M‐Team 之社會人情網絡

經田野訪調，M-Team 聯盟中心廠成員並非因宗族姻親而結合，也非具有熟 識知己的朋友夥伴背景，多是具有相同理念而共同結合，然而並不能因此將聯盟 成員獨立於其所處之社會關係網絡。更深入一步探究，聯盟協力廠與中心廠間因 為長期跨體系交易而保有交互之人情網絡關係；協力廠之間也因聯誼會、團結求 償等活動，互為相知、相識。

M-Team 無法單就中心廠升級意願強烈而能成籌組建立，因為產業環境與技 術使然，須結合供應鍊協力廠同步升級。協力廠交織的情感鍊型成一個穩定產業 基礎，一方連繫著協力廠間的友誼，一方也牽動著 M-Team 多家中心廠運轉。因 而 M-Team 之社會網絡所型構的是產業良善的人情關係與信任感，成為 M-Team 型構之背景，也為 M-Team 治理制度運作發展奠定了信任基礎。

一、既有之人情網絡與信任基礎

M-Team 協力廠因產業環境中小企業、水平分工、製程可分工使然，需透過 跨體系與多家中心廠交易，才能保有企業生存訂單，因而於存在長久的跨體系交 易中，協力廠與多家中心廠已保持良好交易夥伴關係。這合作網絡是台灣中小企 業普遍存在的生產模式，這也是產業邁向聯盟的重要基石，而生產網絡的互信互 賴交易關係，也需由共同認知所促成。

另外聯盟領導廠商認為員工、協力體系、客戶，是品牌建構的三大重要支柱，

而其中體系的廠商，既是客戶也是朋友。因而成立體系聯誼會，推選聯誼會會長，

定期舉辦年度旅遊、運動會、品質檢討會等。長期經營體系聯誼，除了使中心廠 與協力廠保持恆溫之友誼，也使協力廠彼此間相互結識，培養人際關係互為交 流。

聯盟初始成立時，需要透過領導廠商與協力廠所連結的人情網絡，進一步發 展信任與認同。使能在無立即獲益、無切卻執行步驟的情境下，招集協力體系廠 商共赴雙核心協同組織。許多受訪者表示，當初雙核心成立時期訂單滿載，選擇 加入並無特別的動力驅使，主要是中心廠的積極邀約，且彼此相識已久是朋友也 是交易夥伴，在人情的考量下不好意思拒絕，因而選擇情義相挺，加入 M--team 共仗聲勢。

再者，協力廠二十多年來曾經歷楊鐵與台中精機財務危機事件，甚而籌組債 權人委員會集體求償，因而多年來彼此相識且多有互動，且能在一定情感基礎上

相互交換產業情報與資訊。而台中精機也因為願意與協力廠，開誠布公協商調停 貨品、正常出貨、延遲付款等事宜，獲得協力體系全力支持，進而擺脫財務危機 陰影，最後成為籌組 M-Team 聯盟的領導廠商之一。一位聯盟內協力廠負責人指 出:

除非這個老闆惡意倒閉，不然即使你遇到，像這樣危機的時候，我們這 些協力廠商都還會去支援你。因為其實工具機這個是一個很傳統的產業。

大家做久了都有一個感情的。(訪談記錄 SF141104)

另外，既有產業群體的社會氛圍認同機械產業的技術價值，身懷隱性知識的 技術人員－「黑手」，備受業界推崇，因而也進一步認同產業前景並非藉由大量 金融融資擴充產能，迎合市場製造低價競爭商品，而是專精於提升自我技術，以 高附加價值產品競逐市場能見度。

廠商與政府法人組織間的情感連結，亦是型構產業聯盟的原因之一。中衛中 心為推行政策目標與產業保持長期友善關係，而廠商亦支持過往政府法人所倡議 的各項活動方案，在相互支持鼓勵的氛圍中，因而在資訊交流、組織對話上通暢 無虞。在雙核心成立前，中衛中心透由人情脈絡，與台中精機私下交流產業聯盟 籌組的構想與機會，並促成第一次產業高峰會。台中精機也在信任中衛中心的政 策方向前提下，積極與永進機械推行 M-Team 雙核心協同合作計畫。

因此中心廠與協力廠並非只又交易關係，其背後所隱藏的信任合作網絡、友 情聯誼、危機同盟組織，皆型成產業界重要的人情關係與信任支持，進而成為網 絡型構的動能之一。而產業與政府法人間的情感連結，也間接促發及推動產業聯 盟發展。

二、不斷積累的信任與認同

使跨體系聯盟得以順利運作的環境，主要在於互相信任與認同的氛圍。聯盟 的籌組與成員的社會關係緊密相連，既有的社會網絡關係影響行動者行為，行動 者的能動性也促使信任與認同加深，因而信任與認同是不斷演進的積累過程。社 會人情網絡奠基聯盟運作所需要的信任與認同基礎，而 M-Team 則在既有社會網 絡的基礎上，互結聯盟並發展促使組織相互學習的治理機制，使信任與認同不斷 積累。

跨體系的治理制度大比率採取網絡式治理邏輯，該網絡式治理制度建構於廠 商所處的社會人情網絡之上，並透過制度性的活動不斷積累的人情關係與信任環 境，進而使得廠商願意放下心防彼此交換市場、政策、生產等訊息。隱性知識鑲

嵌於社會的人情關係，不斷積累的信任與認同加速深藏的隱性知識顯化與流動，

因而得以順利開展一次次互相觀摩廠房的成果發表活動。