第四章 組織創造：中國地方政府與行業協會
第三節 社會的迎合：Ｓ集團與「無錫市蔬果行業協會」
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成強化政府治理能力的目標。而只要有組織資源移轉行為，社會組織與地方政 府間隨即有豐厚的社會資本，可持續保有優勢。
以市場協會案例而言，其組建初始，即是依靠市政府以「組織資源移轉」
方式建立，而進入協會的市府官員，亦將其個人社會資本帶入協會，使協會在 成立初期即擁有合法性與社會資本的雙重優勢，亦即在此時，市場協會的性質 近似於官方主導的社團（Government Organized NGO，簡稱 GONGO）；及至「三 脫鉤」後，原本的政府官員均已離開，市場協會便不再具有GONGO 性質，而 轉以前期的社會資本繼續維持組織的活動能量。即如本文理論架構所言，組織 草創者的社會資本會轉為組織的社會資本，故藉由前任幹部，以及已退休故仍 可繼續擔任協會會長的前體改委官員所共同帶入組織的社會資本，讓市場協會 與市政府繼續維持良好互動，如此便在行業內始終維持強大號召力，幾乎無錫 市內所有具規模的市場組織皆加入成為會員。
另本文亦主張，組織間的資源移轉是搭建在社會資本之上，而社會資本的 重要特色即是雙向流通，在前述地方政府與行業協會互動的案例中，可以明確 觀察出行業協會是如何受益於政府的資源移轉；而地方政府又是如何透過行業 協會的協助而增強其治理能力（這也是一種資源移轉）。當行業協會向業界進行 聯結時，協會本身固然會因為社會基礎的擴大，而增強其在政府心目中的地位，
進而獲得更多資源，但是對企業來說，加入行業協會甚至是間接與政府連繫上，
其獲益何在？這是下一節將要說明的。
第三節 社會的迎合：Ｓ集團與「無錫市蔬果行業協會」
本文所引個案，係位於無錫市的Ｓ集團有限公司，該公司以經營農產品批
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發市場為主，集團內擁有儲運公司、生鮮超市、副食品公司、調味品公司，以及 蔬菜、果菜、花卉、家禽、農貿、鋼材等交易市場。Ｓ公司所經營的蔬果市場目 前在無錫市的市場占有率超過 90%，幾乎等於一家獨大，而該公司之所以能由 一個國有的批發市場，擊敗其他競爭對方而發展為無錫市內獨占性的蔬果批發市 場，關鍵在於加入無錫市市場協會，獲得了重要的政府關係，以及其後善用此一 優勢所致。
一、由批發市場到集團企業
Ｓ集團公司是位於無錫市經營農副產品的大型流通企業，2003 年銷售規模 是人民幣30 億，主要經營項目包括蔬菜水果、豬肉、農副產品，以及飼料。公 司組織結構主要分為四大塊：第一是Ｓ股份有限公司(成立於 1990 年)，主要經 營蔬果市場；其次為儲運有限公司，主要是倉庫；第三是Ｔ超市股份有限公司，
為連鎖生鮮超市；第四則為副食品公司，位於無錫市市中心。除此四大重要事業 版圖外，旗下還有多個附屬企業，包括：調味食品工廠、食品廠、食品有限公司 和蔬菜公司冷藏庫，目前集團員工超過3000 名，資產總值 3.8 億元43。
Ｓ蔬菜公司在計畫經濟時代為無錫市唯一的蔬菜公司，屬於國有企業，負 責供應無錫市市民日常所需蔬菜供給。1990 年，在蔬菜公司之下的無錫市批發 市場（附屬於無錫蔬菜公司，非獨立核算單位）任職的經理Ｚ先生，被安排至Ｓ 蔬菜公司任總經理後，便積極將Ｓ蔬菜公司改制為Ｓ服份有限公司（即表4-1 組 織架構圖中灰色色塊）。1993 年，Ｚ總經理將當時的Ｓ蔬菜公司加入無錫市市場 協會，成為協會的創始會員。自此之後，Ｚ即與市府體改委（後改為發改委）官 員建立良好的合作關係，並藉此逐步帶動Ｓ公司的成長。透過與市府的聯繫，Ｓ
43 根據該公司所提供書面資料整理而成。
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助該公司擊敗其餘競爭對方而在無錫市內取得幾近壟斷的地位，再透過購併競爭 對手的方法，Ｓ公司成為集團公司，而Ｚ總經理也在此過程中逐步晉升至整個Ｓ 集團董事長。此時適逢當時華東地區進行公有制企業的公司化改制，Ｚ董事長遂 於 2000 年時將整個Ｓ集團有限公司改制為民營公司，並在數年前成為無錫市市 場協會的副會長企業44。
二、企業辦協會
Ｓ集團所經營的蔬果市場目前在無錫市的市場占有率超過 90%，在現今無 錫市並不限制外資進入批發市場經營領域的情況下，Ｓ集團之所以能幾乎涵蓋整 個市場，主要關鍵在於在1990 年任職Ｓ蔬菜公司總經理的Ｚ先生。
2001 年，中國入世成功，也就意味著集團即將面對來自國外的競爭，Ｚ董 事長為確保Ｓ集團在無錫市的獨佔地位，分別從個人人際關係及組織制度兩方面 採取了橫向與縱向的應對方式。
