第五章 制度障礙與跨越
第三節 未克服之障礙與未來隱憂
本研究以台灣工具機產業 M-Team 的發展脈絡與過程為分析對象，探討產業 群聚如何藉由制度建構路徑，演化成為產業聯盟型態，並得以克服內部制度惰性 與外部市場衝擊。M-Team 聯盟雖然藉由各式作法克服制度運作障礙，但仍有部分 障礙尚未克服，以及本研究過程中亦發現聯盟存有未來發展之隱憂。本節將指認 出此些未克服之障礙與未來隱憂，包含有中心廠與協力廠間存在發聲權不平衡現 象；中衛中心輔導廠商所引發之衝突與取代危機；組織再擴大時，何以處理同業 結盟之衝突等課題。
一、中心廠與協力廠間—發聲權不平衡
M-Team 透過推動委員會制度推展聯盟事務，轄設事務局、分科會等正式機構，
並定期推展各類活動。利用正式制度及組織章程，藉以克服廠商結盟時各自為政、
意見無法整合、活動推展漏失、推動停滯等缺點。然而，組織架構設計時主要以 中心廠為主，協力廠為輔，即中心廠每間廠商皆派任代表與會，協力廠則推派具 代表之領導型廠商19。進而產生委員會、事務局組織結構中心廠為主、協力廠代表 過少的疑慮。例如：事務局所訂立的目標在於整體售價提高，但這卻是以整機角 度考量，相關協力廠是否能藉整機售出時單價提高，也間接提高零配件售價呢？
這附加價值提高的果實是否能與協力廠共享？ 一位長期觀察 M-Team 聯盟的中衛 中心受訪者指出：
都是整機廠的角度來看，這也是一個盲點。事務局他的組成，協力廠商 的代表只有兩個，那這兩個來講都是選比較大的，就引興跟哈伯，都比 較大，或德士凸輪。那當然都比較大的啊，可是他能代表協力廠商嗎？(訪 談資料 CSD141006)
當前，中心廠與協力廠在整體售價、零組件單價等方面尚無法取得共識，有 部分因素還是在於組成領導階層時代表廠商比率問題，以及相關市場價格意見是 否有適當管道與平台溝通。中心廠與協力廠間許多私底下的角力與抱怨，還是來 自於市場上的價格因素，無論是提高售價的利益共享，或是要求零組件的降價問 題等，都是組織制度上無法反映及溝通的部分。一位聯盟關鍵零組件廠總經理表 示:
19 當前 M‐Team 最高層級之推動委員會，其組織成員規定所有中心廠都是當然委員，而眾多協力 廠中，則挑選二家廠商作為委員會代表。2015 年協力廠代表為台灣引興與哈伯精密。
中心廠是有點酸葡萄心理，看協力廠作的比它們好，在 M-Team 開會，說 零組件廠比我們好賺，但是我們又不是都從你們那邊賺來，利潤是一定 要，你應該要評估我們合不合理，看我們賺錢就這樣說很不應該。(訪談 資料 SF-S140813)
M-Team 聯盟之組織核心在於團結中心廠與協力廠的力量，一同對外抵抗市場 威脅與衝擊，因此中心廠與協力廠間發聲權不平衡的現象，便容易成為未來 M-Team 發展的隱憂。其所訂立之目標過高且傾向於中心廠之利益，會造成協力廠 對於團隊共享利益之疑慮，對於團隊之團結氛圍造成破壞。
二、第三方法人平台—輔導衝突與取代危機
M-Team 透過中衛中心扮演第三方法人平台，協助其專案管理與技術輔導。中 衛中心輔導 M-Team 聯盟克服黑暗摸索期、協助跨體系時期訂立組織章程、提供供 應商管理與評鑑服務，對於 M-Team 聯盟之發展功不可沒，且具有指標性意義。然 而，部分聯盟中心廠認為中衛中心所提供之顧問師，質量不足以提供其企業發展 之動能，因而採用外籍顧問或其他民間顧問團體，此舉對於中衛中心的士氣帶來 一定影響。再者，中心廠不信任中衛中心輔導效能，轉藉由外籍顧問輔導滿足發 展需求，而其學習體系內協力廠則依舊透過中衛中心輔導，二者輔導單位不一致，
造成彼此合作鍊結之隱憂。一位中衛中心資深顧問師表示：
因為坦白講，有的老闆他會覺得說中衛這邊，他認為他能量不足啊，坦 白講這個東西，一個好的顧問很難找…一家公司輔導好不好。不是單指 顧問來厲害就厲害，你要公司要配合，要有人執行…假如 M-team 在運作 的時候喔，如果說你的中心廠，你的顧問，輔導他自己的，那底下協力 廠商顧問又 run 另外一個，你怎麼連接？(訪談資料 CSD141006)
