研究背景與動機

本章共分為四節，內容依序為：本研究所探討儲備分行經理管理 職能發展之實務研究背景與動機；將研究的方向具體化所形成的研究 目的與待答問題；研究範圍與限制的相關說明；以及本研究之重要名 詞釋義等，茲分別敘述如下。

第一節 研究背景與動機

本節將由個案 A 銀行儲備分行經理參加管理職能發展與評鑑活動

（以下簡稱職能評鑑）後，透過管理職能發展歷練研修計劃（以下簡 稱歷練研修）及管理職能發展複評活動（以下簡稱職能複評）之執行 過程中，主要受到何種因素影響而達到預定的期望水準，來說明研究 背景；並且從儲備人員管理職能發展歷練研修期間，所表現出的接受 或抗拒態度，及發展歷程中個人對組織或制度的回饋，來說明研究動 機。

一、研究背景

銀行業在國家經濟發展過程中，扮演著貨幣市場供需調節的重要 角色，在我國的政治經濟背景下，更有穩定金融市場的重要任務；因 此在過去銀行業的發展傾向於穩定中成長的經營型態。自 1980 年以 來，政府逐步推動公營事業移轉民營，開放產業競爭，金融效率的追 求逐漸大過於金融穩定，我國亦跟隨自由化的潮流，於 1990 年開放十 六家民營商業銀行之設立，除了公營行庫陸續開始民營化之外，同時 許多外商銀行，如：渣打銀行、匯豐銀行和花旗銀行等，亦紛紛進駐 台灣的銀行市場，要一起搶食這一塊大餅，競爭的激烈程度可想而知，

因此銀行合併、經營管理、主管人員能力及操守、人才培訓等議題隨 之獲得廣泛討論與重視（林惠雯，2000）。

歷經全球金融海嘯，各國政府、組織及個人都深刻感受到金融產 業的重要性及影響力；然而國內金融產業面對國際金融自由化及兩岸 經 濟 合 作 架 構 協 議 （ Economic Cooperation Framework Agreement, ECFA）的衝擊，營運的競爭壓力日益升高；如何能在穩健的經營中 還能保持獲利的成長，是銀行業共同面臨的困難挑戰。由於我國銀行 採「分支銀行制度」，故每家銀行經營的良窳，取決於各分支機構經 營績效的表現（湛竹明，2004），而為了因應外在環境的變化，各家 銀行如：中國信託、台新、富邦及上海等本土銀行紛紛引進外商銀行 或一般企業常用的目標管理（Management By Objectives）或平衡計分 卡（Balanced Scorecard）等管理制度，試圖透過銀行內各分支單位間 相互競爭比較績效的方式，增加激勵作用，以帶動企業整體的競爭力，

因此分支單位的經營者，也就是分行經理人便成為領導分行團隊達成 營運目標最重要的中堅份子，是故，分行經理人才是否充足是銀行未 來經營績效成敗的一大關鍵指標。

在過去，銀行業是「金飯碗」，銀行一開門就有生意做，業務多、

利息收入高，經營重點以存、放款利差為最主要獲利來源，分行經理 樂得輕鬆。而現在金融市場競爭激烈，根據中央銀行金融統計月報資 料，截至 2012 年 5 月底止，台灣地區共有 39 家本國銀行、25 家信合 社、28 家外國銀行在台分行、277 家農會信用部、25 家漁會信用部及 1 家中華郵政公司…等，各家金融機構雖有不同特色及主要客戶來 源，但同質性仍高，大部份業務是重疊的，僅靠存放款利差為獲利來 源是不夠的，因此銀行業須朝向綜合化發展，如歐洲國家的「百貨式 銀行」、美國自 1999 年起得以跨業經營，及國内 2001 年通過之「金 融控股公司法」，跨業整合銀行、證券、保險、租賃及其他衍生性金

是必然的趨勢（王啟安，2009）。然而當景氣不佳，逾期帳款便容易 產生，分行經理既要承擔授信案變成呆帳的風險，又要擔心過度謹慎 控管太緊沒生意做，加上銀行業務越來越複雜多元，能夠適才適任、

抗壓性又高的分行經理人選實在不多。由此可發現，在過去銀行業起 飛成長階段，精通一項產品大概就能勝任分行經理職位，因此分行經 理的背景，可來自各行各業的業務人員或財務人員；而現在銀行分行 經理顯然必須具備全方位能力；大多數銀行業主管人員均運用「職前 教育或訓練」、「在職訓練」、及「自我教育」等管道以獲取管理能 力之來源，其中「在職訓練」是最重要而且最有效的銀行業能力來源

（林惠雯，2000）。

根 據 美 商 宏 智 國 際 企 管 顧 問 公 司 （ Development Dimensions Internatuonal,Inc.）在 2007/2008 年的全球領導力標竿調查中，有 75%

受訪的高階主管表示，領導人才的養成，是公司最重要的策略重點之 一（美商宏智國際企管顧問公司，2008）。在 2010 年五月號的遠見雜 誌，針對「最佳總經理 100 強」的前 50 名領導人進行問卷調查中，其 對未來最擔心的事是什麼？有 66.7%擔心「人才培育」的問題；因此 未來十年，接班問題、如何永續發展，會是台灣企業經營階層的挑戰。

