結語：既競爭又合作？M‐Team 組織演變與型構動能

一、跨體系組織架構

M-Team 聯盟建構對於組織的意涵，在於由單一體系朝向跨體系組織架構的演 變。其跨體系具有雙層意義，第一，跨越學習型體系的知識交流；第二，跨越協 力體系的交易網絡。二者交互相織，成為 M-Team 獨特的跨體系組織架構。

首先，跨體系學習組織。M-Team 聯盟成立推動委員會為最高指導單位，轄下 設有事務局及輔導單位，並將會員分為至善組、日新組、盤石組、尚穩組等四組 學習型小組，各小組皆有一家中心廠擔任該組的代表窗口，並平均分配各類型零 組件廠至各小組，自成一體系。例如當前至善組體系是由台中精機擔任代表窗口，

小組體系內成員有鈑金類台灣引興、電控類靄崴科技、刀庫類臻賞工業等。分小 組一方面便於舉辦合同研活動，另一方面便於小組內互相學習，但各小組體系之 間依然會有交流及互動，因而形成一個跨體系組織。中衛中心認為:

實際上 M-team 的廠商也是希望大家能綁緊一點，大家建立一個比較綿密 的供需關係…譬如說中心廠，我有幾百間的協力廠，在 M-team 裡面只有 幾十間，我先做一個典範，慢慢把其他人影響起來。目前為止 M-team 的 循環，已經有擺脫過去自己體系中自己的，現在是四個體系的採購、品 保聯合起來作一格循環，而且每一家的交貨品資料都是一樣開放的。 (訪 談資料 CSD20140704)

第二，在學習型體系中，產生跨越協力體系的交易網絡。小組體系為學習型 體系，即體系內成員並不必然等同於該代表窗口中心廠的專屬協力廠商。某些大 型專業零組件廠，可同時供應零組件至聯盟內各中心廠，甚可跨越 M-Team 聯盟供 應至整體產業網絡，以及服務國外廠商。例如德士凸輪隸屬於永進機械的日新組 體系，但其可同時供貨 M-Team 內各中心廠，也可同時服務 M-Team 聯盟外的廠商。

因而協力廠可同時向許多中心廠供貨，中心廠也可以向多家同類型協力廠訂 購，而不受學習型體系限制。只是學習型體系內的廠商，會與該體系內成員接觸 機會較頻繁，且體系內廠商多由該體系中心廠所推薦加入，因而受到該中心廠較 多關懷與協助，而這也是 M-Team 聯盟對中心廠所設下的會員義務之一。一家隸屬 於永進日新組體系內的協力廠表示:

有的時候我們如果正在遇到困難點的時候，他也不會排斥說我們到那個 永進公司去參觀，給我們一些不一樣的東西，那告訴我們說其實 M-Team

這個東西是非常活潑的，那讓我們知道，其實我們做下來有哪一些可以 不一樣。(訪談資料 SF140929)

綜觀上述，M-Team 聯盟的跨體系組織宛若生命共同體，成員間相互關懷、彼 此提攜。在結構上有二種意涵，第一是學習型體系，透過聯盟內各種活動，使體 系內自主成長且跨體系相互切磋；第二是既往之協力體系。中心廠邀請其協力體 系內優秀廠商加入其學習型體系，得以更容易了解供應商品質與能力，並予以更 多協助與輔導。因此，跨體系的運作一則是跨學習型體系的互動，另一則是跨協 力體系的交流，體系內交易自由性不受限制。廠商在聯盟內建構制度性框架，透 過這樣的一個平台，大家可以共同學習，而真正的核心在於互相觀摩，共同籌組 團隊，擬定目標，事務局、顧問師、中衛中心會予以協助，執行生產管理改善，

使彼此能相互學習、激勵與成長。

圖 11 指出產業群聚與 M-Team 學習關係結構圖，並以 M-Team 網絡所位處之 產業群聚為分析架構主體。數家工具機中心廠及其中衛體系共同組成 M-Team 聯盟，

而相對於原產業群聚內的開放網絡，該聯盟共組之學習網絡相形之下更為封閉。

該半封閉學習型體系，克服單一體系中心廠投入生產管理技術研發時所擔心的生 產管理技術外溢，在封閉網絡內，一方面利用學習制度，使知識流動性增加；另 一方面則是組織聯盟，限縮知識流動於一定範圍，使成員分享知識時能較保有較 信任之空間。

圖 11 產業群聚與 M-Team 學習關係結構圖

所以很多東西都交叉在使用啦！所以沒有什麼很大的衝突。(訪談資料 CF140829)

