第四章、 聯福與其他自救會之異同
第二節、 東菱自救會：以幹部為網絡中心的勞動意識覺醒
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第二節、東菱自救會：以幹部為網絡中心的勞動意識覺醒
壹、迥異的關廠模式
1996 年 2 月，恰逢四年一遇的閏年，2 月的最後一天為 29 日。在此之前的 數百名東菱員工，已經忍受了長達 2 年斷斷續續的拖欠薪資，而就在那天的早上，
東菱工會跟董事長召集全體員工宣布：「明天起不用再來上班」。董事長當時明確 表示，除了會償還積欠已達半年的薪資外，也願意付各位員工的資遣費及退休金，
並拿出兩份願意領取資遣費的文件請員工簽名。
因為有了來自董事長的保證以及工會的背書，東菱的員工雖然感到錯愕，但 也認為董事長會實現諾言，因此很放心的回家等待消息。雖然有少部分的人，每 天依舊前往工廠等待消息、吃便當，但是大多數的人因為亟需養家便找了新工作。
而員工們不知道的是，當初董事長請他們簽下的文件，雖然載明董事長會清償員 工們的資遣費、退休金，但卻未寫下期限，等同簽下一張無償還期限的借據。另 外，工廠內的高級主管們，也趁著員工回家等消息、找新工作的空檔，紛紛把工 廠內值錢的機具、設備運走變賣，導致日後員工再次集結時，已經失去和資方談 判的籌碼。
直到 4 月，後來成為東菱自救會會長的 WJM，因不耐資遣費遲遲未匯入帳 戶，遂經她在新的工作場合所結識的前歌林工會常務理事建議，開始串聯已經四 散兩個月的東菱員工。從四月開始，一直到九月底左右時，才串聯起集體調解所 需的 100 人。經十月、十一月、十二月連續進行三次調解，由於老闆皆未出面與 員工協商，東菱的員工們這才發覺法律途徑已經無效，應採更激烈的手段才能捍 衛自己的權益。12 月 14 日，第三次調解失敗的隔天，東菱員工找上時任台北縣 產業總工會的林子文理事長，尋求協助，並在其建議之下組織自救會。
相較於聯福的無預警宣布關廠，並且未敘明資遣費的發放方式，甚至資方還 一度避不見面。東菱的關廠，董事長不僅親自出面宣布資遣費的發放方式，還在 工會的背書之下，讓員工們簽下兩份白紙黑字的文件，讓他們有安心的感覺。因
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此，迥異於一般惡性關廠，員工因當下找不到可以負責的人，感到受騙而展開佔 廠罷工；而老闆也常因心虛，再加上已做足充分的掏空準備，所以既不敢也沒必 要出來面對員工。東菱老闆的這種處理關廠的模式，可說是讓東菱的員工錯過了 最錯愕、最憤怒的爆發點，導致自救會後來需要花費大量的精力於重新找回東菱 的員工。
貳、自救會組織脈絡的異同
與聯福相同的是，東菱自救會的發起人也是位於廠內網絡核心的幹部，因為 惟有幹部才有機會跟其他工作單位的人進行較多的接觸。不過，由於廠場內的正 式網絡已經崩解，而東菱員工又來不及如同聯福般，在正式網絡崩解時的第一時 間就決定凝聚力量，因此多數人都已經回到了各自的網絡、甚至進入新的正式網 絡之中。
雖然正式網絡已經土崩瓦解，可是東菱的初期串聯過程仰賴的仍是原本廠場 當中的非正式社會網絡，像是最初申請集體調解所需的一百人時，以及自救會成 立初期的核心七人小組大多來自於生產線上相鄰的班長、股長，甚至後來的自救 會正、副會長也是來自鄉鄰單位的幹部；
「以前我們沒有抗爭的時候，她（會長）跟我（副會長）（在生產）線 上一起...他當時是我隔壁條生產線的股長啊，他帶的兩條線就在我隔壁 而已啊，（當時）我們已經熟了啊。所以那時候七人小組，她找的七人 小組都是她熟的。」（東菱焦點團體訪談紀錄，105 年 2 月 20 日）
另外，根據東菱自救會會長的說法，一開始找的人也確實都是來自相鄰單位 的幹部，然後再透過各人的關係去拉更多的人進來：
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「大部分都是製造部的啦...欸都是喔，都是製造部的啊，都是在製造部 生產線的，有的以前也是我的主管啊，以前 JJC 也是我的主管啊。……
每個人都會認識其他班，譬如說我跟他不同單位，他人事部門，我也會 認識他啊，然後互相就會找嘛。每個人都有同事啊，一個人找三個、一 個找一個、一個找一個，就應該是這樣來的啦。其他部門的你也會接觸 啊，譬如說你當領班什麼的，其他很多部門、各個部門你一定會跟他接 洽，因為工作上的關係。」（東菱焦點團體訪談紀錄，105 年 2 月 20 日）
參、自救會動員模式與決策機制的差異
一、動員模式
