研究動機與問題意識

本研究嘗試探討產業群聚的制度建構(institutional building)脈絡與發展過程，

並將研究背景架構在當前經濟全球化對於產業群聚帶來之外部衝擊，以及群聚內 部制度惰性所產生之限制，並深入探究產業群聚因應這些外部威脅及內部限制時，

所產生之制度演化模式。在經驗觀察中，發現台灣工具機產業群聚內部數名成員，

透過制度建構途徑籌組 M-Team 聯盟，以因應全球化市場衝擊及壓力。我們更發 現，M-Team 聯盟的制度設計與運作在於克服既有群聚之制度惰性與不經濟現象。

據此，本研究便以台灣工具機產業 M-Team 發展為例，嘗試探究產業群聚的制度 建構議題。

本章首先藉由探究產業群聚制度建構原由，與工具機產業 M-Team 聯盟的現 象觀察闡明本研究動機，並以 M-Team 聯盟為例，提出本研究主要問題意識與研 究命題。其次，透過文獻梳整與評論，確認本研究之定位及分析架構，最後則提 出本文主要的研究設計與方法。

第一節 研究動機與問題意識

(一)探究產業群聚制度建構

產業群聚(industrial clusters)是一個地理範圍內廠商集聚且產生互動的現象，過 往文獻藉由外部經濟的觀點解釋其成型與發展(Marshall, 1890；Krugman, 1991)，

亦有文獻指出產業群聚不單只靜態研究範疇，而是一個動態演化過程，其會受到 不同的因子刺激而產生轉變(Porter, 2000；Ernst, 2002)。當前，產業群聚所遭受之 外部衝擊主要為經濟全球化效應，內部限制則為產業群聚本身結構性因素所產生 的群聚不經濟現象。

經濟全球化的現象意指資訊與通訊技術基礎設施發展，產生了時空壓縮，改 變了傳統經濟地域侷限，也改變了既有的生產、消費、管理及思考方式，並使世 界的經濟面貌產生再結構過程(Castells, 1996；Dicken, 2011)。經濟全球化一方面促 使產業群聚內廠商得以利用全球生產網絡從事跨域彈性生產；另一方面也成為產 業群聚的外部衝擊因子，引發地域性的產業鏈瓦解造成產業外移危機。產業群聚 的內部限制主要為內部長久習慣的依賴關係，雖然使群聚得以在合作互動中穩定 成長，但也相對造成制度惰性(institutional inertia)。另外，產業群聚成員也會因為 過度緊密合作造成創新障礙，進而引發「閉鎖效應」(lock-in)之不經濟現象，甚而

可能使群聚崩解進而導致產業衰退(Grabher, 1993；MacKinnon et al., 2002)。

在過往文獻經驗中，產業群聚遭遇外部衝擊與內部限制時會透過不同的演化 路徑，發展成為另一種產業群聚型態，用以對抗各式內、外部競爭與衝突，例如 藉由國家政策協助(Amsden and Chu, 2003)、內部成員非正式互動(Amin, 1995)、經 營路徑轉向(Luria et al. , 1999)等等。其中，面對群聚內部制度惰性課題時，大多是 聚焦於產業群聚內部既有制度之改良，既有文獻顯少探究如何創造一個新的制度 去刺激產業群聚的演化。

文獻觀點能協助解釋群聚形成主因，亦能指認群聚所衍生出的效應，不論是 知識外溢、學習互動、區域競合等，進而提出整體性與個案式的觀點，強調群聚 優勢與瓶頸，並視良善的群聚組織與內部動能為對抗全球化競爭浪潮的基石。然 而文獻經驗卻無法更進一步解釋，產業群聚何以創造新的制度，促使產業組織再 結構？新制度如何運作又何以能持續推展？以及群聚所處的區域條件產生哪些總 體環境因素，得以支持這些治理機制發展？據此，探究產業群聚制度建構脈絡與 發展過程便成為本研究主要議題。

(二) M-Team－產業群聚制度建構現象

台灣以產業群聚及學習型區域，試圖擺脫同為東亞的新興工業化國家（newly industrializing countries）南韓的同類型產品市場競爭、對抗中國崛起的磁吸效應、

追趕日本的高品級及高附加價值產品。然而當前南韓不斷透過貿易協定與規模經 濟產生垂直整合綜效；中國利用低成本生產要素且不斷改善投資環境與經濟體制，

吸引全球生產基地轉入投資；日本則以貨幣匯率為手段逐步侵蝕台灣既有市場優 勢。尚且不計與其餘國家在自由貿易精神下的對壘，面臨日益艱困的全球市場環 境，台灣產業群聚能存有多少優勢？

我們觀察台灣傳統產業因全球化所浮現出的產業再結構面貌，藉由網絡整合 以創造更高的產業營收，例如 2002 年由於缺乏創新產品研發，自行車市場不但趨 近成熟且已供過於求，整體產業逐漸朝向低價格、低品質和低利潤之惡性循環。

因此台灣自行車產業領導廠商巨大(GIANT)與美利(MERIDA)二大車廠結合國內零 配件廠商組成 A-Team。其網絡整合使得自行車產業朝向高附加價值品項發展，而 成功經驗也誘使工具機產業於 2006 年起，在經濟部工業局與中衛發展中心共同輔 導下，由台中精機與永進機械兩大工具機中心廠，結合多家協力廠商合作執行「工 具機產業雙核心協同合作計畫(M-Team)」。

M-Team 聯盟會長黃明和表示:「聯盟的整體效益相當可觀，2008 年時，

整機廠工具機平均生產天數為 19 天，聯盟成立後，到去年底產品生產天 數已縮短到只剩 8 天，生產交達率也由 54%提升至 75%，新機型開發時程

由平均 8 個月，縮短為 7 個月，去年產值約 600 億元，今年將上看 700 億元。」(經濟日報，2013/01/16)

台灣工具機產業面對外部衝擊與內部惰性時，有部分成員透過「制度建構」

的演化路徑，選擇以在地根著的產業聯盟帶動整體產業的高值化，共同型構 M-Team 聯盟，促使相互競爭的廠商願意同盟合作，藉以對抗經濟全球化之市場競 爭浪潮，與克服內部群聚不經濟威脅。M-Team 的價值，在於中心廠願意同盟並合 力連結中下游廠商，透過管理及生產變革，使產品提高附加價值，用以抵抗全球 資本過剩及全球生產網絡(global production networks)重整所引發的產業危機。然而 是在何種主、客觀因素的驅動下，使得 M-Team 廠商得以產生既競爭又合作的網絡 關係？產生哪些治理制度以及跨越哪些制度障礙，使得產業聯盟得以持續推行？

因此，本文嘗試將研究視角聚焦於 M-Team 聯盟，解釋其制度建構何以成為產業群 聚的另一種發展型態，以及探討 M-Team 聯盟內既競爭又合作的網絡型構與治理過 程，並試圖分析工具機產業群聚如何藉由制度建構來影響其升級及發展，以呼應 本研究主要議題。