題，我還有其他的供應廠商可以馬上 地替代…，其實你看我們這麼短的距離。我所有的客戶都在一個小時之 內，我都可以到達(訪談記錄 SF141104)

第三則是意見整合面向，單一體系內溝通已然繁瑣，跨體系面對中心廠多頭 馬車，大量意見及資訊匯流，整合必然更為困難。地理鄰近性使單一體系內成員 溝通機會增加，溝通成本下降，意見整合較為容易。相對的，跨體系的空間聚集 現象，也使中心廠彼此間溝通交流機會提高，意見整合也不致更加更多成本。

二、便捷治理制度運作

地理鄰近性使治理制度運作更為便捷有效率，對於制度化運作的事務推展、

互惠溝通的市場交易、平等互信的雙向溝通、第三方法人平台運作等皆能產生實 質影響。

M-Team 聯盟成立事務局及下轄分科會，辦理定期分科會會議，並規劃年度 各體系的合同研活動成果發表。成員則透過臨廠觀摩、成果發表等活動黏著彼此 關係，並使知識在這半封閉網絡下相互擴散、吸收。為使事務穩定進展且有成效 執行活動，各項會議及活動皆各別依頻率持續推動，例如分科會議一年舉辦六次、

事務局會議一年六次、多場次之成果發表，以及各體系內之臨場互動等，各會員 廠專責事務人員便在這些頻繁的交流機會中展開互動。

TPS 學習精神在於由領導者意志決定參與深度，因而互動成員除了專責人員 外，企業主也被鼓勵積極參與。在多場次的互動交流及企業主皆須投入運作的課 題下，交通往返所耗費之精神便成為最大考量。中衛中心描述遠距離廠商參與 M-Team 時的交通困擾:

M-Team 有辦很多的活動嘛~合同研活動、成果觀摩、教育訓練，…他們 的人都這樣每辦一場，每一家起碼跑來 3~4 遍，一次一組人這樣南北奔 坡，他們的人也會受不了阿~(訪談記錄 CSD140704)

地理鄰近性對於便捷治理制度運作，主要有三大影響層面。首先是針對所有

聯盟成員的知識學習及事務推展而言，距離縮短可大幅減少短舟車勞頓辛勞，例 如上午開會下午即能回到公司崗位處理事務，可使開會參與率提高，也減少抱怨 及抵抗。

另外，針對第三方法人平台－中衛中心的專案管理推展而言，會員廠的空間 聚集使中衛中心便於參與事務局會議，也能及時管理即跨越成員異常問題，對於 供應鏈的管理更具成效。

第三則是對於中心廠與協力廠間的交易溝通，地理鄰近性促使溝通成本降低。

因為縱使通訊科技發展，可選擇的通訊設施及方式增多，廠商依然需要依賴實體 面對面交流互動，促使雙方認知貼近，隱性知識及資訊得以交匯。進而使中心廠 便於親臨協力廠整合意見、協助異常跨越，以及輔導生產管理技術，雙方因溝通 便捷，促使互動機會頻繁，進而減少對於品質及交期之認知落差。

三、促使多種學習組合形成

地理鄰近性提供 M-Team 多種學習組合的可能性，例如跨體系成員共同參與 的聯合教育訓練、成果發表會；單一體系內的合同研與體系內發表；各別公司之 顧問師輔導活動；等。無論是何種學習組合方式，都能滿足廠商相互面對面接觸 的交流需求。因此聯盟得以在地理鄰近性所提供的選擇機會中，搭配出最適合內 部成員的學習組織。

M-Team 聯盟成員藉由學習 TPS 等生產管理技術，達成聯盟所設定品質與交 期目標。TPS 源起於汽車產業，經學界多年探究，並將該管理知識歸納分析為一 系列觀念與手法，當前已然成為製造業管理顯學。但 TPS 工具手法並非皆適合 移植於工具機產業，因為產業類型不同，移植過程中難免面臨挑戰與障礙。再者，

工具機產業不同於電子科技產業，其技術變動性緩慢，生產時倚賴於從業人員的 匠藝，而職業人員蘊含的隱性知識，也難以透過外顯式的文件幫助後進者學習。

因而 M-Team 需要透過面對面交流互動，例如顧問師臨廠輔導、臨廠訪視、

巡迴訪視、成果發表等，克服知識學習過程中的障礙，或是隱性知識散播的困難。

產業中的隱性知識雖能藉由專業社群化為外顯知識，但知識的吸收過程仍需要由 雙方密切交互溝通及影響才能有效轉化。再者，學習過程中遇及惰性生成以及成 效不彰時，也需要由同儕相互砥礪，重新建構動能及信心。

然而聯盟成員眾多，集體學習容易失焦，該如何分組使學習更具效率成為重 要課題。如依廠商地理區位劃分，雖能滿足面對面交流需求，卻難以控制小組內 成員數量；而依類型分組，則會導致同質性廠商類聚，造成較高之競爭衝突。最 適當的學習分組是依體系分組，體系是有相互關聯的內部單元組成系統性的整體，

我們稱這種依體系分組的學習小組為學習型體系。推動 M-Team 成立的中衛中心 表示:

簡單來講 M-Team 是一個學習性組織的平台而已。…那 M-Team 的成立來 講只是想建立這樣一個共修的平台而已。…他沒有去嚴格去管控中心廠 的買賣跟協力廠的買賣，那是個別公司的事情。那 M-Team 的成立來講 只是想建立這樣一個共修的平台而已。…大家的分組只是學習性組織分 組而已。(訪談資料 CSD141006)

學習型體系是一種集體學習組織，與讀書會的差別在於其組織成員反映出工 具機產業中的產業鍊關聯，即成員代表以中心廠為核心，協同不同類型的零組件 廠共同組成的中衛體系。體系分組的好處是一組體系配置一間中心廠，中心廠可 以管理供應鏈學習狀況，也能號召所合作之優秀協力廠加入，體系內廠商能力提 升可使中心廠直接受益，而協力廠也可以在體系內與中心廠保持密切關係。