首先，Ｚ先生係國營批發市場幹部出身，憑藉對產業的熟悉與個人努力，
加上具備與無錫市市政府官員良好的溝通渠道，使他擁有完整政商人脈。任職Ｓ 股份有限公司總經理之後，Ｚ先生更藉由讓Ｓ股份有限公司（即蔬菜市場）加入 無錫市市場協會的機會，讓Ｓ成為無錫市市政府的重點扶植對象；此後隨著Ｓ公 司的持續壯大，及其透過市場協會而在無錫市經濟發展過程中扮演重要角色，無 錫市市政府因而在數年前提名Ｚ先生參選無錫市市人大常委。
有了人大代表參政議政的權利，表示Ｚ董事長有更多接近政府的個人管 道，Ｚ遂將其個人的政商關係轉化為Ｓ公司的制度性利益。Ｓ股份有限公司從事 的是蔬菜市場的經營，與無錫市數百萬市民每天的生活密切相關，既難以做到壟
44 訪談無錫市市場協會副會長，2005 年 8 月 24 日。
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斷，市政府也不可能給予其壟斷地位，以免出現單一廠商控制價格的情況。但自 從Ｓ加入市場協會後，Ｚ董事長藉由與政府部門的密切關係與良好合作，設法為 Ｓ爭取到政府的政策補貼──返還部分所得稅，這遂讓Ｓ公司在蔬菜市場的經營 中擁有其他競爭者難以比擬的成本優勢。而能夠獲得這項政策補貼的原因在於Ｓ 股份有限公司自願擔任起平抑物價的任務45：
政府之所以支持它，是因為它與政府合作，負起平抑物價的功能。若因 此而虧損的話，它會打報告給政府說明損失，政府便會給予補償，由分管市場 的領導機構負責處理這件事。在過去它還是國營企業的時期，它有義務自動吸 收損失，但是改制之後，現在是能吸引就吸收，不能吸收就寫報告。……針對 這個政府就會給它一些優惠，比如說返還部分所得稅，讓它在不需要哄抬價格 的情況下可以持續擴大規模。這種政府支持的優勢，就讓它容易擊垮對手，因 此對外來者而言，進入很容易，但要站住腳就很不容易。…….前幾年就有一 家很有名的外國連鎖超市想要進入無錫設銷售點，但是很快就放棄。
也就是說，Ｓ股份有限公司擔負起一種在計畫經濟時期看來司空見慣，但 在市場經濟時期則相當罕見的角色，即雖然身為無錫市蔬菜價格的制定者，但會 在某些菜價高漲的時刻以不及成本的價格銷售蔬菜46：
我們有平抑物價的任務，有的時候菜價比較高，像是遇到一些自然災害，
這種時候如果我們一漲價，市民們會心慌，為了安定市面，我們就會虧本 賣。……其實政府的補貼不重要，重要的是這種做法可以獲得政府的好感，對 平常的工作有好處，另一個好處就是可以獲得政策的優惠。
故Ｓ公司之所以願意擔任平抑物價這樣的責任，其最大原因仍在於可與市 政府建立起更緊密的合作關係。而與市場協會案例類似的是，這種與政府部門的 合作關係帶來的，就是公權力的選擇性扶植，而讓Ｓ公司成為無錫市所有蔬菜批
45 訪談無錫市市場協會副會長，2005 年 8 月 24 日。
46 訪談天惠超市股份有限公司總經理，2005 年 8 月 25 日。
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發市場中唯一具有稅賦返還優惠的企業。
在Ｓ集團中實際擔任起平抑物價工作的，是同屬集團的Ｔ超市股份有限公 司。Ｔ超市股份有限公司目前擁有四十多家連鎖店面，網點遍及無錫市城區及城 郊，為無錫市內實力最為強大的連鎖超市企業。作為Ｓ集團公司中的戰略角色，
它提出「豐富供應、傳送放心、平抑價格、實惠百姓」的口號，而Ｓ集團公司為 保證其所提供的蔬菜品質，甚至依據無錫市蔬菜果品行業協會所訂定的蔬菜安全 檢測標準，提出若有任何市民在Ｔ超市買到不潔蔬菜而發生食物中毒，一律賠償 人民幣一萬元47。
經由公權力的加持，讓Ｓ公司確立了在無錫市蔬菜銷售行業中的優勢地位 後，公司開始將控制能力延伸到對貨源端。改革開放以來，無錫市地區的菜農已 不再有將其產品銷往國營蔬菜公司（即Ｓ股份有限公司的前身）的義務，而改將 產品賣給收購價格較高的農貿市場。當時在無錫市內，共有東門、南門、西門、
北門及Ｓ等五個蔬菜批發市場，Ｚ總經理有鑑於客觀環境的改變，認為未來蔬菜 批發市場欲求生存，必須確保貨品來源，遂由已完成企業改制（民營化）的Ｓ股 份有限公司開始建立蔬菜收購管道（即建立「基地」），也就是與農民簽訂收購合 同。由於Ｚ總經理的市場意識，讓Ｓ公司較其競爭對手提前搶到了蔬果來源，使 得擁有廣大供貨來源的Ｓ股份有限公司很快打敗其他四個購銷站，成為當地一枝 獨秀的蔬菜市場。隨後在四個競爭對手無力支持的情況下，Ｚ總經理更適時將其 一一購併，並趁勢成立Ｓ集團有限公司，而Ｚ先生本人也在此過程中逐步升為董 事長48。
不僅於此，Ｓ公司甚至以同樣的模式進入無錫市的水果市場，再次靠著建
不僅於此，Ｓ公司甚至以同樣的模式進入無錫市的水果市場，再次靠著建