第三章 M‐Team 聯盟發展脈絡與型構動能
第四節 M-Team 的型構動能
「M-Team 聯盟」是台灣工具機產業的奇蹟，也是另一種台灣之光，當國 外媒體及工具機代理商得知台灣有個 M-Team 聯盟，無不感到好奇：「彼 此既是競爭對手，為什麼在一起，以及如何在一起？」(經濟日報，
2013/07/18)
企業在市場上相互競爭同時又彼此合作，是吊詭且相互矛盾的現象。而這也 是 M-Team 聯盟之所以引人關注且令人好奇的主因之一。M-Team 聯盟中，跨體系 供貨交織成一個綿細的產業鏈交易網絡，使廠商處於價格與品質跨體系競爭的環 境。儘管如此，廠商間卻會如此競爭環境中，相互分享生產管理技術與市場情報，
並開放廠房觀摩、辦理成果發表會與合同研。因此，是何種驅動力及環境脈絡促 使廠商相互結盟？又是哪些動能使廠商能在結盟後，願意在相互競爭的環境中進 一步合作分享？此些問題意識便是本節主要探究的課題。因而，本節將以廠商為 分析單元，區分中心廠與協力廠不同之合作動機。在時間向度上，因為不同時空 脈絡下其觸發合作的動能也不盡相同，因此將 M-Team 得以型構的因素再細分為雙 核心創始期及跨體系聯盟等二階段時期。
一、中心廠合作動機
各時期中心廠考量與抉擇因素不盡相同，其中雙核心創始期主要探究台中精 機與永進機械二家中心廠，何以會在無立即壓力及合作誘因的結構環境中，產生 合作結盟意願，以及哪些動能促發其開展進一步合作。跨體系聯盟時期則分析既 有二家中心廠為何願意讓其他中心廠加入分享期成長果實，以及這些後加入的中 心廠又是抱持何種動機參與聯盟組織運作。
(一) 雙核心創始時期—無立即壓力及合作誘因的客觀環境
探討台中精機與永進機械何以相互結盟前，本研究先分析其背後結構性環境 因子。此二家中心廠合作初期，工具機產業景氣仍處於榮景，時值產業 2003~2007 的黃金時期，外在的環境壓迫力量並不強烈，普遍工具機廠商正處接單旺期，許 多廠商無暇嗅察產業未來隱憂，所煩憂與擔心的是產能滿載無法消化過多訂單。
例如某位台灣工具機領導廠的副總經理表示：
2006 年的時候，其實是中衛那時候他們一個陳處長喔，來這邊，跟我們 黃董交流，那說有 A-team，是不是應該要我們可以也把他整合起來做成 一個 M-team 一起來打拼啦，…其實那時候工具機景氣非常好，大家都不
怕沒單子，但是都做不出來。(訪談資料 CF141006)
除了因為市場環境榮景沒有產生立即合作的壓力外，台中精機與永進機械均 為具有品牌之中心裝配廠，既無接受對方委託生產的訂單，也不須透由對方公司 拓展市場。雙方除了部分協力供應廠商相互疊合外，其餘在生產線上均為獨立裝 配生產，無相互依賴之關聯。另外，雙方均生產 CNC 車床、綜合加工機等雷同之 商品，且生產產品質量相當並無任一方特別突出，在市場上屬於同級品競爭關係。
除上述雙方廠商合作初期並無急迫之市場壓力，且雙方無市場互賴基礎外。
如以社會資本觀點分析，台中精機與永進機械創辦人雖然皆源自於振英機械5，但 是自 1954 年創立以來，並無同門師兄弟之人情相依關聯，繼任董事長與總經理也 無姻親與校友關係。雙方自創立經營五十餘年均為獨立經營的個體企業，皆是台 灣工具機產業著名之老品牌廠商，對於協力體系經營亦十分用心，彼此均有一定 分量之歷史地位與家族產業包袱。在此種無社會連帶、無立即利害關係狀態下，
二家中心廠何以願意開展合作？
(二) 雙核心創始時期—主觀預期危機與認同使命
客觀的市場壓力並非立即促使工具機廠商願意朝向合作式發展，而是領導廠 商與中衛中心在產業榮景中認知到未來的市場隱憂。中衛中心長期關注台灣產業 發展，且已有自行車產業 A-Team 輔導經驗，深諳市場競爭者之追趕策略與優勢動 能，縱使身處樂觀且無環境威脅的產業環境，亦不忽視未來的產業危機，以較強 的主觀意識去推論未來可能遭遇到的衝擊與危機，進而嘗試倡議工具機產業籌組 M-Team 聯盟，藉以傳承 A-Team 成功整合之經驗。一位雙核心工具機廠商受訪者 認為:
那時候我們就意識到說，現在如果不下去推，不可能永遠這麼好，很快 會下來。第一個中國大陸也很好，第二個以後中國大陸會追趕上來，那 我們要何去何從？其實那個也是一個敏感度。(訪談資料 CF141006)
中衛中心是法人組織，扮演著產業輔導角色，也提早預判產業危機。另一方 面，台中精機與公共研究機構因長期保持交流互動6，亦能保持較大的合作彈性，
願意接受法人機構的輔導建議。再者，台中精機亦認同中衛中心提出「建構 A-Team