聯福因為直接以工作場域中的班別為自救會的動員單位，再加上有近七成的 員工參與抗爭，基本上等同於工作場域關係的複製，所以在銜接上較無問題。而 東菱自救會串連組織之後，人數僅剩下原本 580 餘人的不到三成，意味著原本廠 場班別內部的關係已經破碎化。因此，後來自救會成員之間的串聯雖然有以生產 單位為主的趨勢，但是後來真正發揮影響力的並非廠場班別內的非正式網絡，而 是自救會內部自行發展出來的網絡關係。如同長年協助東菱自救會抗爭的前北縣 產總理事長林子文的觀察：
「整個前面的關廠到抗爭，我們是有一個很大的落差，所以那個社會網 絡它已經轉變了。我們後來在組織上，沒有回到原來的那種社群狀態，
或是原來的工作組織狀態底下去集結，或是說作為一個行動的組成。就 我們變成另外完全變得新的生活模式在…集結，所以舊的網絡，或是工 作上的組織就分散掉了，等於說重新在組成的過程裡面，慢慢進入彼此 信賴跟互動的關係。」（東菱焦點團體訪談紀錄，105 年 2 月 20 日）
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有趣的是，關於自救會的分班，參與焦點團體的成員們各執一詞、莫衷一是，
有人認為是決策小組強制隨機分班、也有人認為是開放每個人自己找較熟識的人 一組，若有落單再看要編到哪一組。至於各班班長的出線方式，有人認為應是分 完班之後，班員們自己選的、也有人認為是先由決策組挑出班長，各班班長再去 招募底下的班員們。不過無論是哪一種，都顯示了自救會的分班方式絕對不是如 同聯福一般，直接複製廠場內的分班方式。另外，自救會的動員上，因為關廠後 到串連成立自救會的空檔期間（約 10 個月），絕大多數的人為了家計已經找了新 的工作，這導致東菱自救會沒辦法集體進行較密集的行動，而是主要靠接力式的、
長期性的行動，甚至只能在假日安排行動。如同全關連的組織者林子文對於東菱 跟聯福動員模式的比較：
「我們的抗爭步調其實是慢的，東菱跟聯福的最大不同是，聯福因為他 們整廠在，曾茂興在帶的時候他們沒有散掉，所以他們基本上維持著廠，
一樣就是說他們每天有人在那邊輪班駐守，那我們是散了以後，很多人 出去，要大家回來然後再聚集，甚至要行動，都得配合他們的那個（時 間）...所以我們沒有辦法就是說立即性的行動，然後大動員的行動，所 以我們經常的是比較長時間的，我們甚至於抗爭是接力賽，下班以後過 來接班的。就是說我們是整天的抗爭，然後你下班了你就到哪裡直接報 到。所以比較上來看的話，他的抗爭模式不是那種，人多然後一次比較 大的壓力，我們大概是比較持續性的，然後強度沒辦法拉那麼高。」（東 菱焦點團體訪談紀錄，105 年 2 月 20 日）
二、決策機制
如前面所提及，聯福自救會第一波抗爭的決策，全部都是由曾茂興一個專斷 獨決，即使是自救會的幹部都沒有置喙的餘地，只能被動的接受他的安排。更別
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提聯福自救會會長詹啟明，因為和八德地區的警察有些交情，曾茂興本來對他的 防備心就很重。在進行抗爭的重大決策時，為了避免抗爭情資外流，讓警方提前 做好準備，對詹啟明更是多加提防：
「詹啟明跟...因為是個地方的人，他又跟八德分局的人很熟，分局的警 察經常去拜訪他，所以曾茂興這點就會防著他，有些訊息會防著他。他
（曾茂興）會跟我們講，可是很多訊息反而不會跟那個詹啟明講。……
而且那時候沒有大哥大，就詹啟明自己他有一隻大哥大，黑金剛那種大 哥大。所以每一次行動的時候，曾茂興都這樣（伸手）把大哥大收起來，
不准他對外聯絡。……像大型臥軌的抗爭，曾茂興對他們都會有點保留，
不會事前告知。」（毛振飛訪談紀錄，105 年 2 月 1 日）
除了自救會會長不受曾茂興信任之外，聯福自救會的副會長則是因為理念不 合而離去，而其他幹部則更是插不了手。因此，自救會的決策事務便全部由曾茂 興一人一肩扛起，至於每場行動的意義不要說會員，即便是自救會幹部或許也不 是每個人都能了解。
相較之下，東菱採用的「決策小組制」雖然也有核心/邊緣的問題，但比起 聯福來說，決策、溝通的體系還是較為扁平。而且決策小組除了林子文大哥之外，
其餘也全部都是由東菱員工所組成，較貼近其它的自救會成員，溝通管道較為順 暢，自救會成員也能較了解每場抗爭行動自己跟其他勞工的意義。反觀聯福自救 會，曾茂興個人式的領導風格，在會員和組織者之間劃出一道界線，使得會員們 既不清楚行動的目的，也不了解行動所欲凸顯的勞工議題為何。
肆、互助會：擬家庭式關係
1997 年 7 月，勞委會為了平息關廠抗爭潮，遂制定《關廠歇業失業勞工促 進就業貸款實施要點》，並從 12 月起發放貸款。自救會內部雖然一度懷疑該筆「貸
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款」的性質，擔心最終仍需要還款，不過在得到勞委會的證實之後，最後自救會
款」的性質，擔心最終仍需要還款，不過在得到勞委會的證實之後，最後自救會