然而天生的領導人才真的很少，企業應該運用什麼方法與程序，才能 在關鍵的管理階層儲備源源不絕的領導梯隊？

由於高效能經理人能為組織留住人才、創造績效，因此高效能經 理人不只須展現規劃、組織、領導與控制等管理能力，並需具備良好 的溝通技巧及協助員工發展其能力，與員工採取合作無間而不是獨裁 式的領導風格，是故，組織必須找出具備前述管理長才的員工，協助 具潛力的新經理人才及現任經理人透過員工導師制度、工作經驗、及

正式課程或自我學習，共同開發能為組織達成目標的才能（簡貞玉譯，

2008）。

個案 A 銀行在導入管理職能發展與評鑑中心制度之前，當有分行 經理職務出缺須拔擢人才時，都會優先考量過去的工作績效、忠誠度 及工作配合度，拔擢在業務及專業上的表現非常傑出的員工，然而優 秀員工轉換為管理職後，似乎未能成為組織所期望能帶領團隊的優秀 領導人，在未考慮優秀員工是否具備管理能力的情況下，經常使原本 萬丈光芒、雄心壯志的「超級業務員」，在晉升之後變成短視近利、

無技可施的「管理階層」。顯示過去的晉升模式：「績效優+忠誠度 高+配合度佳」並無法保證銀行未來發展的競爭力。針對此一課題，

個案 A 銀行遂導入管理職能評鑑中心制度，以運用有效的方法鑑別主 管管理能力，發掘內部具高度發展潛力的優秀員工，藉由組織中現有 優 秀 領 導 人 才 擔 任 管 理 職 能 輔 導 師 （ Management Competency Mentor，以下簡稱輔導師），協助培養其成為未來分行經理儲備人才。

而本研究之研究背景，亦是在個案 A 銀行執行管理職能發展的計畫中 孕育而生。

二、研究動機

過往國內與人才培育相關的研究，如：陳玉紋（2009）、周日曜

（2008）及金國華（2008）等多以探討接班人制度或接班人計劃在企 業實施之過程中，高階領導人之支持程度與建立優秀人才管理系統之 目的、步驟、進行方式等差異性，而胡龍騰（2006）提出 Leibman、

Bruer 和 Maki 三位作者在 1996 年間建構之「延續計畫」模式原為領 導階層或資深高階主管遭逢不測而做準備，已進一步提升為「接班管 理」的概念，將在組織取向、組織焦點、預期結果、評量技術、組織

境中的領導能力、團隊互動的技術與能力、發展有潛力高績效人才、

擴大評量觀點、開放與對話的運作方式及同步考慮內外部人才等。陳 玉紋（2009）曾針對企業實施接班人計劃之現況及成功因素進行歸納 與整理，指出企業執行接班人計劃成功因素包括：高階領導者的支持、

建立辨別優秀的管理人才系統、擴大人才資料庫及候選人的來源、重 視知識的傳承與強化組織核心能力。同時提出有關接班人計劃的持續 宣導與定期回饋、與人資系統整合實施流程、豐富訓練發展的形式、

降低主管人員的負擔等，則為待改進的事項；周日曜（2008）則根據 其歸納國內外人才管理制度探討其內容與在台灣實施情況，發現人才 管理制度越完善對個人生涯發展越有幫助。

相較於接班人計劃之研究，針對以個案方式深入討論在人才培育 過程中真正幫助儲備人員能力成長的影響因素，例如：應提供何種具 體建議或安排關鍵角色協助儲備人才克服挑戰或解決問題，以發展其 能力之相關議題則較少見到論述。

由於個案 A 銀行認為分行經理是銀行未來發展中，落實公司策略 重點的重要角色，是故在領導人才培育計劃中，首先定義出分行經理 必須具備的能力。接著，找出持續有優異績效表現的員工，給予特別 的培訓機會，並藉由參加職能評鑑一連串模擬分行經理工作情境的演 練過程，觀察與了解具發展潛力的人才現在管理能力的狀況，以及其 與分行經理應具備的能力之差距為何？然後人力資源處便能聚焦在其 管理職能提升的個人發展計劃上，持續運用「歷練研修」及「職能複 評」來追蹤其管理職能發展狀況是否已達分行經理應具備的水準。

依據個案 A 銀行實際執行「歷練研修」及「職能複評」的過程，

平均每一位儲備經理須經過 2 年的時間方能完成六項職能的發展，而 每位儲備經理依管理職能項目量身訂定之研修計劃內容，會隨著所在

單位、職位及與直屬主管的領導管理風格而有所不同；此外，儲備經 理的職涯發展意願或個人特質，例如：抗壓性、企圖心、成就動機、

學習能力等，也在發展過程中呈現出不同的樣貌，進而影響儲備人才 個人的心態變化，同時也與協助其發展的輔導師之間的人際互動相處

學習能力等，也在發展過程中呈現出不同的樣貌，進而影響儲備人才 個人的心態變化，同時也與協助其發展的輔導師之間的人際互動相處