第四章、 聯福與其他自救會之異同
第四節、 非正式社會網絡的運作模式
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第四節、非正式社會網絡的運作模式
壹、非正式社會網絡的意義
一、聯福：動員及情感交流的單位
聯福製衣廠，自關廠前就因為內部的管理模式，讓員工之間不易產生衝突，
正式社會網絡內部的非正式社會網絡發展相當健全。關廠後，因為資方採無預警 方式宣布關廠，員工們雖然錯愕的停下手邊工作，但就地罷工也讓以廠場班別為 單位的非正式社會網絡不至於潰散。之後，曾茂興延續了原廠場班別的分班方式，
將原廠場班別重新編為自救會的 23 個班，並展開長期抗戰。在抗爭的過程中，
會員們共同度過了許多以往無法想像的歷程，也讓談論的話題終於擺脫了工作，
進入會員們的日常生活中，交情也更加的深厚。也因為同一班會員之間交情相當 深厚，即使研究者從 101 年 5 月起，開始參與聯福自救會的抗爭活動，歷經將近 一年的抗爭後，再接續至自救會轉型的老工協，至今已經 4 年有餘，這期間也已 和許多聯福會員相當熟識。不過，對部分會員而言，我跟他們再怎麼熟識，依然 進不了他們的網絡之中。
一個連結完整的非正式社會網絡，內部成員之間最常見的行為便是共同分享 並保有其他成員的資訊，尤其是隱密的私人資訊。檢視外人融入該網絡的程度，
關鍵則在於是否取得獲取他人資訊的資格？以及能獲取何種程度的資訊？像是 有一位原本在聯福廠場擔任班長的會員，和工會的關係相當良好，也跟研究者認 識了一段時間，一直以來互動也算是不錯。該名班長進入聯福一年左右就升助理，
再過一年就升班長，升遷速度相當的快。由於本文想要了解該班內的相處狀況，
因此很好奇她得以這麼快速升遷的原因。可是她卻避談升遷快速的原因，僅以「有 變動」草草帶過。過一陣子後，當我再度追問時，受訪者依然避答：
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「問：那升很快啊，有些人都沒有升（班長）。答：因為那時候是有變 動啦！有變動…我也不知道啦，反正就是人家起來叫我做什麼，我就做 什麼。你做了幹部以後，忙的話你還是要像我們這樣下去做。……問：
那為什麼是升大姊？不是升其他整燙班的？答：裡面就是…要怎麼講？」
（訪談紀錄）
又經過兩個小時左右的訪談之後，當我再度提及時，她才婉轉地陳述當時疑 似因為升遷，和同事之間有產生衝突：
「因為當時我們一樣是作業員的時候，人家當時要升我上來，我怎麼知 道要升誰上來？人家就對你還蠻有意見的，有意見他不敢講啊，只好走 人啊。我剛起來做幹部的時候，就有那種現象。」（訪談紀錄）
由於這位班長和老工協的關係算不錯，因此僅是一開始避答，最後還是有透 露一點點訊息。不過，當我後來訪談同一班的助理時，該助理抗爭時也相當積極，
只是因為目前還在工作，所以平時沒空參與老工協的運作。當問及為何他們班的 班長得以升為班長時，沒想到那位助理卻這麼回答：
「因為她（班長）的年資最長（笑），也是這樣子過來的啊。」（訪談紀 錄）
首先，他們班長進去才一年就升助理，兩年就升班長。此外，這位受訪者本 身的年資比他們班長更久，若是要升年資較深者，也應該是先升她自己，可是她 卻只是助理而已。另外，因為我們訪談的地點是在受訪者位於八德的工作地點，
而受訪者目前仍在從事成衣相關的工作，由於聯福過去是八德地區規模最大的成
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衣廠，因此她目前的同事裡，有許多人也跟以前的聯福有過合作或雇傭關係。當 我詢問該受訪者上述的問題之後，他的老闆原本想要插話，可是卻被受訪者急忙 打斷，並再度強調是年資的緣故：
「老闆：因為她的功夫最厲害…。答：（打斷）沒有，因為是年資的關 係。問：所以是升資深的？答：對。」（訪談紀錄）
當我繼續追問時，該受訪者的口風仍然很緊，堅持不透露：
「問：因為我聽你們班長說，他好像當班長之後，好像有人不服氣離職 什麼的，有這回事嗎？答：這我就不曉得，因為她升班長的時候，那時 候我還是在燙衣服，那我就不知道了。」（訪談紀錄）
上述的例子便是典型的「未獲得進入許可」的反應，因為他們尚未將我視為 是他們網絡內部的成員，他們自然不會透露太多網絡內部的資訊。
二、東菱：政治意識覺醒的單位
東菱不似聯福採計件制，因此無論是同事之間、或是基層幹部和作業員 之間的相處都非常融洽，合作多過於競爭。東菱的管理制度較為嚴謹，計薪 方式採固定月薪制，作業員不管負責的部分為何，都領相同的薪水，因此生 產線上的班長相當需要調和鼎鼐的能力。此外，由於組裝每個部件所需的技 巧及力氣皆不相同，而作業員的天賦及靈巧程度也不盡相同，所以班長還要 依照每人的情況，設法維持生產線運作的能夠順暢。如此一來，每個班長不 同的做人處事風格，對於一個班內的風氣及氛圍影響就很大。有能力的班長，
