研究結論

研究發現，台灣工具機產業群聚，創造出一套知識學習及交流的機制，以促 使產業在自我組織過程中能夠既競爭又合作，採取制度性的規範及限制，但又不 犧牲自主權及經營彈性。此 M-Team 計畫，是以產業高值化為目標的跨體系組織，

透由中衛發展中心在其間扮演競合關係的整合者，以精實管理為學習型組織的核 心，透過個別輔導與定期成果分享，建立彼此互信關係，其已成為典型的產業競 合關係的典範。尤其近期眾多產業也競起仿效²²。時至今日，M-Team 已成為四大 中衛體系所組成的跨體系結盟，透過資源整合系統與區域化產業群聚優勢，創造 企業附加價值，推動台灣工具機產業的轉型。

一、M-Team 之網絡型構過程與成因

促使 M-Team 聯盟得以型構的主因有客觀與主觀因素。客觀上產業的背景脈 絡，包括產業技術環境、市場環境、A-Team 聯盟之影響、人情網絡等，皆是影響 聯盟得以型構之主因。主觀上則以成員主觀認同與結盟意識為主，包含中衛中心 與領導廠商之能動性。

工具機產業具有中小企業彈性、群聚外部效應、技術非領導者且變動緩慢、

中心衛星體系、綿長供應鍊、產品使用周期長、出口導向等五大特性。其特性使 其產業遇及市場危機時得以快速組構成新的網絡型式。市場環境的挑戰在於韓國 與中國同質品的低價競爭，以及自身競爭力無法提升，難以縮短與日本、德國的 品質差距。因而工具機產業借鏡 A-Team 的成功經驗，嘗試在經濟全球化對於傳統 產業所引發的低成本削價競爭、地域性的產業鏈瓦解、產業外移危機中，尋找得 以發展與升級的方法。

2006 年 6 月於台中市舉辦工具機產業高峰論壇，是產業籌組 M-Team 的開端。

2006-2011 年是 M-Team 的「雙核心時期」，主要中心廠有台中精機與永進機械二 大傳統工具機整機廠，希冀藉由整合多家協力廠而對整體產業帶來綜效，使產品 能因應市場多元需求及縮短供貨時程。雙核心初期並不被同業所看好，除了外界 對於相對保守的產業界開啟合作模式感到好奇之外，雙核心中心廠對這一套合作 機制也尚處於摸索期。

22  經濟部工業局主導成立的木工機械「W‐Team」，W‐Team 將帶領台灣木工機械產業升級，全力 朝 2016 年成為全球前二大木工機械出口國目標邁進。(2012‐04‐09/經濟日報/C8 版/地方經濟)   

  兩岸全功能數控工具機製造龍頭友嘉集團總裁朱志洋宣布，將結合旗下友佳等兩岸中心廠與零組 件協力廠，正式成立「F‐team」(2013‐04‐03/經濟日報/C7 版/上市櫃公司４) 

因而合作初期是為「兄弟爬山、各自努力」，廠商先自主導入 TPS，由最基礎 的整理、整頓、清潔、清掃、教養(5S)做起，回歸公司基礎管理原點，提升企業體 質。時至 2010 年時以無藏私的態度，開放五年來的活動成果予以非 M-Team 成員 觀摩。M-Team 雙核心廠商成為工具機產業推行 TPS 的典型模範，將以往認為不可 行的流線型生產模式，移植入工具機的生產管理系統。雙核心時期的成果打破了 其他同業冷眼旁觀的態度，成為吸引其他廠商加入的主因。

2011- 2015 年迄今是 M-Team 的「跨體系聯盟時期」，具有較完整且正式的組 織型態。跨體系聯盟的成立宗旨主要有協同合作、提升能見度、增進交流等三項。

活動主要分為專案管理與專業輔導二種推動模式，其中專案管理執行者以聯盟事 務局及中衛中心為主，佐以各中心廠及協力廠之改善團，而專案輔導則以中衛顧 問師團隊為主，各技術法人團隊為輔。2011 年起透過品質交期分科會，訂定共同 改善主題及目標，並結合合同研活動，使廠商相互交流機會增加。2013 年為便利 進退場治理，進而提出組織章程，明列進退場機制，並規範會員廠商之責任義務。

M-Team 聯盟建構對於組織的意涵，在於由單一體系朝向跨體系組織架構的演 變。我們可以更進一步指認這跨體系網絡的結構面貌，其跨體系具有雙層意義，

在於跨體系有知識學習與網絡交易上意義。此二種型態相互疊合並同時存在，一 方面營造具制度性且相對半封閉之知識分享環境，另一方面則依然滿足群聚原已 具有之專業分工、彈性互補優勢。

二、M-Team 治理制度與制度障礙

M-Team 運用各種治理制度與模式，克服既有之市場環境與群聚之限制，並使 組織得以持續推行。針對 M-Team 的網絡治理制度，本研究將其歸納為三大類，分 別為 M-Team 的合作動能、合作與治理制度、知識學習與擴散模式。

(一)M-Team 的合作動能

促使二造開展合作主要在於經濟理性行為，與對產業文化、地域文化、企業 文化所共生的區域認同。工具機廠商遇及中國崛起、德日競爭等外在客觀環境壓 力下，逐漸思考因應策略。而眾多策略選項，皆須架構在工具機的生產模式、產 品特性、市場需求等因素上。本研究認為企業間能既競爭又合作，其實並不矛盾，

