第二章 文獻探討
第一節 接班人計劃與執行步驟
本節就接班人計劃定義及其執行步驟，分別說明如下：
一、接班人計劃
接班人計劃（succession planning），是一種有系統且有效的管理 接班人的計劃，也稱為管理繼承人計劃，是指企業選定並持續追蹤關 鍵職位的高潛能人才，並對這些高潛能人才投入資源發展其能力的過 程。對企業而言高潛能人才是指經評測預估具有勝任更高管理職位的 人，通過內部提升的方式有系統地獲取組織人力資源，對公司的永續 發展非常重要（金國華，2008）。
Beeson（1998）提出接班人計畫是組織管理領導人才制度之一，
為持續的系統化界定、評估與發展組織領導能力的過程。同時也是策 略性、系統性的投入資源，使具領導潛力的人才透過設計的學習經驗，
以發展才能（Matthew, 2004）。Garman 與 Glawe（2004）對接班人的 定義則為：一包含界定與培養具潛力之接班人選的結構性過程。而 Noe
（2005）則認為接班人計劃乃是確認與追蹤高潛力員工的過程。
Vetter（1984）主張協助潛在接班人選具備擔任目標職位之知識 與技能是接班人計劃的目的之一；Guinn（2000）亦認為接班人計劃重 點為培養接班者獲得所需之技能及行為。Rothwell（2005）指出接班 人計劃除了能為組織管理階層開發未來管理者外，也能提供發展機會 吸引優秀人才留在組織中，增加企業競爭優勢；同時也能強迫企業高
層定期審視公司管理人才是否足夠，並提供一套主管人員必須完成的 發展經驗，以達成對的人在對的時間放在對的位置上之目標。接班人 計劃是儲備正確人才的骨幹，因此當公司發生裁員時亦須特別留意勿 將具備發展潛力的儲備人才裁掉（朱惠琴譯，2008）。
二、接班人計劃執行步驟
McDonald（2008）提出接班人計劃的方法為定義、評估及發展。
依美商惠悅企管顧問公司（2005）提出之接班人計劃之作法可分為四 個執行步驟：
(一)步驟一：釐清企業願景，確定核心能力。
企業的經營策略決定了它所需具備的核心能力企業，例 如，某銀行以顧客滿意度為導向，則從客戶的角度思考問題便 為其必備的核心能力，要能充分瞭解客戶的需求，並不斷根據 其需求變化來提供整體解決方案。
(二)步驟二：找對接班職位，細分個人能力要求。
找出對企業的未來發展與策略實現扮演舉足輕重的角色 的關鍵性的部門核心能力，這些職位也就是企業要確定的「關 鍵性要件」，亦即需要制定接班人計畫的職位。當確定了關鍵 職位後，企業就可以根據核心能力架構進一步定出每個職位的 個人能力要求，及對在職人員行為指標的要求，以使他們清楚 該如何應對本職的工作。
(三)步驟三：甄選接班候選人，建立人才儲備庫。
企業根據關鍵職位清單及在職人員能力要求，進行內部選 才工作。通常先透過企業內部現任中高階主管推薦其直屬的高 潛力員工，配合績效評估結果，確定可進入人才庫的高潛力員
工名單。接下來必須對候選人進行充分的評估，以瞭解他的能 力、行為和績效，清楚掌握其發展潛力。
(四)步驟四：建立候選人檔案，制定有效完整的培訓計畫。
企業必須為接班候選人才庫之候選人建立個人檔案，以有 效追蹤與掌控其能力發展歷程，協助安排指派導師，透過一對 一的指導，與其交流思想、協助拓展其能力、提供個人發展建 議等，以輔助他們成長。在安排導師時，應避免指派候選人的 上級，以開拓雙方的思維，促進無障礙的溝通和交流。另外，
透過人才評量中心（Assessment Centers）的方式對關鍵的接班 候選人進行評估、回饋和培訓。
吳昭德（2006）亦提出執行接班人計劃時，應注意以下重 點：
(一)和公司的長期策略結合。
(二)確認未來所需的工作。
(三)從組織中確認深具潛力的同仁。
(四)發展「個人發展計畫」。
(五)得到高層管理群的支持。
(六)得到最高執行長的認同。
(七)與其他人力資源系統結合。
針對企業實施企業接班人計劃時應注意下列事項：
(一)確定組織需求人才的能力符合企業的戰略要求。
(二)對潛力人進行評估時要注意運用評估工具，候選人能否 升遷，要依某段時間內的績效成績、工作中表現及能力改善 程度。
(三)企業根據未來職位的素質模型為接班人提供能力評估的 詳細反饋及量身定做的發展規劃，針對其培訓需求，為其分 配具有挑戰性的關鍵任務，使其具備組織未來發展需要的需 要的能力。
(四)注意職位空缺並及關心候選人的發展狀況，當組織有人 才需要的時候，能為職位找到合適的人選。
(五)接班人計劃並非以選擇組織領導人的為終點，將延伸至 新的任職，或者真正接任工作，行使職權那一刻。
由以上文獻可知，有效的企業接班人計劃，最終目的在於持 續發展員工的能力，而不只是提升職位頭銜。因此本研究定義接 班人計劃為公司針對管理階層人才所作的培訓發展過程，隨時準 備目標職位所需之管理人才，提供企業永續經營必備之關鍵能力。