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愈強及複雜性愈高，能促使學校組織效能之表現愈佳，而校長領導 行為可透過學校組織文化的中介作用，正向影響學校組織效能。
（九）學校運用高度的團隊管理策略，在團隊行政效能上的表現會較佳，
可見團隊管理策略對行政效能具有預測力，其中以「專業決策」為 最主要的預測變項。此外，當學校組織傾向系統化知識管理策略 時，在行政效能、教師效能、學生效能、學校氣氛、環境設備及社 區家長資源等方面均有較高表現，並有顯著的正向預測力，其學校 本位管理能力與學校效能也會較佳。
（十）校務的良窳直接反應在學校內、外顧客的滿意情形，此即為全面品 質管理的意涵，全面品質管理與學校效能呈高度正相關，亦即顧客 滿意校務的程度對學校效能有具體影響，其中，校長的行政領導、
學校能針對社區與家長的反應持續改進校務、顧客滿意校務的程度 等層面，都會對學校效能產生實質上的影響。綜言之，學校內外顧 客對學校滿意的程度愈高，則其對於學校事務的實施及參與會有愈 高的熱忱，也會因而提高教師的教學品質，促進學生的學習成就，
進而增加家長參與校務的意願，改變學校組織文化，提升學校效能。
第四節 混合教練、師傅教導與學校效能之相關研究
本節旨在探討混合教練、師傅教導與學校效能之相關研究，以下將針 對混合教練與師傅教導之相關研究、混合教練與學校效能之相關研究、師 傅教導與學校效能之相關研究等方面，進行探討分析，以建構本研究之立 論基礎。
壹、混合教練與師傅教導之相關研究
Bloom、Castagna 與 Warren（2003）試圖對「教練者」與「師傅」進 行區別，師傅是組織內部與其工作職位相稱的資深者，教練者則通常為來 自組織外部的專家，指導如何領導是他們主要的工作；而新手校長應該要 有一位師傅作為其忠告的來源，並提供其學區事務的相關資訊；此外，新 手（也可能是所有的新手）校長也需要有外部的教練者，針對廣泛的、深 入問題的私人議題，提供機密的資源與專家支持，以應付剛上任時的工
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作。Bloom、Castagna、Moir 與 Warren（2005）進一步歸納指出，「師傅」
和「教練者」的名詞有時候可互相替換，師傅主要係指組織內部較資深的 專家，協助與支持新手或初學者；教練者則通常來自組織外部，而且不必 然要比較資深─無論是在年紀或與專業有關的經驗方面，新任或初任校長 的優勢在於他們同時擁有師傅和教練者，師傅有可能是老經驗的校長，可 以協助新任或初任校長找到遵循的程序，或是如何和聯盟有效率地共事，
又或是協助其參加即將來臨的學區會議，師傅會告訴新手應付某些情況的 一些規則或作法，教練者則會持續提供安全而信任的支持，透過重要的、
私人的、專業的及制度的成長過程，培育新手以達成目標，整個過程會持 續一段時間，教練者帶來外部的觀點，在組織現狀中無利害關係，其為專 業的實踐者，而師傅則是典型且非正規的志願者（志工）。
陳信宏（2006）指出，哈佛商學院於 2004 年出版的“Coaching and mentoring: How to develop top talent and achieve stronger performance”（《教 練與師傅：如何開發頂尖人才，以達到強而有力的績效表現》）一書中，
探討師徒制與教練制的差異，其中，師徒制聚焦於徒弟的生涯（career），
期望師傅能支持並指導徒弟的個人長期生涯發展與成長，師徒雙方都是自 願加入此關係，且著重長期關係的建立與生涯的協助；而教練制則關注於 工作（job），目的在矯正不恰當的行為並增進績效，或是幫助學習新職位 所需之技能，教練者通常是徒弟的上司或指揮鏈（chain of command）中的 一員，著重短期需求，且擔任教練者有時非出於自願。