經濟理性驅使組織成員結盟，其合作聯盟所帶來的利益大於在市場中採取獨善其 身的競爭策略。再者，相互合作之工具機廠商皆由「黑手」文化一脈傳承，且企 業體皆於在地經營逾五十年，彼此皆認同工具機產業之技術價值、產業地域文化，

因而在認知相近的前提下，開展雙核心合作模式。

(二)合作制度

M-Team 成員因為背景脈絡、企業目標、產品市場等不盡相同，為使相互合作 能更為順暢，逐步發展出一套合作的制度與模式，一方面用以協調各方意見生成 共同價值與目標，另一方面則藉以降低合作時對企業所帶來的衝擊。研究發現治 理制度為明訂組織章程、營造互信互惠的市場交易模式、創造品牌加值的協同行 銷模式、去階層的平等互動模式、委任第三方法人管理模式等五大模式。

(三)學習制度

群聚廠商不必然會引發知識交流，M-Team 利用制度化知識分享模式，克服群 聚內的知識黏著性與封閉性。M-Team 內組織學習依成員組成，分為企業內部學習 與跨企業學習，企業內部學習方面主要有二種模式，第一是學習導入精實管理系 統，第二是引入顧問師輔導機制。跨企業學習則為合同研、成果發表制度、聯合 教育訓練、標竿企業觀摩制度、供應商評鑑等模式。

(四)制度障礙與跨越

本研究亦指認出治理過程並非一帆風順，制度並非通用於群體，且跨體系成 員意見多元，在經濟理性的基礎上多有盤算，故而造成治理制度推行之障礙。制 度障礙可區分為合作障礙與學習障礙二大類型，聯盟組織制度缺陷、廠商進退場 機制不甚完善、市場競爭衝突等，為合作的制度障礙主因；導入精實管理系統障 礙、顧問師輔導衝突、推行合同研及成果發表衝突等，則為學習障礙。

研究發現 M-Team 成員面對這些制度障礙時並非選擇放棄或退出聯盟，反而 會適時調整制度模式，尋求配套之機制與做法與現行之制度模式相互併行，這其 中促使成員堅持與持續參與之因素在於經濟理性下的產業環境壓力、既有社會網 絡關係的人情壓力、M-Team 治理制度所產生的同儕壓力與行動者對於區域產業認 同之使命感。

三、M-Team 治理制度得以推行之主因

經本研究分析及推論，M-Team 治理機制得以順利推行主要來自產業與技術環 境、地理鄰近性、社會人情網絡、成員能動性等四種結構性因素相互交織影響。

此四項因子間接或直接促使工具機產業型構聯盟網絡組織、影響 M-Team 推行治理 制度及克服制度障礙、影響 M-Team 建構半封閉學習型體系。

(一) 型構聯盟網絡組織

產業環境使垂直整合更加困難，因而促使其選擇以跨體系整合的模式，使其 兼具水平彈性專業與垂直系統整合的能力，進而滿足產業競爭力需求。聯盟型構 初期成員能動性扮演積極促成作用，領導廠商的積極與開放胸襟，與中衛中心的 產業升級使命，皆為型構的環境中營造積極信任的因子。

再者，各中心廠商因為地理空間聚集，促使協力廠型構「跨體系協力廠集群」， 且跨體系成員間空間距離不致差異過大，也使跨體系成員的交易機會、溝通成本、

交流機會等，皆能維持與單一體系整合的機會成本一致或者更具效益。另外，社 會人情網絡存在長久的跨體系交易中，協力廠與多家中心廠已保持良好交易夥伴 關係。這合作網絡是台灣中小企業普遍存在的生產模式，這也是產業邁向聯盟的 重要基石，而生產網絡的互信互賴交易關係，也需由共同認知所促成。

(二) 推行治理制度及克服制度障礙

地理鄰近性使治理制度運作更為便捷有效率，對於制度化運作的事務推展、

互惠溝通的市場交易、平等互信的雙向溝通、第三方法人平台運作等皆能產生實 質影響。另外，使跨體系聯盟得以順利運作的環境，主要在於互相信任與認同的 氛圍。聯盟的籌組與成員的社會關係緊密相連，既有的社會網絡關係影響行動者 行為，行動者的能動性也促使信任與認同加深，因而信任與認同是不斷演進的過 程。社會人情網絡奠基聯盟運作所需要的信任與認同基礎，而 M-Team 則在既有社 會網絡的基礎上，互結聯盟並發展促使組織相互學習的治理機制。

另外，M-Team 得以運作得當，尚有一項重要原因在於成員能動性所創造的積 極信任環境。而信任環境具有積極性的意涵在於：信任會隨著積極交流互動而增 溫，強調的是持續且不斷堆疊的信任基礎。而影響活動行為最重要之因素，在於

另外，M-Team 得以運作得當，尚有一項重要原因在於成員能動性所創造的積 極信任環境。而信任環境具有積極性的意涵在於：信任會隨著積極交流互動而增 溫，強調的是持續且不斷堆疊的信任基礎。而影響活動行為最重要之因素，在於