學習制度

在本研究將 M-Team 聯盟治理制度分為合作制度與學習制度，其中合作制度 主要在於克服既有產業群聚成員合作、互動、溝通等面向之障礙課題，學習制度 則是克服過往技術學習與應用之障礙。本節首重於闡明 M-Team 聯盟之學習制度，

過往產業群聚的成員雖然會產生互動，但不必然會引發更深層的知識交流。M-Team 聯盟利用制度化知識分享模式，使得聯盟成員得以在相互刺激、學習中，共同克 服群聚內的知識黏著性與封閉性。M-Team 內組織學習依成員組成，分為企業內部 學習與跨企業學習，內部學習方面主要有二種模式，第一是學習導入精實管理系 統，第二是引入顧問師輔導機制。跨企業學習則為合同研及成果發表制度、聯合 教育訓練、標竿企業觀摩制度三種模式。

一、導入精實管理系統

M-Team 聯盟為了達成產值提昇、可靠度提升的品牌目標，型塑高品質、低成 本、短交期的聯盟競爭力，其成員有一項共同的知識成長課程，在於學習精實生 產系統。精實生產乃由麻省理工學院於 1990 年代，透過研究豐田汽車的生產管理 系統(TPS)後，所歸納、研提而出的生產模式。該模式強調杜絕浪費，即在生產過 程中減少無謂浪費，包含有減少工時浪費、庫存空間浪費、材料浪費、人力資源 浪費等，進而降低生產成本，使企業更具競爭力。本節首先闡明 M-Team 聯盟何以 學習精實管理，接著探究其學習精實管理的過程。

(一)為何導入精實管理？

工具機產業為了因應市場環境所引發之衝擊，所需面對的課題在於如何於水 平彈性分工網絡中，垂直整合產業價值鏈。彈性水平分工雖可使廠商間藉由彈性 交易以迴避市場風險、透過彈性合約簽定模式以爭取競爭時程、藉由彈性供貨模 式以降低裝配廠庫存壓力等，各式彈性模式的組構用以凸破制度性規範的限制，

這般彈性成為台灣競爭力基石，用以面對國際大廠競爭。

然而水平彈性網絡卻難以繼續對抗新的市場浪潮。彈性依然重要，這是中小 企業產業群聚所發展而出具有競爭力的合作網絡模式，但水平彈性難以使整體產 業技術能力產生變革式的提升。主因技術能力產生跳躍性轉變需要中心廠與協力 廠相互整合，但中心廠不一定具有市場規模而能控制協力廠，且協力廠也因彈性 交易而非受單一中心廠所把持，因而部分工具機廠商透過籌組 M-Team 聯盟，克服 上述課題。

籌組聯盟後使得組織結構化，因而資訊成本、溝通成本得以降低，但卻無法

克服品質提升、交期縮短與準確、生產及庫存成本降低等基礎性課題，而這些卻 又是產業競爭力提升的關鍵。

再者，工具機屬於技術密集產業，長期關注於技術能力提升，卻忽略了生產 管理的重要性，使得生產過程因為欠缺零組件及時供料，或者零組件品質堪慮等 問題，使生產停擺造成浪費。M-Team 於是借鏡 TPS 的精實生產概念，各成員先藉 由導入 TPS 使個別企業體質提升，進而能更有效率生產，滿足高品質、低成本、

短交期的聯盟目標。

(二) 精實管理學習過程

廠商主要希冀藉由集體導入 TPS，使能達成高度客制化、短交期之產業競爭 力，藉由內部教育訓練、聘任顧問師駐廠輔導、品質檢討會議等活動，逐步導入 TPS 系統。在導入 TPS 時，廠商首先由學習整理、整頓、清潔、清掃、教養(5S) 基礎開始，因為 5S 是 TPS 基礎，也是企業體質變革提升的第一步。導入 TPS 系 統，主要嘗試將 TPS 的手法運用至自家企業內部，此些手法包含有生產同期化、

標準作業、目視化、同步化、看板運等，而上述手法也都是架構於 TPS 的平準化、

自働化、及時化等原則目標下。

再者，廠商亦學習利用品質改善歷程(QC story)，分析並改善生產流程問題。

QC story 意旨在於，將品質改善過程撰寫成一段段的故事段落，再將其串連而起，

使他人能感受品質改善過程及情境，而不再只是單薄呈現最後改善成果。M-Team 聯盟對於 QC story 設有活動議題改善十大步驟，由第一步主題選定起步，經歷現 狀把握、活動計畫擬定、目標設定、解析、對策擬定、對策實施及檢討、效果確 認、標準化，再至最後一步檢討及改進。此十大步驟亦是遵循品質管理規劃、執 行、查核、行動(Plan-Do-Check-Actio，PDCA)的循環來執行。

學習 TPS 最重要在於思維轉變，尤其是由企業主至基層同仁皆須在生產觀念 上產生革新變化。企業導入精實生產後，人員思考模式由原本遵從由上而下的權 威式指令，轉為由下發掘問題、解決問題，進而思考及研擬杜絕問題再發生之機 制，再轉而向上層主管提出改善建議，並與主管共同研擬未來標準作業模式。聯 盟一位專案同仁於 M-Team 聯盟員工活動感言指出:

員工常常思考:「可以如何改善」逐漸轉變成由下而上，主動提出改善建 議，無形中提升基層人員的榮譽心、忠誠度及勇於表達的能力及意願，

員工心態由觀望、被動到自發性的重大轉變。(M-Team 專刊，2014)

然而導入精實管理並非由廠商內部成員自主學習即可達成，一方面缺乏專業 知識與經驗，另一方面自主學習過於封閉，無法產生外在刺激。因而聯盟成員透

過顧問師輔導機制協助企業內部學習，另外也透過顧問師達成聯盟所設定之成長 目標。本文下一部分將探究學習制度中，廠商內部所推展的顧問師輔導機制。

二、顧問師輔導機制

當前聯盟內知識取得主要來自於法人中衛中心、國瑞汽車、民間顧問公司所 派任之顧問師。聯盟內成員會依個別需求尋找不同之顧問團隊協助成長，其中中 衛中心對 M-Team 聯盟的著力較深，絕大部份聯盟內協力廠均由其介入輔導，並較 具系統性協助學習推展。因而本文將著重於探究中衛中心輔導制度與廠商學習之 關係。中衛中心除專案管理外，也扮演知識管理、擴散的角色。依各公司企業體 質差異及產品類型，安排適當的輔導顧問協助廠商學習及成長。企業體並不一定 具有技術能力執行生產管理技術變革，再者專業的顧問師養成不易，因而市場顧 問師良劣不齊，M-Team 聯盟透過中衛中心引介顧問師可以減少聘任過程之風險。

M-Team 聯盟引入中衛中心顧問師輔導具有三種成效：第一，傳播生產管理知識，

並協助廠商吸收、應用、轉化該項知識；第二，承載聯盟所設定之目標，並協助 成員達成；第三，激勵廠商，並鼓勵廠商持續學習。

首先，顧問師本身需具有一定產業經營與輔導基礎，且能依廠商企業文化引 導企業學習。顧問師將自身技術與知識結合廠商之現場經驗，組構為企業獨特的 生產管理手法。其如同一名教練角色，引導廠商將經驗及知識與生產管理技術的 原則融和，再給予意見及想法，並透過案例及現場觀摩，使廠商更容易進入管理 改善的情境，再進而觸發廠商演繹出適合於自己企業體的管理手法。因而顧問師 輔導制度並非一個單向授課的學習機制，而是透過相互間的知識與經驗交流，協 助廠商發展一套自我企業適用的生產管理模式。一位中衛中心資深顧問師，如此 形容這套專屬的生產管理技術生成過程：

顧問應該是 coach 的角色啦，顧問去引導他們去把他們之前的經驗跟他 know how，然後顧問給他們一直想法，給他們一直看，然後他再重新組 合，創造。等於是先複製嘛，然後再加入一些東西重新組合創造，變成 他們自己的。(訪談資料 CSD141006)

另一方面，顧問師也承載 M-Team 事務局與中衛中心的聯盟發展目標，並將 其轉化為可執行之步驟，逐步引導廠商貼近聯盟設定之方向。中衛中心依廠商需 求，挑選適當之顧問人選，並將其推薦予以廠商。顧問師一職扮演著承上啟下的 角色，其對上須能承載聯盟所設定之目標，以及預判未來產業趨勢；對下則須有 能力判別企業所體現之體質，並對症下藥，佐以適合企業發展之管理手法。

第三，M-Team 學習計畫能運轉流暢，且相關輔導能計畫順遂，來自於顧問師

與 M-Team 成員相互間如同生命共同體般緊密聯繫。在與廠商互動的過程中，除須 具有專業知識能力且能適性輔導廠商外，顧問師亦須觀察受輔導廠商的學習狀況 以及實際應用之成效，感同身受學習成長過程。再者，學習過程中充滿挫折與疲 憊，顧問師透過激勵、鼓舞等非制度化的模式，亦可幫助廠商快速吸收及反饋。

一名關鍵零組件廠的負責人，如此形容顧問師的激勵重要性：

顧問給我們影響力越低的話，那我們動起來的動力就越差，那如果說這 個顧問給我們有感覺到，欸，這樣做還滿熱血的，那我們就會繼續熱血 下去(訪談資料 SF140926)

M-Team 聯盟成員透過導入精實生產管理技術，並藉由顧問師輔導幫助學習，

但是這些方法僅止於內部學習缺少外部刺激，容易使廠商遭遇挫折及障礙時，因 內部學習動力不足，無法有效自我激勵與延續理念，並且內部學習難以有較多機 會外部參訪觀摩及吸取其他同類型企業經驗。再者，個別廠商內部投入生產管理 技術研發時，因為無法了解外部成員狀況，彼此訊息傳遞不完整時容易產生疑慮，

懷疑其他成員不若自己一般努力學習，進而擔心生產管理技術外溢。據此，M-Team 聯盟發展出跨企業學習之合同研與成果發表制度，使各別成員知學習成效得以與

懷疑其他成員不若自己一般努力學習，進而擔心生產管理技術外溢。據此，M-Team 聯盟發展出跨企業學習之合同研與成果發表制度，使各別成員知學習成效得以與