M‐Team 之產業與技術環境

M-Team 成員廠商所處的產業與技術環境，是影響治理制度生成與推展的原 因之一。工具機產業主要具有中小企業經營模式下產生的靈活彈性、廠商集聚所 產生的群聚外部效應、在全球定位為非技術領導者、中心衛星體系且供應鍊綿長、

出口導向。等五大特性。其產業與技術環境是型構跨體系整合動能、學習型體系 運作與選擇 TPS 為管理模式的重要推手。

一、產業環境與分工網絡

M-Team 為了與具有市場經濟規模之競爭者抗衡，需要透過合作才能保有競 爭力，然而產業環境使垂直整合更加困難，因而促使其選擇以跨體系整合的模式，

使其兼具水平彈性專業與垂直系統整合的能力，進而滿足產業競爭力需求。

21  時至今日，工具機產業已發展出許多梯隊，其中由中衛中心擔任輔導平台的有 M-Team 聯盟；

友嘉集團工具機事業群的 F-Team 聯盟；東台精機 (東台集團)；亞崴機電 (程泰集團)。由日 本商原輔導的則有崴立機電。另外慶鴻、台麗福、上銀、遠東等公司，則由國瑞 TPS 推進室 參與輔導整合。

工具機產業既有生產分工網絡已無法因應市場威脅，包含中國、韓國、日本 等國家之市場競爭。其中特別是中國的低價傾銷與技術追趕，更為廠商普遍認為 備感壓力之競爭模式。首先，中國工具機廠規模龐大，單一廠內即可垂直整合，

且零組件訂單量大，具有議期、議價優勢，進而囊括大量模組化、低價的工具機 市場。第二中國工具機利用代工、併購、引入管理知識以及使用者回饋，不斷在 工具機技術面追趕。台灣轉而與中國市場分隔，追求客製化、高價的工具機市場。

但是中國也不斷提升品質與客製化能力，因而不斷威脅台廠。

再者，工具機產業主要由中小型廠商專業分工所組構，因為專業分工所以不 用投入大量成本，且得以分散市場風險，但是卻因為分工，使得產品線整合更形 困難。要能在品質、成本、交期領先中國，就必須要整體協力網絡整合提升。但 是單一中心廠無法拉動所屬協力體系廠商提升，因為單一協力體系規模太小難以 改變整個產業鏈思維，且自我提升已然費時費力，又要拉抬所有協力體系，想必 更為困難。

進而工具機產業環境促使其選擇利用跨體系整合方式，結合多家中心廠及其 協力體系，型構一個共同產業升級的價值認知，大家自我提升，也信任聯盟其他 成員，透過各式正式與非正式制度互動，使得工具機產業上下游廠商競爭力得以 提升，進而克服水平專業分工所牽引而出的垂直整合障礙。

二、技術環境

M-Team 之技術環境影響網絡成員知識傳播，知識黏著性使散播網絡較為封 閉黏滯而不易流動，而群聚內非固定交易夥伴之中衛體系，則會有知識外溢之隱 憂。因而須組織半封閉學習型體系，一方面利用學習制度，使知識流動性增加，

另一方面則是組織聯盟，限縮知識流動於一定範圍，使成員分享知識時能較保有 較信任之空間。

工具機產業其技術變動性較為緩慢，內部的技術特性較為黏著於個人，主因 產業技術需要靠長期實作與經驗反芻才得以成型，且擁有多年經驗之工匠技師培 養不易，因而更受業界器重與尊崇。生產時面對知識與技術的黏著性，更需要面 對面溝通、細部調整、經驗傳承，知識與技術無法快速複製及散播，只能藉由社 會人情網絡提供一定傳播動能，進而型構半黏滯之知識技術散播網絡。

再者，除少數開廠歷史悠遠的中心廠具有鑄造廠外，絕大多數中心廠從鑄造 開始的加工階段就須採委外製造、加工，以滿足裝配上之需求。因而在極度仰賴 協力廠供應零組件的生產網絡結構中，若未能協同零組件供應廠同步升級，中心 廠無法斷然獨力成長，因此中心廠與協力廠是在相同脈絡下共存。又因為台灣工 具機產業區位集中又偏屬小型企業，單一中心廠及協力廠無法滿足所有產品需求，

因而需與多家廠商保持交易關係，以確保企業生存發展，但這群聚內交互交易的 綿密網絡，卻也使各別廠商產生知識外溢隱憂。

技術黏著性所型構的半黏滯網絡，與產品生產鏈所反映的跨體系交易模式，

使產業知識動能趨於保守，無法激盪創新火花。傳統技術人員在這般環境下只專 注自身之技術及產品構件，而無法與其他零組配件與從業人員產生全面性的技術 整合。一名產業領導廠商負責人如此形容:

每個人都是老師傅級的，然後他們都看技術，看點，點都看到線，看不 到面，大部分都看到點，都說我這機器最好，問題是做出來的機器就不 能用，那可能他單點最好的是沒錯喔，但是你整個機器是一個就像我們 中樞神經是一個平衡系統，你光一條小部分很強的有用嗎？(訪談記錄 CF141006)

工具機廠商需要知識相互流動，彼此刺激創新，也需要保有自身的知識競爭 力，不易被輕易複製學習。這是一件相互衝突且吊詭的想法，既要流動也要穩固。

工具機產業透過籌組聯盟以及設定學習機制，生成聯盟內制度化的學習分組，使 組織型構為半封閉的學習型體系，進而克服產業與技術既存環境影響。