第六章 保險法修法後影響與衝擊分析
第二節 對銀行之影響
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第一個我記得當初討論的時候，是說 原則上我們會傾向用單軌制，就是多 一個選擇，但是你要選另一個選項 時，你要轉換過來，所以雙軌的話，
會兩個制度同時存在可能就是過渡 期而已。
第一個我記得當初討論的時候，是說 原則上我們會傾向用單軌制，就是 多一個選擇，但是你要選另一個選 項時，你要轉換過來，所以雙軌的 話，會兩個制度同時存在可能就是 過渡期而已(G1)。
G1
第二節 對銀行之影響
一、 銀行通路責任增加
如同第二章節所述，現行銀行保險業務中面臨銀行權責不相符之問題。不論 是從《金融消費者保護法》中對金融服務業者之定義，或是從《銀行、保險公司、
保險代理人或保險經紀人辦理銀行保險業務應注意事項》中對於銀行保險之定義 觀之，皆可發現現行法規將銀行視為銀保業務中通路角色，而將保險人與銀行保 經代視為銀行保險業務中之經營主體。然此次修法後若銀行選擇設立部門，對銀 行最大之衝擊將會是加重其於銀行保險業務中之責任。在此架構下，若係屬銀行 保險商品出問題，則仍為保險人負擔相關責任，但由於銀行為理專登錄之主體，
故其需負擔理專招攬活動與所有通路管理之責，因此未來銀行需為其理專之招攬 爭議負擔相關責任。
如此一來，將會衍生出下列兩種不同結果。第一，若銀行權衡後選擇設部，
由於其需負擔之責任相對增加，故其所承擔之風險亦會隨之增加。因此銀行為避 免相關招攬與銷售爭議之風險，其應會提高對理專之保險教育訓練。另一方面，
若銀行權衡後認為保經代公司具有ㄧ金融防火牆之功能，若將其轉換為保經代部 門，恐將增加銀行風險，將可能造成ㄧ部分之銀行維持原狀而不設立保經代部門 (E3)。
二、 對壽險公司擁有之談判力增加
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過去由於銀行握有銀保通路客戶，故其於銀行保險業務中ㄧ直處於談判力較 強之一方，本研究認為若未來保經代部門化後，將擴大銀行對保險公司之談判力 (I52 與 I53)，原因如下。
陳炫婷(2012)認為銀行為專業之金融機構，故與ㄧ般民眾相比應更具有風險 意識，因此推測銀行於策略聯盟時，會集中與風險較低之壽險公司合作，以幫民 篩選體質較佳之保險公司。但其實證結果證明銀行並不具有風險篩選之功能。因 此從陳炫婷(2012)得知，於過去銀保通路中，銀行並未對往來保險公司之風險加 以篩選，然本研究認為若銀行設部則其所負之責任勢必增加，此時若與銀行合作 之保險公司營運不善倒閉，雖然銀行不需為保險公司之倒閉負擔相對責任，但卻 會影響其於消費者心中之形象。故於此推斷銀行將會更加審慎尋找合作之保險公 司，並加重影響保險公司之經營。
另外，由於許多保經代公司之負責人係由銀行退休高階主管擔任，銀行仍須 對退休高階主管讓步三分，故會造成政策執行上之困難，倘若保經代歸為銀行之 部門，如此銀行將較能整合其與保經代之意見。且銀行於設部後，可讓其相關業 務於溝通上更為順暢、管理上更加統合。例如:銀行之業務目標與方向、保險商 品之選擇策略以即銷售人員之業務管理皆可統一規劃，不須透過保經代公司之中 介(黃文娟，2010)，因此其在對保險公司之談判力上將大大增加。
三、 激勵制度彈性減低
銀行通路對於銀行銷售人員之獎勵制度與一般保險通路對於業務員獎勵制 度之種類相似。可依照 Greenberg & Liebman(1990)之分類區分為：物質型激勵制 度、活動型激勵制度與社會型激勵制度。所為物質型獎勵主要指實質之獎金、獎 品與福利制度等。而活動型獎勵係指業務競賽、職為升遷與教育訓練等。最後社 會型獎勵則係指成為績優團體會員與公開表揚等。雖然獎勵之種類相去不遠，但 兩者對於獎勵給予之方式卻大不相同。
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於獎勵金方面，銀行通路為了方便管理行員，故對於獎勵金之給予通常採取 之做法如下，首先其透過保經代公司，將保險公司所給付之佣金以通路費或上架 費之名義依一定成數繳回銀行，而銀行再從這筆費用中撥一筆極低之金額給予銷 售人員，待銷售人員達到目標績效後，才可於年終獲得較高之獎金 (I16、I17、
D4)。故銀行中之各行員平時所領取之獎金差異幅度不大。反觀業務員通路，由 於業務員之底薪普遍不高，故獎勵金(佣金)則成為其重要收入來源。為比較雙方 獎勵金之差異，以下舉同為販售一張 100 萬之儲蓄型商品為例，若成功販售此商 品，於銀行通路中其銷售人員僅能獲得約 800 元9之佣金，但對於業務員員而言，
卻可獲得約 10 倍金額之佣金。