當前中衛中心所遴選之顧問師無法因應聯盟發展需求，造成輔導方向衝突與 輔導單位取代危機，重要因素在於顧問師難以滿足眾多廠商不同類型需求。許多 顧問師是大型企業體退任之經理人或顧問人員，其手法偏頗於大型企業或先前熟 識之產業，這與工具機產業中小型企業規模及特有產業特性產生衝突，無法立即 提供工具機廠商實值助益，造成 M-Team 聯盟成員廠商疑慮。再者，專管平台顧問 師缺乏在職教育訓練，其無法透過再教育，更融入輔導體系，只能憑舊過往輔導 與應用經歷，協助廠商成長，對於日益變化之技術與市場難以產生切適之呼應。
具有能力解決廠商各式發展狀態之顧問師難尋，且有時並非顧問師能力不足，而 是受輔導廠商難以與顧問師產生良性磨合。
一位中衛中心資深顧問師表示：
中衛中心會不會永久，隨著大家做成長，這邊來講是，目前也很大的問 號，因為這些中心廠他也不一定要中衛中心持續輔導，但是我認為是說，
如果說他們不要中衛中心的話，基本上，上、中、下游的專管跟輔導顧 問要同一家公司。(訪談資料 CSD141006)
第三方法人平台對於 M-Team 發展具有重要之意義，本研究發現，法人單位(中 衛中心)對於 M-Team 聯盟之合作事務推展具有扮演公正超然角色、連結政府政策 與訊息、使命推動產業發展等三方面效益。更可以說 M-Team 聯盟之發展與中衛中 心之努力息息相關，如果該法人平台無法獲取中心廠一致肯定與信任，必然會對 M-Team 造成影響，成為未來發展隱憂。
三、組織再擴大—組織成員衝突
M-Team 雙核心時期的成果績效卓越吸引同業加盟，其原本可固守成果朝向小 規模發展，不讓其他中心廠加入分享發展成果，但是在經濟理性與區域認同的考 量下，台中精機與永進機械同意跨大規模讓其他成員加入。然而，擴大規模時卻 發生失序現象，致使聯盟訂立組織章程規範責任義務。該機制明列進退場機制，
篩選具有潛力且既有成員不會產生過大衝突之廠商。隨著日後發展，M-Team 聯盟 中心廠並不只限縮於當前四家廠商，協力廠也不盡然只有當前三十餘家，甚而可 能增長三倍之多20。未來可以預知，隨著新成員之加盟，將會呈現更複雜之跨體系 競合關係。
再者，組織成員擴增時，也意謂各項合作或學習活動參與成員增多，其中，
分科會將會是另一項隱憂。因為分科會得以推行之意義代表彼此都已經在站同一 個企業體質高度上，可以互相合作，共同訂立產業標準。然而隨著 M-Team 聯盟廠 商擴增，各自體質不盡相同時，要彌合的還是彼此生產管理能力的差距，無法快 速增設其他項目的分科會。一名資深顧問師便表示:
當然以後如果說不是只有品質跟交期啦，有辦法做到行銷，行銷或統購，
或者是 RD 的協同設計製造，或物流，慢慢分科會會推展出來，可是目前 來講，品質和交期就這兩項就已經搞已經很久了。(訪談資料 CSD141006)
20 M‐Team 聯盟副會長(未來會長人選)認為當前市場演化的走向，使精實生產模式變成無可避免的 趨勢與事實，其指認出產業聯盟是時代下的必然產物，是在全球經濟一體化的發展趨勢下，企 業理念實踐的必要途徑，並指出：「期許在未來，擴散如此正面能量，將中心廠由四家擴增為十 家，協力廠由 31 家，增加到 100 家」(M‐Team 聯盟專刊，2014)
M-Team 聯盟很大的制度障礙在於同業合作之競爭衝突，包含有理念衝突、市 場衝突、技術分享衝突等，因而未來組織再擴大時，可以想像衝突關係會成為穩 定發展之隱憂。屆時成員不一定在產品市場上共容發展，也不必然會在合同研或 成果發表會上大方分享。再者，隨著既有成員已推展一定時日之推展精實管理與 合作默契，未來新加盟成員如何快速追趕跟上團隊進度亦是重要課題。因而面對 未來組織成員再擴大之場景，如何克服組織成員更為複雜且多元之衝突，便為重 要課題。