5 振英機械由楊振賢於 1920 年創立，被產業界公認為台中地區機械業的始師，其中台中精機創 辦 人黃奇煌、永進機械創辦人陳金森，皆出身於振英機械。
6 自 1992 年起，先前少與機械所合作的台灣工具機領導廠商如台中精機、楊鐵工廠、永進機械 等，
便積極參與機械所的關鍵零組件開發計畫家(陳良治，2012：32)。
模式，創造機械產業群聚新優勢」構想，認知工具機產業未來將遭遇市場激烈競 中開拓一片疆土，這般後進追趕能力也成為全球新興工業國之典範(Amsden and Chu, 2003)。然而相同的區域競爭優勢已無法適應當今的消費市場變化與經濟全球 化衝擊，由自行車產業的案例7可以預想而知，未來工具機產業勢必遭受更多低價
生產模式。
資料來源： Luria et al. (1999)，本研究整理
(四) 雙核心創始時期—關鍵行動者破冰開展合作
兩家中心廠得以在 M-Team 成立初期開展合作，除了考量經營歷史、技術能 力、企業規模等相互稱頭且能互為學習外，又該如何更進一步發展信任關係、洽 談合作呢？換言之，雙方縱有合作意願卻不一定能開展合作。更何況台中精機與 永進機械在 M-Team 成立之前並無親密的市場互賴關係，社會人情關聯也僅止於相 知相識。因而在沒有市場與人情的臍帶關聯下，又是何種動能推開二造間藩籬，
使兩家中心廠能破冰交流呢？協助 M-Team 發展的中衛中心受訪者，認為台中精機 董事長黃明和無疑扮演至關重要角色，其指出：
實際上要成立一個 team 他本身，說二感三力嘛!一個對產業的危機感，
再來未來要走哪一個方向感。三力裡面一個很重要是領頭羊，領導力。
領導力本身不是說公司好而已，產業也是要跟著好。那時候我覺得阿和 仔(黃明和)，確有這個胸懷。沒關係永進跟精機這個大家都超過 50 年的 公司，借問一下!你曾來過我公司看一下嗎？ 阿和仔先開放，永進所有 幹部都來精機看… (訪談資料 CSD140704)
許多受訪者在談及聯盟成立初期關鍵行動者時，均談及黃明和董事長的積極 性態度與開創性胸懷，其中最重要的關鍵行動便是率先開放台中精機廠房予以永
圖 10 高路徑差異化競爭概念
進機械觀摩，主動釋出善意後，換回信任與支持。過往工具機產業中心廠甚少有 相互交流機會，抱持著自身企業至上的心態，鮮少主動觀摩同業廠房，亦擔心關 鍵技術與競爭力流失，不願他者前來參觀自身廠區。因而黃明和董事長的主動與 開放胸襟，無疑為雙方注入信任基礎，促使協同合作可行性提升；另一方面，兩 家中心廠在籌組 M-Team 前皆曾自主學習相關 TPS 知識8，以及包含 ISO、製程標 準化等相關管理技術，雖然成效不彰無法產生突破性的生產革新，但卻相同擁有 提升製造品質的欲望及認知，而這也進一步促使雙方中心廠得以願意相互合作，
攜手突破過往生產轉型之困境。
(五) 跨體系聯盟時期—生產成效吸引與既有成員開放邀請
雙核心時期的成效代表著突破技術應瓶頸的曙光。雙核心廠商突破過往定點 式生產模式，克服技術應用課題，藉由拉式生產線使生產速度與品質產生跳躍性 的成效，而此成效也使得台中精機與永進機械更具信心擴張聯盟組織。雙核心廠 商訪視邀請同業加盟，並開放廠區使同業廠商看見了生產管理改革的可能性。生 產技術革新的成效令受邀廠商印象深刻，誘發其參與 M-Team 聯盟之動機。一位中 心廠新成員受訪者表示：
一開始我們董事長是很反對，沒有用啊，那個浪費時間，但是後來受邀 請去看了。參觀精機以後，那產生完全不同的想法。趕快來做！趕快來 做！不做跟不上人家。(訪談資料 CSD140829)
M-Team 雙核心運作 5 年後開始進入跨體系時期。在客觀環境上是兩家中心廠 透過觀摩學習等運作，開始取得可量化的效益並引起其他同業關注。但是，既有 中心廠已克服技術變革之瓶頸，並與同業產生生產效能之差異，何需主動邀請其 他廠商加盟？
跨體系聯盟得以成立，原中心廠願意邀請同業加入的動機成為最大的關鍵。
雙核心中心廠秉持開放胸襟，認為廠商間相互競爭僅占市場之 15％，因而願意忽 略競爭重疊部分，邀請其他中心廠加入跨體系聯盟。例如台中精機專精於 CNC 車 床、永進機械市場以綜合加工機為主、麗馳專注於五軸加工機開發、百德雖然產 品與上述廠商有重疊，但其以歐洲市場為主(詳表 9)。
雖然，原雙核心廠的開放性態度是關鍵因子，但核心的原因在於兩家中心廠 的組合還是難以產生足夠號召力，撼動整個產業界的舊習。主因台中精機與永進
雖然，原雙核心廠的開放性態度是關鍵因子，但核心的原因在於兩家中心廠 的組合還是難以產生足夠號召力，撼動整個產業界的舊習。主因台中精機與永進