另外，於業務員通路中除上述獎金制度外，保險公司於激勵制度時尚會提供 出國旅遊、餐券等其他獎勵。然對於銀行通路而言，由於其對於獎勵部分之彈性 較為僵固，故此類較彈性之獎勵，於現行制度下皆由保經代公司提供。但未來保 經代公司併入銀行部門後，由於銀行內部對於獎勵給予之方式與文化皆與保險端 有著極大之落差。故這些獎勵恐將面臨被撤銷之隱憂，如此一來勢必會對銀行保 險之業績產生衝擊(D1)。
故本研究認為，未來銀行保險部門化後，對於激勵措施可能產生以下三種不 同之方式。第一為採用銀行制度。若銀行選擇採行此制度，將會產生上述業績衝 擊之影響。第二為採用保經代公司制度。但若採行此制度，由於銀行所代銷之商 品除保險外尚有基金等其他商品，若僅有銷售保險商品能獲得較高之獎酬，將會 產生銀行管理上之問題(D12)。第三為混合制。由於不論銀行選擇上述哪種獎勵 方式，都將對其產生衝擊，故本研究推測銀行將會發展出一套融合前述兩種方式 之新制。
四、 轉登錄成本
9 視各家銀行而定，此數據為訪談銀行所提供之獎酬金額
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根據《保險業務員管理規則》第 3 條規定，業務員必須辦理登錄並於領得登 錄證後，始得為其所屬公司招攬保險。且根據《銀行、保險公司、保險代理人或 保險經紀人辦理銀行保險業務應注意事項》第 6 條規定，如欲辦理銀行保險業務 之招攬，行員需取得保險業務員登錄資格，並辦理保險業務員登錄。故由上述可 知，對於銀行銷售人員而言，需辦妥業務員登錄始得販售保險商品。然此次修法 後如銀行欲設立保經代部門，在單軌制之前提下，銀行轉投資之保經代公司勢必 結束營業，而原先登錄於保經代旗下之銷售人員將面臨轉登錄之情形。
然對於銀行業者而言轉登錄將產生費用與時間此兩項成本。首先由於業務員 不論係首次登陸亦或是再次轉登錄，皆須繳交登錄費用，因此銀行將面臨一筆為 數不小之費用上支出。目前登錄於銀行保經代之人數約有 10 萬名10(I13 與 D10)。
而每位從業人員之轉登錄費用依保險業務員之類別分別為 100 至 170 元不等(詳 見表 6-2)。若僅估算轉登錄人身保險業務員之費用，而忽略業務員擁有多重身分 須登錄之花費，全體銀行保險業者所需花費之轉登錄費用為億高達 1700 萬，為 一筆相當可觀之金額。
其次，除轉登錄費用外時間成本亦是不同小覷。由於銀行設部後，必須根據
《保險業務員管理規則》第 10 條之規定，先由保經代子公司(所屬公司)向保險 代理人或經紀人商業同業公會辦理註銷登錄，再由公會彙總註銷登錄名單向人壽 保險商業同業公會辦理業務員註銷登錄。此程序約需花費 3 至 5 個工作天始能完 成。而後始能依程序成立保經代部門。按照目前送審成立保經代公司之程序估算，
此階段至少需費時 50 個工作天。最後再由新設立之保經代部門為其業務員辦理 登錄，此程序又需花費 3-7 個工作天。如此一來一往將花費眾多時日，對於銀行 而言將造成銀行保險業務之損失。
10 此數據是由兩種方式得來，一為根據訪談之內容，二為依保險事業發展中心至 2013 年為止統 計之保險經紀人與代理人人身保險業務員人數相加總，而後乘以 0.8 所得之數字(為 100538.4 人)
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表 6-2 登錄費用表
業務員類別 人身保險 投資型保險 外幣非投資型保險 財產保險
費用 170 120 100 170
資料來源:黃文娟(2010)
五、 遵守雙重內部稽核與內部控制
根據《銀行法》第 45-1 條規定，銀行應建立內部控制及稽核制度。另外《銀 行內部控制及稽核制度實施辦法》中亦提到銀行應設立隸屬董(理)事會之內部稽 核單位以執行稽核業務，且總稽核之職位需等同於副總經理。
根據《保險法》第 165 條規定，保險代理人公司、經紀人公司具一定規模者
11，應建立內部控制、稽核制度與招攬處理制度及程序。此外《保險代理人公司 保險經紀人公司內部控制稽核制度及招攬處理制度實施辦法》中亦規定保險代理 人與經紀人公司，應設置適任及適當人數之稽核人員，隸屬於董事會負責稽核業 務，並每年至少向公司董事會及監察人報告稽核業務。
若銀行設立保經代部門後，可能在內稽內控之層面中遇到以下問題。第一，
若按照目前功能式監理之制度來看，銀行需進行兩套內稽內控制度，如此ㄧ來可 能會增加銀行之法律遵循成本 (H8 與 I74)。第二，對於部分銀行從業人員而言，
對於保經代部門之總稽核需直屬銀行董事會較有微詞。由於銀行自身之本位主義，
對於保經代部門之總稽核需直屬銀行董事會較有微詞。由於銀行自身之本位主義，