第四章 資料分析
4.2 高雄捷運系統學習網絡與途徑
4.2.2 學習途徑
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4.2.2 學習途徑
學習的型式有很多種，但限於經費及考慮學習成效的問題，大都採參訪、座 談會、舉行演講、派員到國外考察、聘請講師前來高雄授課等方式，尤其是以聘 請講師前來最多。座談會及演講的方式是人員前往參加，於其中聽取並吸收捷運 相關的訊息，並在結束後將這些知識學以致用；派員到國外考察則是按照每年一 定的經費編列出國的預算及員額，並視每一次的學習目的而定，派具有相同背景 的人員前往參與考察；聘請講師前來高雄授課則是請具有相關經驗的講師來到高 雄捷運兩大組織內舉行課程，將相關知識傳授給在地高雄捷運的相關人員，使之 能夠進一步了解捷運的興建及營運事項。
一、向外學習或外師教導方式
高雄捷運以許多其他捷運系統的成功案例作為參考對象，因此在向外界學習 的部分成了高雄捷運興建與營運上一個不可或缺的階段，學習的對象分佈國內外，
台北捷運、香港地鐵、歐洲鐵道系統是主要學習對象。
國內的學習相對來講較為容易，透過出差或機構間的交流學習可以達到不錯 的效果，同時國情民情幾乎相同，人員彼此也熟悉，因此高雄捷運的學習重心也 在國內，尤其台北捷運更是關鍵。
高雄捷運以幾個方式向台北捷運學習，正式短期的學習以座談會、研討會、
演講的方式來傳遞最新的資訊；中期的學習訓練方式以課程安排、聘請講師、受 訓等方式進行；長期的學習模式則請顧問或外師長期進駐高雄捷運指導運作。
第一個最好的方式就是人員的交流…把經驗通通帶過來。第二個方式 比較類似研習，到台北捷運局那邊去請他們幫我們安排一些研習的課 程，那我們就過去台北捷運局、捷運公司那個地方去上課，由他們那 邊的講師來幫我們講一些狀況等等的。研習來講可能是兩三天，密集 的機會做研習，對大家來講這個學習的機會就會比較多一點。…另外 我們會聘請台北捷運局或台北捷運公司一些專家來我們這邊做一些 講演的、演講，大概就是半天的時間。(D-1-2a)
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早期只要有機會，我們都會想辦法派人到台北去，去觀察，去跟他們 座談。甚至請台北捷運局或捷運公司來安排課程，我們定期去受訓。
也有請台北捷運局或捷運公司的人派講師下來…當然也有一些國外 的考察行程，會安排到一些城市去看看。(I-1-2a)
那其他的大概就是上課啦、演講啦，研討會其實也是一個學習的管 道。…高雄捷運因為是 BOT，透過我們顧問公司這樣的一個引見，
把一些國外比較有名的技師或者是說國外有名的廠商他們有什麼樣 的一個技術帶到我們這邊來，這也是一個方式。(B-1-2a)
除了上述的方式之外，人員因為彼此熟悉，也能透過電話或面對面的接觸詢 問業務相關訊息。
除了電話聯繫以外，有必要參訪最主要就是說我要面對面跟他去訪問 或甚至他…我們也曾經請台北捷運安排正式的一個課程，兩天到三天 正式的課程。(A-1-2a)
高雄捷運員額編制較少，能夠參與學習的人相對也較少，特定業務部門甚至 是一個人負責一個系統，必須監督所有過程的完成。因此學習內容以掌握大目標 為原則，團隊學習的方式也有難度。另外，學習除了以經驗及技能為主之外，也 不能忽視法規的牽制力。法律的變動隨時影響運作模式，人員必須定期更新相關 法令規定的資訊，才不至於出現與法規抵觸的局面。
我們只能訂一個大的所謂的功能規範，我們參考交通部，參考台北捷 運他們…不會寫到說很細的技術規範，就只寫到一個功能的規範，後 面我們會去請顧問，顧問會有個 team 專門來處理。(B-1-2b)
政府機構或像一些民間團體，他會有一些相關課程的講習，那這個一 定要去聽。後續就是說在進行當中，一些講習啦。…法規跟實際執行 上感覺上又有衝突的時候，他們會另外去請教專家，或是說實地在使 用的人。(C-1-2a)
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高雄捷運公司為了保障施工及營運的高績效，聘請香港地鐵公司作為顧問，
以它為指導主軸。透過種子教官的方式，從做中學裡培養高雄捷運自己的人才，
來承接往後的整體營運。顧問的學習方式能夠掌握既有的專業知識及能力，使高 雄捷運更快步上軌道。
有找香港的一些顧問來這邊教…主管是香港人，副主管是台灣的人，
變成說是在工作上學習，一段時間後他們再退回去，然後我們再自己 經營。(I-1-2b)