陳茂雄（2008）指出，教練服務與導師制的區隔在於：教練服務與當 事人的關係是短期的，教練者可能來自外聘，與當事人的互動關係較為結 構化，導師制的關係是長期的，為師者通常在企業內部，師徒間的互動關 係屬於非正式；教練服務主要是針對個人的非指導性服務，著重在引導，
而導師制則比較重視指導性。
張麗艷（2009）指出，教練與指導是兩個涵義相似的概念，Mullen 將 指導定義為經驗不足者與經驗豐富者之間的一對一關係，目的在幫助經驗 不足者的個人與職業成長；Kram 則認為指導者在指導過程中，為指導對 象提供職業與心理社會等相關支持，因此，指導比較著重職業管理，以降 低人才流失；而教練除了提供職業指導與心理支持外，更注重傾聽、發問、
分析與回饋，幫助受教者知所不足而加以改進。
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穆景南（2001）指出，生活教練者與精神導師的差別在於：前者是一 種正式的服務專業，其與受教者的互動關係雖然親密，卻十分專業化；後 者則是在某個階段或某個專業領域內，所尋求的模範角色和領導者，略屬 偶像型的角色，與受教者的關係較為非正式及個人化，並非為一種行業。
詹瑜蕙（2000）以「師徒制與員工生涯發展之研究---以壽險業為例」
為主題，採用個案研究的方式，針對兩家保險公司之業務單位各四人，其 中三人擔任師傅的角色，其餘五人擔任徒弟的角色進行訪談，研究結果發 現：1.師徒制除了為業務員晉升時的條件外，還可使新進業務人員學習主 管的成功經驗與工作態度，讓公司的工作文化順利傳承下去，推銷與維持 公司的產品及形象，並保持良好的活動習慣；2.師徒學習方式主要有上課、
實際操作、陪同等，接觸方式則運用固定時間開會、聊天、討論、同事協 助、聚會、機動聯繫等；3.徒弟認為和師傅較像是朋友關係，但有感到競 爭的存在，師傅則認為師徒關係像是教練或朋友，而較無競爭之感；4.師 傅所扮演的角色可歸納為Phillips Jones 所提之「主要的師傅」，因為他們 不只關心徒弟們在工作上的專業成長，當徒弟有心理或情緒上的問題時，
也可找師傅諮商、討論；5.師徒制有助於師徒提升技能與專業知識、拓展 人際關係，但在薪水、機會與升遷方面，則是基於個人的努力而得。
洪基庭（2010）以「師徒功能及社會支持對學生劍道選手的組織社會 化影響之研究」為主題，採用問卷調查的方式，針對98 學年度全國大專 盃劍道比賽選手及98 學年度全國學生劍道比賽高中、職組選手共 333 位 進行調查，研究結果發現：1.男性學生劍道選手在師徒功能構面中的社會 心理功能優於女性，有拜師者更明顯，另外男性教練、習劍三年以下組在 角色楷模較佳；2.學生劍道選手的角色楷模功能及同儕支持對組織社會化 具有正向影響，可見學生劍道選手若運用師徒制與社會支持，則同儕互動 會愈良好，職涯發展功能愈佳，更有助於技能熟練度的提升。
綜上所述，本研究歸納前述之研究重點如下：
一、「教練者」和「師傅」的概念很類似，前者係指來自組織外部的專家，
無論是在年紀或與專業有關的經驗方面，不必然是比較資深的，他們 帶來外部的觀點，在組織現狀中無利害關係，是為專業的實踐者，針 對廣泛的、深入問題的私人議題，為受教者提供機密的資源與專家支
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持，以應付剛上任時的工作；後者係指在組織內部與其工作職位相稱 的資深專家，協助與支持新手或初學者找到遵循的程序，並告訴新手 應付某些情況的一些規則或作法。
二、「教練」與「師傅教導」的差別在於：前者關注於工作，目的在矯正 不恰當的行為以增進績效，或是幫助受教者學習新職位所需之技能，
教練者與受教者的關係是短期的，彼此互動較為結構化，且著重短期 需求；後者聚焦於徒弟的生涯，目的在支持與指導徒弟的個人長期生 涯發展及成長，師徒雙方都是自願加入此關係，且著重長期關係的建 立與生涯的協助，師傅會為徒弟提供職業與心理社會等相關支持。