能在順利維持生產線運作的同時，也能讓班內的風氣較為和樂；能力稍差的
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班長，則可能僅能盡量逼迫作業員趕工、加班，而無法兼顧下屬之間、下屬 和主管的情感。
此外，東菱並非無預警關廠，使得東菱的員工錯失了在關廠當下立即集 結抗爭的機會，直至關廠後數月，才有東菱員工發覺不對勁，試圖串聯其餘 員工進行集體調解，因而無法如聯福自救會般，延續原本廠場內部的非正式 社會網絡。此時，原先廠場內的非正式社會網絡早已潰散，東菱再集結的基 礎，不同於聯福的「倚靠正式網絡而生的非正式社會網絡」，而是少數較資 深之基層幹部之間，因位處生產線相鄰位置而自然產生的非正式社會網絡。
也就是說，生產位置相鄰之基層幹部彼此之間的連結，比起基層幹部跟班組 內的成員，連結是較為完整的。而這也是東菱的積極成員之中，絕大多數皆 為基層幹部的原因。
東菱自救會最大的特色在於，其成員普遍擁有高度的抗爭意識及勞工意 識，而其成員則是在一同參與抗爭的過程中，逐漸了解到政治的真相。誠如 一位受訪者的敘述，他過往是黨外運動及民進黨的積極支持者，可是在參與 抗爭之後，漸漸發現事情好像不是那麼一回事：
「我以前坦白講我偏綠，就是那種台灣要民主要怎樣，哪裡有...尤其是 選舉的時候，選舉的時候哪裡有演講，主席之夜什麼之夜，晚上就下了 班就去了。然後，反而抗爭你就了解說政黨都一樣，你知道嗎？都一 樣！..…我以前當班長的時候有空，工作都排好了，每個人都在那邊工 作有沒有，我會站在他們的後面，然後跟他們講我晚上去聽到什麼什麼。
那時候很會跟人家辯啦！辯到人家說：『不要辯了啦！不要在這裡講這 個啦！』因為（東菱員工）大部分都是國民黨的，對我們這種會去聽演 講的人覺得我們是異類。我們那時候去聽了演講，第二天回來一定要把
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它全部...好像希望說我的...但是不會有衝突啦！以前很愛講，（生產）線 上超愛講這個民主教育的。」（東菱焦點團體，105 年 2 月 20 日）
「在抗爭的時候我們就很清楚了啊……我們也知道說即使是蘇貞昌當 選也解決不了我們的問題啊。已經很清楚了，對我來講已經很清楚了。
（政治立場）完全翻轉。我就不會去說哪裡有演講要去聽，真的...那也 很...一個過程啦！也是一個過程。就知道說，喔！原來...沒有錯，你在 演講的時候，他們是怎樣鼓動群眾？你會比較看得清楚，我們也其實清 楚，那就是一個選舉的手段嘛！那你選上了以後你面對的問題，也許你 做做秀，我覺得那個也是你要票的一種方式，可是我覺得你並沒有真的 解決我們的問題。那時候就帶著一種我們的問題需要被解決，但是你哪 一個民意代表來都解決不了問題，就是要執政者來解決。然後一直到...
比如有一些參與，參與一些勞工團體啦什麼的，後來在北市產總，就漸 漸漸漸...你就慢慢把你政黨偏綠的那個...事實上不是這樣，事實上不是 這樣。」（東菱焦點團體，105 年 2 月 20 日）
有趣的是，經歷上述政治意識型態翻轉的人，主要都是抗爭時的積極者；
而抗爭時的積極者又是由生產流程上相鄰位置之基層幹部們組成的非正式 社會網絡所構成。這種純粹屬於基層幹部之間的人際關係網絡，運作上相當 倚賴彼此之間原有的交情，而這等同拒斥了其他基層作業員加入的可能。因 此，雖然參與抗爭之東菱會員在意識型態上皆產生顯著改變，其團結程度也 相當良好，可是人數卻不及聯福的原因。
三、耀元：潰散的非正式社會網絡
不似東菱和聯福在關廠前的管理制度、關廠後的行動轉化上，各有優劣。耀 元基本上可以說是同時擁有兩者的缺點。首先，耀元是電腦主機板代工廠，而非
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單純的組裝或車縫廠，生產線常須接觸毒性甚高的有機溶劑，而這導致耀元內部 的員工流動率相當高。其次，三班制雖然讓工廠的生產線可以 24 小時持續運作，
提升效率；不過，這等同直接把耀元的員工切成三塊，日班、中班、大夜班之間 甚少接觸的機會，等同廠內存在三套獨立的生產流程。不友善的工作環境、過高 的員工流動率，再加上將耀元一切為三的三班制，都不利於社會網絡的生成及深 化。
關廠後，在曾茂興的協助之下，耀元三個班的員工也展開駐廠抗爭，甚至前 往台北市忠孝東西路和中山南北路口，從天橋上往下撒美金，意圖透過阻擋聯考
關廠後，在曾茂興的協助之下，耀元三個班的員工也展開駐廠抗爭，甚至前 往台北市忠孝東西路和中山南北路口，從天橋上往下撒美金，意圖透過阻擋聯考