未來 M-Team 聯盟如有新加入之協力廠成員，則配置於協力廠池內運作，新 加盟之中心廠則環繞於協力廠池核心外周，與其他中心廠一同結盟強化信任關係，

共享聯盟的優勢競爭力。

圖 12 M-Team 跨體系組織運作示意圖

資料來源：本研究繪製

中心廠

圖例: 中心廠 供貨交易 協力廠池

協力廠 體系範圍

中心廠

中心廠 中心廠

協力

協力 協力 協力

協力 協力

協力 協力 協力

協力 協力

協力

二、經濟理性與區域認同上的合作動能

經濟全球化的現象對製造業影響，主要在於衝擊地域性的產業鏈使其瓦解，

及造成產業外移危機。M-Team 雙核心成立當時，工具機產業亦預期將遭遇中國市 場規模經濟的磁吸效應、工具機產品的品質追趕、進口替代、同業間低成本價格 競爭以及韓國簽訂貿易協定等外在客觀環境壓力，因而工具機產業廠商逐漸思考 因應策略，其中部分工具機業者透過結盟 M-Team 延續企業生存並提升自我企業競 爭力。研究發現，影響聯盟內成員願意合作之因子有市場壓力、成效吸引、主觀 意願、人情考量、開放胸襟、畏懼權威等，這些因子皆可歸納為經濟理性的思考 邏輯。我們認為能在競爭中合作其實並不矛盾，主要在於合作聯盟所帶來的利益 大於在市場中採取獨善其身的競爭策略。因此在理性策略上藉由跨體系聯盟模式，

進一步擺脫同為新興工業國間互為雷同的後進追趕模式，提高產品附加價值及生 產效能，便成為企業合作籌組產業聯盟的最大利基。

經濟理性得以解釋 M-Team 企業間何以能產生既競爭又合作的現象，但是我 們更要深究合作究竟能產出何種利益，又這般利益為何能使廠商願意承擔相互競 爭的衝擊？在本研究的發現中指出，品質與交期是工具機廠商所短期在意的企業 競爭力指標，當然也是 M-Team 聯盟希冀透過合作所獲得的重點成效。我們觀察歐 債風暴後消費市場低迷，全球產業型塑多樣、少量、質精的特點，也影響工具機 產業的製程及研發趨勢型態。再者，台灣工具機產業並非主導全球技術創新領導 者，產業之市場需求以品質穩定、加工精準、售服完善為主要目標，在於追求品 質升級而非品級提升。因而對廠商而言，最佳企業管理及利益主要著眼在企業關 鍵績效指標 KPI(Key Performance Indicator)的分析變項品質、成本、交期

QCD(Quality, Cost, and Delivery)上，在於促使自身產品品質提升、成本降低、交期 縮短，而非研發領導型技術。

另一方面，M-Team 聯盟長遠希望透過合作所帶來的利益，在於使單一機台的 售價提高，這也意味著產品附加價值提升。工具機台單價提升除了能提供領先式 的技術服務外，主要還是決定於產品品質穩定良窳，其次，M-Team 聯盟引入 TPS 以創造客戶價值為宗旨，真實了解客戶需求，使客戶能感受產品價值，進而願意 以較高售額購入機台。保固期限延長除了能吸引客戶下單外，也一併展現出廠商 對於品質的信心。

經濟理性得以解釋 M-Team 聯盟廠商何以願意承受競爭風險，選擇跨體系合 作。雖然其使廠商認知跨體系合作之重要性，並在經濟理性的壓力下引發成員能 動性，但卻無法更進一步說明何以成員願意破冰開展合作？無法合理解釋為何是 由某些特定中心廠結合(台中精機—永進機械) ？以及為何不推展跨域(台灣—中 國、台灣—日本)合作？既有區域之人情網絡往往能解釋廠商合作動機，尤其華人

產業網絡十分注重宗親血緣、校際人情關係，社會鑲嵌理論更闡明經濟交易行為 會受人際關係連帶與信任關係影響。但是在本研究經驗中，合作廠商並無血緣宗 親關係，也無同校、同學之既有人情網絡，本文認為使其得以進一步合作在於區 域認同。

此處所描繪之區域認同，在於由產業文化、地域文化、企業文化所共構之價 值認同，及其引發之使命感與能動性。首先，相互合作之工具機廠商皆由「黑手」

文化一脈傳承，尊重工具機價值在於技術勞動者的精華結晶，彼此皆認同工具機 產業之技術價值與產業文化。再者，企業體皆起源於台灣中部區域，已然在地經 營逾五十年，對於地域的文化與生活型態皆已熟悉，且具有地緣依賴之情感。最 後，M-Team 皆專注本業，均認同品質、服務為核心價值，因而在認知相近的前提 下，提供信任之基礎，開展雙核心合作模式。

本文分析及主張 M-Team 成員透由經濟理性與區域認同等二大因素，彼此相 互結盟，促使 M-Team 組織型態得以成型。但 M-Team 並非僅止於型構後的虛名團 體，為了進一步使 M-Team 得以朝既定目標順利推展，其內部發展出一系列正式與 非正式制度，用以克服產業群聚既有制度惰性，本文將在下一章進一步闡明 M-Team 的治理制度。