顧問業務的話它其實就是要告訴我們一些 know-how 的東西，所以它 的學習可能會是比較多元，包含了一些規章的制定，因為其實你知道 規章是一個學習最基礎的東西嘛，有些東西你必須要把它付諸文字，
那這個模型建立之後後面的人就很快，就有點像 WI16，工作說明書的 方式，所以這個學習它可能不單單只有像座談或演講或者參訪，它的 範圍要更深入，它可能是真的有參與一些文件的製作，然後一些規章 的討論，然後它有一些線上的實習。(G-1-2a)
除了香港地鐵，國外則以參訪、考察及會議為主。由於經費有限，國外通 常由機關首長及相關業務幾名重要的人員代表，考察重點設備或增進特定技能，
期程通常是兩個星期左右。
這樣一個參訪活動或是考察活動，必須擬定一個計劃，然後在要出去 訪問的前一個年度透過預算編列的程序在市府裡面爭取政府叫出國 計劃的一個審核。同意了之後這個計劃就定下來。(A-1-2b)
我這一批員工這兩三年下來也都已經磨練過，所以我們並不是要去把 人丟在那邊學習它整套模式，我們當然會過濾，就是過去用交流的方 式，用會議的方式吸取一些經驗回來就夠了。(H-1-2a)
16 WI(work instruction)，即工作說明書。指針對一特定作業，說明如何做，指導作業人員如何執 行業務，確保工作的品質的說明書。
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地球村的生活型態也讓國際型會議逐漸在各國分享知識及資訊的平台扮演 了重要的角色，國家間的交流有助於了解捷運系統在各國的運行情況，不只能 夠檢討不同系統的優缺點，也能為預期興建捷運系統的國家帶來專業參考價 值。
我們也是每年都會去國外考察，那有一些是參加一個…等於說大眾運 輸的一個國際型會議，那這個國際的會議呢，就會介紹一些實務，會 議一定是在某一個國家某一個城市它有捷運系統的，就在那邊做一個 介紹，他們有些點子、想法啦，也可以從那邊來。所以我們有一些想 法也是透過這樣再去構想，透過交流，去模仿。(F-1-2a)
二、內部分享
對組織來說，必須建立體制學習以吸取經驗並使成員或部門間能共享之，而 且對成員授能，使其能向集體性之願景邁進(孫本初，2009:359)。在機關內部，
人員透過各種管道或平台分享知識，將所學知識傳遞給相關業務同仁是必要的。
不論是簡報、小組會議、技術移轉發表會或部門訓練課程，都是資訊分享的模式。
高雄捷運透過顧問式的學習能夠取得外界新的想法與作法，決定引進新設備並學 習新技術，就是個挑戰。單純設備的移轉並不困難，但背後需要相關業務人員耗 費時間與精神取得操作的能力。高雄捷運對內部人員有一套訓練模式，訓練能讓 知識一貫且快速普級於人員之中，工作說明書的方式也能讓相關人員了解標準作 業程序。同時，身為大眾運輸系統，法規或程序也需推廣，隨時列入考量。
會去整理一些講義，相關人員用可能類似沒有像研討會那麼正式，就 是召集來一個類似叫作技術移轉去做處理。那一般來講去參訪的就是 在承辦這方面的業務、督導這方面的…去學習的人回來大概就是互相 傳承應該就 OK 了。(A-2-1a)
看完以後回來就報告分享這樣子。啊有些學習是說，我們要引進一個 新系統、一個設備，那當然就要派到那邊去學那整套的東西，這個是 為了降低成本，另一個也是為了培養自己的人才，這樣才不會都是仰 賴國外。…因為是單位兩、三個一起去，去國外都談好了，就是要移
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轉進來…整個技術搬過來以後要重新架構，那接著要內部的統合，內 部的訓練這樣子。當然相關的配套、程序都要自己訂。(F-2-1a)
我們有辦類似一個心得技術的發表，我們同仁他對某一個方面比較專 精，就是請同仁來做發表這樣子，讓大家能夠來分享。(E-2-1a)
人力資源處在內部訓練的過程位居重要地位，對於必須全盤了解的必要專 業知識它可以採用開課的方式要求相關人員修習，自由開放式的學習或是必修 的內容，由上級及人力資源處協商討論，讓知識能平行也能垂直溝通。
如果是很正式的由公司派出去的回來他就必須要做報告。也要寫報告 也要做報告，這個一定有。那如果有值得的話人力資源處就會幫忙開 課。開課它會說哪些人是必要上的，哪些人是歡迎參加的，這個都會。
啊如果是部門派出去的，那就會用部門內部開會分享。他也是回來要 做簡報啊，要分享。(F-2-1b)
因應特定事件需要而開會的方式也是一種學習的方式，但因為是不定期的 舉行，因此學習效果來的較小。
開會來講比較是針對某一件事需要去解決所以去開一個會議這樣
開會來講比較是針對某一件事需要去解決所以去開一個會議這樣